45
лишь 40%. Это может быть связано с тем, что достаточно высокий уровень
оплаты труда остается по-прежнему основным мотиватором для сотрудников
(рис.5).
Выявлена связь между возрастом и стажем работы и приоритетными
стимулами В (стремление к карьерному росту, р=0,04), а также стимулом К
(стаж работы и опыт практической работы, р=0,047). Карьерный рост как
приоритетный стимул, оказался более предпочтительным для более молодых
сотрудников. Саж работы и опыт практической работы значительно чаще
выбирают сотрудники от 25 лет и старше.
60%
40%
90%
10%
15%
5%
70%
10%
15%
15%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Ориентир А Стимул В Стимул К Вознаграждение А Вознаграждение Е
Гистограмма 1 Гистограмма 2 Гистограмма 3
Рисунок 5. Мотивационные предпочтения сотрудников ООО
«Фрутас» в зависимости от образования
При рассмотрении вопроса о том, что должно учитываться при
определении уровня вознаграждения 70 % сотрудников выбрали показатели -
личный вклад работника и коллективный вклад.
Установлена тенденция к связи между возрастом сотрудников и
ориентиром В - самооценкой - (р=0,06), стимулом Г- ориентацией сотрудника
преимущественно на содержание работы и оплату труда (р=0,097), стимулом К-
ориентацией сотрудников на общественную значимость труда , статусные
46
ценности и призвание (р=0,04), удовлетворенностью вознаграждением Б-
(р=0,059). Так, 50% работников считают себя ценными сотрудниками для
организации (как правило, старше 25 лет) и 50% - стремятся к этому (от 17 лет
и старше). Это легко объяснимо, так как по прежнему, в начале
профессиональной карьеры сотрудники пытаются себя зарекомендовать и
проявить. Стимул Г является приоритетным для 70% сотрудников, что опять же
связано с деньгами как одним из основных мотиваторов и средством к
существованию (удовлетворению первичных потребностей) Для стимула К
приоритеты были определены следующим образом: на общественную
значимость ориентируется 10% сотрудников; на статусные ценности – 20% и
призвание -15%.
В целом удовлетворены стимулированием труда – 90% сотрудников.
(рис.6).
В целом проведенное исследование является лишь одним из начальных
этапов исследования системы мотивации в организациях и позволяет получить
лишь ориентировочную информацию. Однако на основе нее могут быть
сформулированы предложения по совершенствованию системы мотивации в
организации.
Как уже было сказано ранее, 100 из сотрудников ответили на вопросы
анкеты.
47
50%
50%
70%
25%
20%
10%
90%
10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Ориентир В Стимул Г Стимул К Вознаграждение Б
Гистограмма 1 Гистограмма 2 Гистограмма 3
Рисунок 6. Мотивационные предпочтения сотрудников ООО
«Фрутас» в зависимости от возраста и стажа работы.
Результаты данного анкетирования представлены в сводной таблице.
(Приложение 3).
Таким образом, мы видим, что большинство сотрудников более
заинтересовано в реализации (удовлетворении) первичных потребностей.
Практика показывает, что это справедливо.
В рамках нашего исследования мы провели анкетирование по методу
Маслоу, предложенному М.Портером. Суть анкетирования заключается в
выявлении нужд сотрудников и их удовлетворенности. Результаты
анкетирования представлены в Приложении 4.
Результаты анкетирования свидетельствуют, что нужды в порядке
важности расположились следующим образом: безопасность, уважение,
автономия, социальные, самореализация и удовлетворенность представлена
следующим образом: наиболее удовлетворены следующие группы
потребностей – автономия, самореализация, социальные, уважение и
безопасность.
48
Таким образом, результаты анкетирования еще раз подтвердили, что
основными потребностями доминирующими у сотрудников ООО «Фрутас»
являются потребности в безопасности, т.е. основным мотиватором остается
заработная плата.
Результаты исследования подтверждают току зрения Герцберга - теория
мотивации срабатывает только в том случае, когда полностью удовлетворены
факторы условий труда и Маслоу- человек не может думать о вторичных
потребностях, если у него не удовлетворены первичные потребности.
Мотивация играет важнейшую роль в структуре организации. Она
пронизывает все сферы организационных взаимодействий, ее можно
представить в качестве кровеносной системы организации, которая позволят
всем остальным органам нормально функционировать, снимая противоречие
между общественными и индивидуальными потребностями в организации, она
исполняет такие значимые функции в организации, как интеграционная,
обучающая и адаптирующая.
Работников предприятия существующая система мотивации труда
устраивает, поэтому нет смысла менять успешно внедренную и укоренившуюся
систему. Но устранение ряда недостатков, которые были также отмечены
работниками предприятия в ходе опроса, может сделать данную систему более
совершенной.
Проведённое исследование, посвящённое совершенствованию системы
мотивации, даёт основание для следующих выводов:
Состояние трудовой мотивации можно охарактеризовать следующими
основными признаками: общая трудовая пассивность, низкая значимость
мотивов труда, служебного, профессионального и квалифицированного роста,
желание иметь стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую
необходимый уровень потребностей, но с низкой интенсивностью труда, не
требующую постоянного квалификационного труда. Такое состояние
мотивации персонала и выражает кризис труда.
49
Системы мотивации и стимулирования труда используются как
инструмент в определении поведения работников на производстве, его
ценностных установок, в конечном итоге для отбора работников по
личностным характеристикам, которые играют важную роль в политике кадров
на предприятиях.
Через осознание трудовых мотивов человеком происходит осознание
необходимости и важности включения его в какую-либо из сфер
общественного производства; поиск профессии, соответствующей его
жизненным планам, целевым установкам и функциональным возможностям.
Мотивационный эффект от внедрения системы мотивации труда
заключается в том, что заработок работников предприятия будет зависит как от
их личного трудового вклада в результаты, отношение к труду, так и от итогов
финансово – хозяйственной деятельности всего предприятия.
Научные системы мотивации и стимулирования позволяют лишь
определить поведение работников в определённой производственной ситуации
на предприятии, что играет большую роль при отборе работников по их
личностным характеристикам, но не помогает эффективно определить оплату
или вознаграждение работника за его труд.
Следовательно, основное значение системы мотивации заключается в
том, чтобы стимулировать производственное поведение работников
предприятия, направив его на достижение стоящих перед ним стратегических
задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со
стратегическими задачами предприятия с целю улучшения его финансового
положения.
Как видно из анализа материального и морального стимулирования
работников предприятия, в основе организации заработной платы на
предприятии заложен мотивирующий механизм, когда заработная плата
зависит от оценочных коэффициентов. Также по результатам работы
выплачивается премия. Помимо этого за особые трудовые заслуги
осуществляется моральное поощрение в виде присуждения званий, почетных
50
грамот, объявления благодарности и т.д. Т.е. на предприятии в полной мере
присутствует традиционные методы стимулирования работников, хотя и с
некоторыми недостатками.
Работников предприятия существующая система мотивации труда
устраивает, поэтому нет смысла менять успешно внедренную и укоренившуюся
систему. Но устранение ряда недостатков, которые были также отмечены
работниками предприятия в ходе опроса, может сделать данную систему более
совершенной.
51
Глава 3. Совершенствование организации мотивации труда
персонала в ООО «Фрутас»
3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации в
ООО «Фрутас»
Как видно из анализа материального и морального стимулирования
работников предприятия, в основе организации заработной платы на
предприятии заложен мотивирующий механизм, когда заработная плата
зависит от оценочных коэффициентов. Также по результатам работы
выплачивается премия. Помимо этого за особые трудовые заслуги
осуществляется моральное поощрение в виде присуждения званий, почетных
грамот, объявления благодарности и т.д. Т.е. на предприятии в полной мере
присутствует традиционные методы стимулирования работников, хотя и с
некоторыми недостатками.
Работников предприятия существующая система мотивации труда
устраивает, поэтому нет смысла менять успешно внедренную и укоренившуюся
систему. Но устранение ряда недостатков, которые были также отмечены
работниками предприятия в ходе опроса, может сделать данную систему более
совершенной.
Поэтому мы предлагаем усовершенствовать организацию мотивации
труда на предприятии следующим образом.
Нашим предложением выступает разработка системы оценки работников
на основе коэффициента трудового вклада.
В целях усиления заинтересованности рабочих в повышении
эффективности производства и труда в ООО «Фрутас» мы предлагаем
применять в практике деятельности предприятия коэффициент трудового
вклада (КТВ), который является корректирующим элементом системы
мотивации труда, он учитывает индивидуальную результативность работника в
течение месяца, за который начисляется заработная плата.
На основе КТВ производится корректировка оценки долевого участия
работника в общих результатах труда. КТВ представляет собой совокупный
52
результат оценки факторов, характеризующих отклонения в работе
конкретного работника в лучшую или худшую сторону относительно
стандартного выполнения должностных (профессионально-квалификационных)
обязанностей и соответствующих им результатов работы. Факторы,
повышающие и понижающие значение базового КТВ в общие результаты труда
представлены в таблице 6.
Таблица 6.
Предельные уровни повышающих и понижающих факторов
КТВ
Наименование факторов
Предельные
уровни факторов
1. Повышающие КТВ
1.1. Внесение и реализация предложений, способствующих
развитию бизнеса предприятия
0,5 – 1,0
1.2. Выполнение дополнительных функций. Заданий руководства
0,3 – 0,5
1.3. Высокая результативность работы
0,5 – 0,8
1.4. Эффективное руководство вверенным подразделением (для
руководителей)
0,5 – 0,8
1.5. Высокое профессиональное мастерство, обеспечивающее
более высокую производительность труда при высоком качестве
работы
0,1-0,5
1.6. Проявление инициативы в рациональной организации труда
0,1-0,5
1.7. Проявление инициативы в повышение эффективности
производства
0,1-0,5
1.8. Досрочное и качественное выполнение текущих обязательств
0,1-0,3
2. Понижающие КТВ
2.1. Неэффективное руководство вверенным подразделение (для
руководителей)
0,2 – 0,5
2.2. Неудовлетворительные результаты работы, неполное и/или
некачественное выполнение должностных функций
0,3 – 1,0
2.3. Неоптимальное использование рабочего времени,
неэффективность
0,2 – 0,5
2.4. Уклонение от выполнения срочных заданий, от участия в
разрешении сложных (конфликтных) ситуаций в работе, помощи
в работе, помощи в работе молодым специалистам
0,1 – 0,5
2.5.Нарушение внутреннего трудового распорядка,
технологической дисциплины, требований по охране труда,
технике безопасности
0,5 – 1,0
2.6. Нарушение правил производственной санитарии и гигиены, и
других правил
0,1 – 0,3
2.7. Разглашение сведений, ставших известными работнику, в
связи с исполнением им должностных обязанностей и
составляющих государственную, коммерческую, служебную
тайну
0,5 до1,0
2.8. Нанесение материального ущерба предприятию (в том числе
ущерба. Возникшего у предприятия в результате причинения
ущерба иным лицам)
0,5-1,0
2.9. Невыполнение производственных заданий начальника
подразделения или сменного начальника
0,5-1,0
При хороших результатах работы, выполнении целей и задач на
качественном уровне и отсутствии упущений в работе КТВ работника
53
равняется 1,0 и является стандартной величиной. Руководителем в конце
расчетного периода определяется расчетный КТВ каждому работнику с учетом
понижающих/повышающих факторов путем сложения базового КТВ с
абсолютными величинами: понижающих со знаком (-) и повышающих со
знаком (+) факторов. Корректировка базового КТВ для работников
структурных подразделений производится в пределах от 0 до 2,0, т.е.
максимальная величина расчетного КТВ не должна превышать 2,0 с учетом
всех повышающих факторов, а минимальная величина может равняться 0 с
учетом всех понижающих факторов.
Руководителями структурных подразделений формируются предложения
об установлении КТВ подчиненным работникам в форме рапорта по
распределению текущей премии с учетом КТВ, который согласуется с
руководителем функционального блока и направляется на утверждение
директору. Директор может провести корректировку КТВ работникам, в том
числе и руководителям структурных подразделений. Утвержденные КТВ
работникам направляются в отдел по работе с персоналом предприятия до 10-го
числа месяца, следующего за отчетным. Сумма поощрительного фонда с
применением факторов, повышающих/ понижающих значений КТВ отдельным
работникам, может превышать базовый размер поощрительного фонда.
Следует отметить, что введение КВТ для работников является движущим
стимулом к повышению производительности труда.
3.2. Внедрение системы мотивации ориентированной на цели бизнеса
Исследование системы мотивации предприятия показало, что основным
мотиватором для сотрудников является заработная плата. Следовательно, для
того чтобы получить максимальную отдачу от деятельности своего персонала,
руководству фирмы необходимо разработать гибкую систему оплаты труда,
основываясь на всех применимых к ней теориях мотивации. Необходимо
разработать такую программу мотивации, которая максимально эффективно
54
будет воздействовать на все аспекты деятельности сотрудников фирмы и
позволит достичь максимального результата. При построении такой системы,
как уже отмечалось, необходимо учитывать то, что большая часть сотрудников
ориентируется при выполнении своих должных обязанностей
преимущественно на оплату труда. Здесь так же следует отметить, что при
анкетировании 90% сотрудников отметили полную удовлетворенность
существующей системой оплаты труда и непосредственно своей заработной
платой, однако руководство фирмы считает, что уровень выплачиваемого
вознаграждения не соответствует уровню затрачиваемых усилий работниками.
В большей степени это касается сотрудников отдела продаж и логистики. Это
говорит о том, что существующая система премирования не эффективна и не
дает желаемого результата.
Нашим предложением выступает внедрение системы мотивации
ориентированной на цели бизнеса.
Мотивация (денежное стимулирование) на базе КРI является
материальным мотиватором, построенным на стратегических целях
предприятия.
В отличие от фиксированной заработной платы (оклада) переменная часть
на базе КРI стимулирует как более качественное выполнение «Плана работ», то
есть функциональных обязанностей, так и выполнение стратегических целей
предприятия.
Система мотивации сотрудника, ориентированная на стратегию, в
конечном итоге состоит из набора КРI, за которые он отвечает, и оценка их
выполнения влияет на итоговую премию.
Рекомендуемое количество КРI для разных категорий персонала:
- 7-12 на уровне руководства предприятия и подразделений (у каждого);
- 5-7 для руководства отделов;
- 3-5 для каждого сотрудника, одним из которых, как правило, является
«Процент выполнения плана работ» и «Выполнение стандартов
компании».