74
адаптационных, обучающих и мотивирующих мероприятий, как правило, дает
хороший результат. Используемая форма контроля охватывает не только
знания, навыки и мотивацию сотрудников, но и благодаря вовлечению
руководителей и других сотрудников, служит продвижению идей внутри ООО
«Термокит».
При формировании комфортного социально-психологического климата
необходимо осознание роли руководителя ООО «Термокит», которая
заключается в сплочении членов коллектива и направлении их деятельности.
От него требуется тесное личное общение с ближайшим окружением. При этом
выявляются и играют организующую роль его личные качества, умение владеть
ситуацией, принимать решения, брать на себя ответственность, делать верный
политический выбор (людей, проблем, первоочередных задач).
Любая компания изначально формируется для выполнения какой-либо
задачи, поэтому представляется вполне естественным, что такая характеристика
как тип совместной деятельности, определяющая структуру, сложность и
нестандартность решаемой задачи, рассматривается в качестве одной из
главных в образовании команды. Умение работать в команде фирмы
определяется, во-первых, готовностью сотрудников компании овладевать
разными командными ролями, а, во-вторых, готовностью принимать
особенности ролевого «исполнения» своих коллег.
Таким образом, генеральному директору организации и линейному
менеджеру необходимо формировать оптимальную среду компании, где
культивируется командная работа, рационально используются имеющиеся
ресурсы, снижается количество и острота противоречий между работниками,
путем развития доверия и делегирования полномочий.
Для установления более близких отношений работников ООО
«Термокит», первоначально необходимо провести корпоративный тренинг,
целью которого является обсуждение миссии и стратегических целей
компании; консолидация участников, их коммуникативное и эмоциональное
объединение; усиление влияния руководителей на атмосферу в компании и
75
отношение с сотрудниками; открытое обсуждение позиций всех участников, их
отношения к работе в компании; получение руководством разносторонней
обратной связи от персонала, в частности, о причинах удовлетворенности или
недовольства сотрудников; выражение позиций практически всех участников,
их отношения к работе в ООО «Термокит».
В системе мотивации труда работников ООО «Термокит» необходимо
использовать следующие элементы поощрений и порицаний: Витрина успеха,
вымпелы и кубки лучшему работнику компании. Критерии присуждения
должны быть объективны и известны всем: легенды компании, информация о
сотрудниках, давно работающих в торговой фирме и внесших значительный
вклад в ее становление и развитие. Похвала, вручение грамот, например, на
общих собраниях и корпоративных праздниках, можно даже с привлечением
членов семей работников фирмы; листок позора, с информацией о тех, кто
допустил сбои в работе, нарушил стандарты работы или обслуживания,
принятые в ООО «Термокит». Листок позора дает формализованную обратную
связь и позволяет учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии лучше
шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию
работников.
В рамках удовлетворения потребностей персонала ООО «Термокит»
рекомендуется:
предлагать своим подчиненным более конструктивную и
содержательную работу;
обеспечивать работников стабильной и положительной обратной связью
с результатами работы;
высоко оценивать и не забывать поощрять сотрудников организации за
достигнутые показатели в трудовой деятельности, а также по результатам
плановых и внеплановых итоговых, отчетных, представительских и иных
мероприятий;
привлекать подчиненных работников к формулировке целей и принятию
ответственных решений;
76
делегировать подчиненным дополнительные права и расширить их
полномочия;
продвигать подчиненных по служебной лестнице, предусмотрев для них
как вертикальный карьерный рост, так и горизонтальные перемещения в рамках
возможностей штатной расстановки организации;
обеспечить обучение работников организации, что повысит уровень их
профессиональной компетентности;
обеспечивать подчиненных работников возможностями для обучения и
развития, которые позволили бы максимально и на перспективу задействовать
их потенциал;
давать подчиненным сотрудникам важную и сложную работу, которая
потребует от них полной самоотдачи;
поощрять подчиненных за успехи в трудовой деятельности и
способствовать развитию у них творческих способностей.
Необходимо отметить, что для предотвращения административного
произвола и стимулирования работников ООО «Термокит» посредством
эффективного организационного поведения самую важную составляющую
образует профессиональная и социально-психологическая подготовка
управленческого персонала. Требования в этом отношении к руководителям
фирмы и, соответственно, претворение их в управлении будут служить основой
для использования представлений безопасного положения нематериальных
стимулов для работников ООО «Термокит».
Выводы по главе 3
Анализ мотивирующих факторов трудовой деятельности выявил, что
возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия является ведущим.
Фактор «Возможность профессионального роста». Высокая заработная плата и
благоприятные условия труда на втором месте.
Наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального
стимулирования и возможности профессионального роста. Эти два фактора
77
взаимосвязаны, так как возможность материального стимулирования возникает
вследствие повышения производительности труда, а повышение
производительности труда возможно за счет повышения профессионализма.
Разработаны предложения о дополнительных методах материального и
нематериального стимулирования сотрудников. Рассмотрены методы
мотивации персонала, возможные для применения в ООО «Термокит».
78
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Мотивация представляет собой состояние личности, определяющее
степень активности и направленности действий человека в конкретной
ситуации. Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость
что-то сделать, побуждение к какому-либо действию.
Сравнительный анализ мотивационных систем, применяемых на
предприятиях (фирмах) многих стран наглядно показал, что каждая в
отдельности модель мотивации не имеет адекватных признаков и существенно
отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно
считать вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть
какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно
применяться без учета специфики развития каждого предприятия, а тем более
отдельного государства в целом. Даже в условиях централизованного
управления экономикой, когда тарифная и премиальная системы были строго
регламентированы, отдельные предприятия находили и разрабатывали свои
модернизированные системы мотивации, побуждавшие работников
конкретного предприятия трудиться более эффективно и качественно, хотя
инновации в этой области происходили, как правило, при условии
предоставления им определенных правовых преимуществ в порядке
эксперимента.
Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить
потребности (получить определенные блага) посредством трудовой
деятельности. В структуру мотива труда входят:
– Потребность, что хочет удовлетворить работник;
– Благо, способное удовлетворить эту потребность;
– Трудовое действие, необходимое для получения блага;
– Цена – расходы материального и морального характера, связанные с
осуществлением трудового действия. Для формирования трудовой мотивации
наибольшее значение имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм
79
и ценностей, что придают смысл всей дальнейшей трудовой деятельности,
определяющих образ жизни.
Материальное поощрение - это всего лишь внешний стимул по
отношению к работе, т. е. внешняя цель. Поэтому многие руководители, не
знающие такой закономерности действия стимулов, видят только в
материальном вознаграждении мотивирующую силу труда. Материальное
вознаграждение будет действовать как стимул только тогда, когда оно будет
постоянно увеличиваться.
У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же
мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и
связанная с ней мотивация как система побудительных сил. Исходя из знания
мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную
тактику поведения при решении определенной управленческой задачи,
сознательно проявляя при этом активность и, стремясь достичь поставленной
цели.
Руководство организации не имеет выраженной программы действий в
отношении мотивации персонала. Вся мотивационная работа сводится к
ликвидации негативных ситуаций, возникших на предприятии.
Совершенствование системы мотивации стимулирования работников
должно включать в себя материальное и моральное стимулирование.
Система материального стимулирования должна быть прямо основана
на зависимости вознаграждения работника от роста полученной прибыли
предприятия, от результатов конкретного работника в количестве и качестве
произведенной продукции, от его участия в нововведениях.
В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации
персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда
требует больших затрат. Сложность здесь заключается в том, чтобы правильно
определить ту долю фонда оплаты труда, которая предназначена для
регулярных выплат, при этом оставив достаточно средств для дополнительных
выплат. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании.
80
Эффективность их работы определяет результат деятельности организации.
Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда
работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших
результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут
каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие
условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи. У
одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь
постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней
мотивация как система побудительных сил.
ООО «Термокит» это юридическое лицо, реализующее в соответствии с
ежегодным бизнес-планом, определяющем порядок, сроки и затраты, товары в
оптовой и розничной сетях в сфере отопительного, насосного и иного
оборудования, связанного со строительством, в том числе на договорной
основе.
Показателем эффективной работы организации является увеличение
прибыли по всем показателям, так в 2016 году прибыль возросла в 3,5 раза до
1 млн. 300 тыс. руб. (366 тыс. руб. – 2015 год). Выручка компании возросла на
93% и составила в 2016 году 80,62 млн. руб. В свою очередь прибыль от продаж
компании выросла на 137,82%, достигнув суммы 849 тыс. руб.
При имеющейся организационной структуре ООО «Термокит» имеет
достаточный кадровый потенциал.
В своей деятельности ООО «Термокит» успешно использует
одновременно несколько видов мотивации работников. К ним относится как
материальные, так и нематериальные методы мотивации.
Разработаны предложения о дополнительных методах материального и
нематериального стимулирования сотрудников. Рассмотрены методы
мотивации персонала, возможные для применения в ООО «Термокит».
Анализ мотивирующих факторов трудовой деятельности выявил, что
возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия является ведущим.
81
Фактор «Возможность профессионального роста». Высокая заработная плата и
благоприятные условия труда на втором месте.
Наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального
стимулирования и возможности профессионального роста. Эти два фактора
взаимосвязаны, так как возможность материального стимулирования возникает
вследствие повышения производительности труда, а повышение
производительности труда возможно за счет повышения профессионализма.
Разработаны предложения о дополнительных методах материального и
нематериального стимулирования сотрудников. Рассмотрены методы
мотивации персонала, возможные для применения в ООО «Термокит».
82
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Андрeeва И.В., Кoшeлeва C.B., Спивак В.А. Управление
персоналом.- СПб.: Олма-Прeсс, 2013. – С. 234.
2. Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом
организации. М., 2013. С. 405
3. Благих И.А., Дубянский А.Н. История экономических учений.
Учебник для академического бакалавриат / Благих И.А., Дубянский А.Н. – М.:
Юрайт, 2015. - С. 72-84.
4. Веснин В. Р. Менеджмент. - М.: Проспект, 2011. – с.272.
5. Виxанский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.:
Гардарика, 2012. – С. 296.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учеб. / О.С. Виханский,
А.И. Наумов. - 5-е изд., - М.: ИНФРА-М, 2014. –576 с.
7. Дуракова И.Б., Волкова Л.П., Кобцева Е.Н., Полякова О.Н.,
Стадниченко Л.И., Талтынов С.М. Управление персоналом: Учебник. – М.:
Инфра-М, 2009. – 570 с.
8. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 5-е
изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2012. – С.68
9. Егорычева Е.В., Лукичева Л.И. Менеджмент организации. Теория и
практика. Учебник М.: Омега-Л, 2014 г. – 448 с.
10. Кибанoв А.Я. – Управление персоналом организации. Практикум.
Учeб. пoсoбиe. (2-e изд., пeрeраб. и дoп.) – М.: ИНФРА-М, 2014. – С.365.16.
11. Кибанoв А.Я., Дуракoва И.Б. Управление персоналом организации.
Отбор и оценка при найме, аттестация. - М.: Экзамен, 2013. - 417 с.
12. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М,
2011. – с.217
13. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых
отношений. 2-е издание. М.: Инфра-М, 2012. – 368 с.