54
предполагаемый конечный результат своего труда. Поднять степень
целостности работы возможно путем его разложения на дополнительные или
второстепенные задания, назначив для их подготовки и завершения различных
исполнителей;
Важность работы. Сущность такого параметра заключается в том, что
члены трудового коллектива предполагают примерное назначение результатов
собственной работы, что придает им уверенности в том, что их работа
действительно обладает определенной степенью важности. Такое
перспективное восприятие своего труда в некоторой степени обеспечивает
мотивацию к досрочному завершению поставленных задач без ущерба качеству
итоговому результату. Особенностью рассматриваемого параметра работы
является его тесная связь с ценностной оценкой персонала своего труда. Это
ставит в некую зависимость впечатления от работы, степень удовлетворения от
ее выполнения и непосредственно ее отождествление с тем, что она является
по-настоящему важной и нужной.
Автономия. Данный параметр призван наглядно изобразить свободу,
возможность абстрагироваться и независимость персонала при завершении той
или иной работы и действий, осуществляемых в целях достижения конечной
цели, на основании соответствующего графика. Дело в том, что деятельность
среднестатистического работника сводится к постоянному решению задач и
выполнения заданий различного уровня ответственности. Делегирование таким
менеджером полномочий по решению некоторых проблемных вопросов в
пользу подчиненным сотрудникам имеет двойственное значение, так как вектор
инициативы управленца обладает двойственным характером, позволяя ему не
только сконцентрироваться на выполнении наиболее сложных действий, но и
мотивирует подчиненный состав отнестись к подобного рода ответственным
поручениям максимально внимательно. Важно понимать, что при отсутствии
целостности невозможна и автономия, потому что не исключается нарушение
общей координации выполнения отдельных действий. Более того, величина
уровня автономии зависит от человека. Для большинства работников
55
организации существует свои собственные рациональные границы автономии,
позволяющие им достаточно эффективно прочувствовать персональную
ответственность без и, при этом, исключающие какие-либо стрессовые
ситуации.
Обратная связь. Существуют две разновидности обратной связи:
внешняя и внутренняя. Внешняя заключается в отдаче от конечного
потребителя после оценки качества продукции. Внутренняя исходит
непосредственно от работы. Важность обратной связи невозможно
переоценить, ведь работникам нужно как-то понимать то, насколько
качественно они справляются со своим трудом.
Анализ методов мотивации персонала показал, что в ООО «Термокит»
перечисленным характеристикам уделяется немалое внимание. В целом это
позволяет добиваться внутренней мотивации работников, обеспечивает
достойное качество выполненного задания, приносит удовлетворение. Она
создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые
услуги, дает работникам чувство сопричастности. Только такая работа дает
возможность человеку к самовыражению, заложенному в него принадлежности
к обществу, а также способствует объективной оценки со стороны руководства
ООО «Термокит» с последующими мерами поощрения.
Способы экономического стимулирования зависят не только от
специфики организации в целом, но и в обязательном порядке варьироваться в
зависимости от специализации работников.
При этом, в ООО «Термокит» положительной представляется
сложившаяся практика стимулирования, когда премии выдаются размеренно,
ведь иначе они могут восприниматься трудовым коллективом в качестве
регулярно получаемой части заработной платы, что сводит на минимум их
природу и предназначение. Также в ООО «Термокит» премии весьма сильно
зависят от персонального участия членов коллектива в деятельность
организации, а также персонально в рамках структурного подразделения.
56
Выводы по главе 2
ООО «Термокит» это юридическое лицо, реализующее в соответствии с
ежегодным бизнес-планом, определяющем порядок, сроки и затраты, товары в
оптовой и розничной сетях в сфере отопительного, насосного и иного
оборудования, связанного со строительством, в том числе на договорной
основе.
Показателем эффективной работы организации является увеличение
прибыли по всем показателям, так в 2016 году прибыль возросла в 3,5 раза до
1 млн. 300 тыс. руб. (366 тыс. руб. – 2015 год). Выручка компании возросла на
93% и составила в 2016 году 80,62 млн. руб. В свою очередь прибыль от продаж
компании выросла на 137,82%, достигнув суммы 849 тыс. руб.
В ООО «Термокит» трудится 120 человек. Организация обладает
достаточным кадровым потенциалом.
В своей деятельности ООО «Термокит» успешно использует
одновременно несколько видов мотивации работников. К ним относится как
материальные, так и нематериальные методы мотивации.
57
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию модели
мотивации и стимулирования персонала ООО «Термокит
3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию методов
стимулирования персонала организации
В результате проведенного исследования мотивации работников ООО
«Термокит» становится ясно, что для более эффективного функционирования
специалистов необходимо осуществление ряда мероприятий, направленных на
совершенствование существующей системы мотивации и применение новых
методов.
Для совершенствования существующей системы мотивации необходимо
создание мотивационной программы. На основе проведенного анализа была
полученная информация о существующей системе мотивации, выделены
основные факторы труда, определены преобладающие трудовые ценности
сотрудников организации.
В результате чего было выявлено, что существует необходимость
максимального использования имеющихся в организации ресурсов и направить
программу на предотвращение факторов, способных вызывать негатив со
стороны работников.
Разработка программы мотивации должна основываться на следующих
принципах:
- оптимальное соотношение материальных интересов сотрудников и
результатов их деятельности;
- экономическая эффективность;
- профессиональное развитие сотрудников;
-открытие дополнительных возможностей для развития организации
(расширение торговых площадок, ассортимента товаров и предоставление
услуг и т.д.);
- стабильное положение конкурентоспособности организации.
58
В этих целях рекомендуется использовать различные дополнительные
стимулы, направленные на удовлетворение материальных затрат работников,
например:
- открыть на территории ООО «Термокит» столовую, работающую
полностью за счет предприятия;
- выдать всем категориям персонала проездные билеты, ежемесячно
покрывающие их транспортные расходы при следовании из дома на работу и
обратно;
- заключить договор на поставку форменного обмундирования,
спецодежды, обуви и перчаток и предоставить их персоналу для выполнения
работ на местах, где такие меры будут целесообразны;
- повысить качество мер, направленных на социальное и медицинское
обеспечение работников;
- организовать курсы повышения квалификации за счет средств
предприятия;
- обеспечивать на постоянной основе необходимые мероприятия по
направлению детей персонала в лагеря отдыха, достойные учебные
организации, а также по подготовке льготных путевок для членов семей
работников.
Кроме того, целесообразно, каждое положение компании в области как
материального, так и морального стимулирования закрепить документально.
На этапе внедрения новых методов мотивации в рамках программы
целесообразно определить основные этапы ее реализации и назначить
ответственных лиц по каждому этапу реализации.
Учитывая все положения, касающиеся совершенствования программы
мотивации персонала ООО «Термокит», а также возможные риски, связанные с
работой сотрудников, был разработан ряд рекомендаций по
совершенствованию методов мотивации персонала ООО «Термокит» (таблица
3.1.).
59
Таблица 3.1.
Рекомендации по совершенствованию методов
мотивации персонала ООО «Термокит»
Основные направления
деятельности
Рекомендации по совершенствованию
Признание важности выполняемой
работы
Создание критериев системы оценки
важности
Обозначение критериев оценки
результатов деятельности
сотрудников организации
Разработка и документальное закрепление
критериев
Кроме того, рекомендуется пересмотреть порядок размера
премирования и поощрения сотрудников ООО «Термокит».
В целях эффективности действия системы премирования целесообразно
снизить сумму премии, но обеспечить ее ежемесячное получение в зависимости
от вклада работника. Таким образом обеспечить эффективность
стимулирования персонала, исключив дополнительные финансовые затраты.
В этом случае премия будет обеспечивать постоянное стимулирование
персонала на выполнение работ и удовлетворять материальные потребности.
Кроме того, в целях совершенствования системы оплаты труда,
обеспечения достойного уровня заработной платы, эффективного
использования каждого сотрудника на своем рабочем месте и учитывая
постоянный рост прибыли ООО «Термокит» можно разработать
дополнительные рычаги стимулирования за счет расширения премиального
фонда, формирование которого организовать за счет отчислений некоторого
процента от общей суммы, увеличивающей прибыль сверх плана. Например, из
100% прибыли 20% будет распределяться между каждым сотрудником: по
результатам оценки работы сотрудника (данные собираются маркетинговой
службой) на долю заработной платы из общего фонда заработной платы.
Также необходимо сформулировать качественные и количественные
показатели оценки работ сотрудников с целью их объективной оценки, при
этом качественные показатели должны оцениваться директором. Оценка
должна включать в себя: количественные показатели – количество клиентов,
объем привлеченных средств, отсутствие обоснованных жалоб со стороны
60
клиентов; качественные показатели – владение техникой продаж и общения с
клиентами.
Создание системы оценки результатов работы сотрудников приведет к
эффективному использованию результатов их деятельности в зависимости от
сферы и специфики работы. В результате этого сотрудники в своей работе
будут стремиться к улучшению основных ключевых показателей для
максимальной оценки проделанной работы, что приведет к повышению
эффективности деятельности отдельных сотрудников и росту необходимых
показателей деятельности организации в целом.
Рекомендации по разработке дополнительных методов поощрения
сотрудников. Дополнительные методы материального и нематериального
стимулирования сотрудников:
награждение фирменными знаками отличия;
направление на семинар, конференцию по теме, интересующей
работника;
сертификаты на обед;
размещение фотографии лучшего работника за месяц на стенд с
отметками отличия о работе;
гибкий график рабочего времени (предоставление отгулов и
дополнительных отпускных дней);
майка, рубашка, кружка и т.д. со специальной пометкой (например,
«один из лучших»);
размещение благодарственных писем клиентов для общего
обозрения.
Для осознания важности работы сотрудников организовать следующие
мероприятия:
проводить с частой периодичностью (на усмотрение руководства)
корпоративные собрания филиала, на которых все специалисты могли бы
обсуждать проблемы компании и выдвигать свои предложения по работе
61
организации, объявлять итоги работы филиала в целом и выделить работу
отдельных сотрудников;
в общем холле установить информационный стенд, на котором
будут освещаться результаты работы, особые достижения отдельных
сотрудников. Обновление информации должно осуществляться по мере
изменения сведений.
Разработка социальной программы позволит удовлетворить потребность
работников в безопасности, а также решить некоторые материальные проблемы
сотрудников. В социальную программу для сотрудников отдела продаж
филиала можно включить социальные выплаты, представленные в таблице 3.2.
Таблица 3.2.
Социальные выплаты работникам ООО «Термокит»
Факты
Примерный размер выплаты (в
руб.)
Рождение ребенка
50 000
Заключение брака
35 000
Несчастный случай
до 100 000
Выделение средств на приобретение
санитарно-курортных путевок
до 50% от общей стоимости
Оплата абонементов в спортивно-
оздоровительные комплексы
до 15 000
Приобретение подарков к праздникам:
23 февраля
до 1 000
8 марта
до 1 000
Новый год
до 1 000
Дни рождения сотрудников
до 5 000
Оплата мобильного телефона
до 1 000
На следующем этапе предлагаются рекомендации по реализации
предложенных мероприятий – это их осуществление с назначением
ответственных лиц и сроками. План реализации предложенных мероприятий по
совершенствованию мотивации персонала ООО «Термокит» представлен в
таблице 3.3.
Следует отметить, что большинство мероприятий по
совершенствованию мотивации персонала ООО «Термокит» практически не
требуют дополнительных финансовых затрат, а те, что нуждаются в затратах
могут быть сформированы из той прибыли, что имеет организация на
62
сегодняшний день. Например, на реализацию социальной программы
руководство способно выделить необходимый объем средств из чистой
прибыли.
Таблица 3.3.
Этапы реализации предложенных мероприятий по
совершенствованию мотивации персонала ООО «Термокит»
Мероприятия
Ответственное лицо
Сроки
Разработка и внедрение системы
критериев оценки работы
сотрудников
Маркетинговая служба
1 месяц
Создание формального положения о
премировании
Отдел кадров
1 месяц
Согласование проектов документов
Генеральный директор
10 дней
Расчет плановых показателей
результативности для сотрудников
Бухгалтерия, отдел кадров,
маркетинговая служба
1 месяц
Подготовка приказа Генерального
директора об утверждении и
введении в действие
подготовленных документов
Отдел кадров, юридическая
служба, Генеральный
директор
5 дней
Ознакомление, консультация,
разъяснение основных положений
документов
Маркетинговая служба,
бухгалтерия, отдел кадров (по
своим направлениям
деятельности)
В течение
всего срока
действия
Разработка и внедрение социальной
программы
Отдел кадров
3 месяца
Также не следует забывать о том, что неожиданные, непредсказуемые и
нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они
практически становятся неизменной частью заработной платы. Положительное
подкрепление результативнее отрицательного. Подкрепление должно быть
безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой
реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их
неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо
вознаграждаются.
При реализации методов мотивации организации основное внимание
следует уделить их внедрению, которое должно осуществляться постепенно.
Перед применением новых методов мотивации необходимо проинформировать
и ознакомить сотрудников организации с основными положениями программы
63
мотивации. Таким же образом должно осуществляться последующее
информирование сотрудников при изменении основных положений программы.
Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен
разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной
интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны, в
конце концов, воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.
Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не
дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы
и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно
подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого
общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким
расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное
вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.
Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует
внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. Как
правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а
небольшие и частые - удовлетворение. Без серьезных оснований не следует
постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует
делать ради сохранения коллектива.
Хороший начальник должен хорошо знать своих подчиненных и
способы воздействия на них. Например, один из руководителей, работающий в
сфере продаж, устраивал некое показательное выступление, где
демонстрировал свои способности в плане реализации продукции. Так как
действия этого руководителя вызывали живой интерес, то стимул к работе у
сотрудников этого предприятия возникал сам собой. Ведь конкуренция - это
двигатель прогресса. В данном случае, своим личным примером руководитель
показывал, как можно работать, в свою очередь подчиненные старались
подражать ему и стремиться к совершенству в своей деятельности. На другом
предприятии начальник применял другой способ стимуляции сотрудников.
Каждое утро, приходя на работу, он подходил к каждому работнику лично и