55
Для того чтобы детально разобраться в вопросе влияния достижения цели
на премию, которую сотрудник получит, необходимо подробно рассмотреть
типовую формулу премирования за результаты достижения КРI (без учета
подоходного налога):
Совокупный доход=Оклад+30%хОклад(К1хВесК1+К2хВесК2+...), (1)
где
(К1х Вес К1+ К2 х ВесК2 + …) - данная формула является интегральным
выражением, и ее итоговое значение информирует о проценте или
коэффициенте выполнения целей через КРI.
К1 - поправочный коэффициент, зависящий от степени выполнения
сотрудником КРI и рассчитывается на основе шкалы премирования;
Вес К1 - это вес, зависящий от степени важности показателя в общем
количестве показателей одного ответственного. Сумма весов КРI в формуле
расчета составляет 100%;
Оклад - базовая заработная плата согласно штатному расписанию;
30% х Оклад - это база для расчета максимальной премии. Для разных
групп сотрудников значение базы варьируется от 25% до 100% от оклада (для
данного примера взят 30-процентный размер премии, который умножается на
базовый оклад сотрудника).
Для того чтобы определить целевые значения, при которых будет
выплачиваться премия за каждый КРI, используют шкалу премирования. Она
устанавливает, при каком проценте или коэффициенте выполнения КРI
получает значение поправочный коэффициент К1, К2, К... для типовой
формулы премирования. Шкала премирования дает возможность избежать
необходимости выплачивать часть премии за выполнение КРI, если его
значения недопустимы, и в то же время позволяет повышать значение, если
план перевыполнен.
56
Таблица 7.
Шкала для оценки выполнения каждого КРI
Формула
Название KPI: выполнения плана работ
Факт/План х
100%
до
92%
от
92%
до
95%
от 95%
до 98%
от 98%
до
100%
от
100%
до
105%
от 105%
до
125%
от
125% и
далее
К1
0
0,4
0,7
1,0
1,2
1,3
1,0
К1 (табл.8) - поправочный коэффициент, зависящий от процента или
коэффициента выполнения сотрудником КРI.
Процент выполнения КРI определяется как деление фактического
значения КРI на плановое. Коэффициент выполнения КРI определяется как
деление фактического значения КРI на плановое без умножения на 100%
(применяется, когда сам КРI определяется в %) (табл.8).
Таблица 8.
Определение % соотношения премии по результатам КРI и
оклада в структуре совокупного дохода работника в зависимости от
выполнения и участия в деятельности предприятия
Деятельность предприятия/Элемент
совокупного дохода
Оклад
Переменная
часть (по
результатам KPI)
Основная деятельность предприятия
30%
70%
Поддерживающая деятельность
предприятия
50%
50%
Управленческая деятельность предприятия
70%
30%
На ООО «Фрутас» используется только один поправочный коэффициент
(К1).
Типичные трудности при разработке:
Как показывает практика, свыше 80% участников обучения по Balanced
Scorecard и КРI не знают, или не до конца понимают, как правильно ставить и
контролировать цели, чем цель отличается от задачи или проекта. Данная
проблема эффективно решается путем проведения корпоративного обучения,
рабочих встреч и прочих мероприятий для ключевых работников по данному
вопросу.
Система управления по целям позволяет систематизировать процесс
управления за счет определения целей и формирования общего видения целей,
57
дает возможность провести оценку эффективности деятельности, ориентирует
на результат.
Первый шаг для внедрения системы управления по целям на
предприятии: определение целей предприятия, затем их декомпозиция до
уровня подразделений, отделов, работников. При этом постановка целей даже
на нижних уровнях предприятия происходит в соответствии с полным
пониманием целей, поставленных перед руководителем, в соответствии с
целями, стратегией организации.
Рассмотрим таблицы целей главного инженера и коммерческого
директора (табл.9, табл. 10).
Таблица 9.
Таблица целей коммерческого директора
Основные цели
Дата
Вес
Требуемая
поддержка
Выполнение
Результат
1
Выполнение
плана по
продажам
50
100%
54%
2
Повышение
показателя
продаж
30
92%
26%
3
Качественно
выполненная
работа
20
94%
30%
100
Выполнение
110
Определяется дата выполнения целей. Она может быть различна в
зависимости от должности работников, подразделения: месяц, квартал, год.
58
Таблица 10.
Таблица целей главного инженера
Основные цели
Дата
Вес
Требуемая
поддержка
Выполнение
Результат
1
Уменьшение
количества
претензий от
клиентов
30
100%
37%
2
Соблюдение
требований по
качеству
20
100%
36%
3
Отсутствие
долгосрочных
несоответствий
10
100%
20%
100
Выполнение
93%
Вес = значимости цели для предприятия.
Система премирования в системе управления по целям.
Непосредственный руководитель оценивает степень достижения целей
согласно установленным критериям. Полученная оценка интегрируется с
оценкой деятельности подразделения, которая, в свою очередь, соотносится с
оценкой работы компании.
Таким образом, премия сотрудника на 60% зависит от выполнения
личных целей +30% от выполнения целей отдела +10% от достижения целей
предприятия.
Таблица 11.
Зависимость премии от целей на предприятии
Позиция
персональные
цели
Цели
отдела
Цели предприятия
Генеральный
директор
100%
Главный
инженер
70%
30%
Коммерческий
директор
Финансовый
директор
60%
30%
10%
Допустим, что предприятие выполнило цели на 100%, тогда с учетом
выполнения целей подразделения/отдела, целей работника процент
премиальных составит:
59
Таблица 12
Расчет премии в зависимости от целей предприятия
Позиция
Персональные
цели
Цели
отдела
Цели
предприятия
Всего
Генеральный
директор
100%
100%
Главный инженер
70*110%
30*100%
107%
Коммерческий
директор
Финансовый
директор
60*93%
30*110%
10*100%
98,8
Дана зависимость премии от целей позволяет стимулировать
руководителей не только на выполнение целей своего собственного
подразделения, но и целей предприятия, страхует предприятие от ситуации,
когда отдельные сотрудники выполняют цели на 100% или перевыполняют, а у
предприятия не хватает финансовых ресурсов, чтобы выплатить данные
премии.
Важно определить категории премирования, можно разделить персонал
на 3 категории:
А – управленческие (руководители);
Б – обеспечивающие (приносящие прибыль);
В – поддерживающие.
В зависимости от категории устанавливаем процент премирования,
например:
Для группы А – 100% от оклада;
Б – 50% от оклада;
В – 30% от оклада.
Учитывая специфику деятельности ООО «Фрутас», можно
предположить, что внедрение данной системы в первый год ее
функционирования даст увеличение оплаты труда, в результате можно
предположить, что повысится производительность труда работника. Она
включает в качестве элементов: совершенствование системы оплаты труда и
премирования, предоставление возможности персоналу участвовать в
собственности и прибылях предприятия.
60
Рассчитаем экономическую эффективность внедрения системы на ООО
«Фрутас».
При окладе начальника Главного инженера- 27 тыс.руб. и уровне
премирования 50% от оклада его переменная часть составит:
27*50*98,8=13333,8 руб.
В результате уровень мотивации и ответственности управленцев и
работников предприятия возрастет.
Следовательно, за счет получения премии работником предприятия,
увеличится выручка от работ (услуг) примерно на 30%, в результате возрастет
эффективность деятельности персонала.
Таким образом, использование технологий, описанных в впускной
квалификационной работе, позволит предприятию работать более эффективно,
более рационально управлять ресурсами, вследствие чего будут постоянно
расти доходы и прибыльность предприятия.
61
Заключение
Из рассмотренных теорий мотивации, можно сделать следующие выводы.
Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того,
что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных
рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром
их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека,
руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие
потребности посредством такого образа действий, который способствует
достижению целей всей организации.
В итоге можно сделать вывод, что руководителю, нужно тщательно
наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные
потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются,
то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет
эффективно работать все время.
Согласно теории Герцберга, когда людей просят описать ситуации, когда
им бывало хорошо или плохо после выполнения работы, то они инстинктивно
связывают благоприятные ситуации с ролью своей личности и объектов,
которые они контролируют, а неблагоприятные - с ролью других людей и
вещей, которые объективно от опрашиваемых на зависят.
Суммируя результаты обзора исследования, посвященного теории
Герцберга, нужно отметить, что один и тот же фактор может вызвать
удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и
наоборот. Таким образом, и гигиенические факторы, и мотивирующие могут
являться источником мотивации и зависит это от потребностей конкретных
людей. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать
разных людей будут разные факторы. На ООО «Фрутас» работники, в
основном, на предприятии характеризуют свою работу как мотивация, а не
удовлетворение.
62
Теория ожидания очень удобна для обнаружения слабых мест на ООО
«Фрутас». Использование на основе этой теории опросников, бланков и
графиков, выявляются значимые факторы и их взаимосвязи, дает менеджеру по
персоналу хороший инструмент для разработки программ мотивации
сотрудников. Несмотря на то, что исследование, проведенное на ООО
«Фрутас», раскрыло много проблем, оно также дало много позитивной
информации. Например, выяснилось, что 70% персонала и дальше собираются
работать на предприятии.
Основной вывод теории справедливости на предприятии состоит в том,
что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое
вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.
Отметим, однако, что восприятие и оценка справедливости носит
относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими
сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций,
выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у
сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за
того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу получает
больше), будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует
такая разница. Надо пояснить, например, что более высокооплачиваемый
коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом,
позволяющим ему производить больше. Если разница в вознаграждениях
обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить
сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет
уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.
В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у
сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм
выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и
заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле
нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то
(как это следует из теории ожидания) предприятие рискует потерять
63
положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное
с продвижением по службе.
Один из наиболее важных выводов Портера-Лоулера состоит в том, что
результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно
тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под
влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что
удовлетворение, ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря
другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер,
напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению
и, по-видимому, способствует повышению результативности.
Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и
Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного
удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла
основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что
мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных
связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие
понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение
и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.
Предложенные системы мотивации достаточно хорошо демонстрирует
индивидуальные различия работников предприятия при выполнении своих
должностных обязанностей.
Оценка труда обеспечивает руководителей ООО «Фрутас» необходимой
информацией в области принятия управленческих решений, поскольку дает
возможность принять обоснованные решения в отношении размеров
вознаграждение. Оценка также может являться эффективным методом
улучшения взаимоотношений между руководителем и работниками.
Мотивационный эффект от внедрения системы мотивации труда
заключается в том, что заработок работников предприятия будет зависит как от
их личного трудового вклада в результаты, отношение к труду, так и от итогов
финансово – хозяйственной деятельности всего предприятия.
64
Следовательно, основное значение системы мотивации заключается в
том, чтобы стимулировать производственное поведение работников
предприятия, направив его на достижение стоящих перед ним стратегических
задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со
стратегическими задачами предприятия.
Таким образом, использование технологий, описанных в работе, позволит
предприятию работать более эффективно, более рационально управлять
ресурсами, вследствие чего будут постоянно расти доходы и прибыльность
предприятия.