64
жал ему руку, целью таких действий было сплочение коллектива. А также он
мог дать понять сотрудникам, что он всегда открыт для общения с ними, что
побуждало их не сидеть на месте, а придумывать что-то новое, вносить свои
предложения, налаживать двустороннюю связь «начальник-подчиненный».
Все эти вещи также являются очень продуктивными для улучшения
качества работы предприятия и поднятия производственных показателей.
Одним словом, каждый руководитель может придумать свой способ, главное,
чтобы он приносил плоды. А для этого нужно в первую очередь очень хорошо
узнать и понять своих работников, изучить их потребности, склад ума,
характера и рабочие возможности.
Современность ставит перед руководством компаний очень высокие
требования. А так как любая компания держится в первую очередь на ее
работниках, то о них следует задумываться, прежде всего. Например, история
бизнеса знает не один случай, когда руководители предприятий отказывались
от своих премий для того, чтобы «раздать» ее подчиненным. Такое поведение
руководителя может возникнуть по причине хорошо налаженной связи
«начальник-подчиненный», но известен случай, который подтверждает ее
необходимость, как, например, когда такие действия наблюдались со стороны
руководителя, подслушавшего разговор между работниками, которые
жаловались друг другу на нехватку средств.
Это еще раз наталкивает нас на мысль о том, что главное - учесть
потребности работников. И роль в стимуляции сотрудников играют не только
деньги.
Таким образом, осуществление предложенных мероприятий по
совершенствованию мотивации персонала ООО «Термокит» потребует
привлечение относительно незначительного объема денежных средств, при
этом проведение такого рода мероприятий позволит улучшить мотивацию
сотрудников и повысить эффективность их работы, что, в свою очередь,
приведет к существенному росту доходов компании.
65
3.2. Направления совершенствования методов мотивации персонала
организации
В обеспечении эффективного поведения сотрудников организации
посредством мотивации немаловажную роль играет то, что даже не самые
эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее
внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект
служащих. При этом, в целях успешной реализации предпочтительных моделей
мотивации и стимулирования, а также оперативного получения обратной связи
представляется целесообразным рассмотрение возможно простых изменений
работы, которые могли бы не только привести к стимулированию внутренней
мотивации подчиненных, но и вызвать сотрудничество и энтузиазм с их
стороны.
Для каждой организации целесообразно использование различных видов
стимулов, но следует не забыть и о «стандартных». Например, типовыми
являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение
полномочий, увеличение власти, предоставление доли экономического
эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная
благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого
общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием «за что»,
страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной
оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с
пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на
ремонт личного автомобиля и бензин и прочие. Индивидуальный пакет
стимулов. При этом у конкретного предприятия не может быть стандартного
пакета стимулов, стимулирование должно быть адресным, ориентированным на
конкретного работника.
В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других - больше
поощрять, где-то нашли действительно золотую середину. Уровень наказания
зависит в первую очередь от целей воздействия. Основная цель наказания - это
недопущение действий, которые могут принести вред фирме. То есть наказание
66
ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчиненного, а
как барьер, который будет препятствовать повторить эти действия в будущем и
послужит примером всему трудовому коллективу. Однако практический опыт
показывает, что руководителю не стоит значительно предаваться
вдохновенным рассказам о злоупотреблениях своих сотрудников. Таким
образом, наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание
требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При
этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем
тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении.
При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения, за что и
зачем применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать
проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда
действиями сотрудника организации причинен действительно прямой
материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. Если основная
разумная цель использования наказаний в организации - это избежание неудач,
то соответственно применение поощрений выражает стремление к достижению
лучших результатов и развитию. Денежные выплаты за выполнение
поставленных целей - наиболее распространенный тип мотивации. Такие
выплаты осуществляются при соответствии работника некоторым заранее
установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели,
показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания
устанавливает собственные критерии такого рода. Выплаты к заработной плате
для стимулирования здорового образа жизни работников. Это выплаты в виде
денежного вознаграждения за отказ от курения, сотрудникам, не пропустившим
ни одного рабочего дня в течение года по причине болезни, работникам,
постоянно занимающимся спортом. Специальные индивидуальные
вознаграждения - это специальные премии, выплачиваемые за владение
навыками, необходимыми компании в данный момент.
Социальная политика организации - также важнейший инструмент
экономического стимулирования: Во-первых, в организации реализуются
67
льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное
страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности,
безработицы и другие), установленные на государственном или региональном
уровне. Во-вторых, организации предоставляют своим работникам и членам их
семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального
стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов
социального развития организации. Таким образом, социальная политика
предприятия (организации) как составная часть политики управления
персоналом представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением
работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.
Улучшение координации и взаимодействия между сотрудниками
организации в рамках совершенствования системы организации труда и
управления, а также правильное распределение служебных обязанностей,
четкая система продвижения по службе, утверждение духа взаимопомощи и
поддержки, совершенствование отношений между руководителями и
подчиненными - все это способствует повышению эффективности,
производительности и мотивации труда. Нематериальные стимулы, не
касающиеся каких-либо расходов работодателя. Особенно актуальны данные
инструменты для организаций с ограниченными материальными ресурсами
стимулирования, например, государственные организации (в том числе в
органах власти и местного самоуправления).
Рассмотрим основные рекомендаций по созданию эффективной системы
мотивации персонала в ООО «Термокит».
Проведение постоянного анализа кадрового состава организации на
предмет его профессионального соответствия занимаемым должностям
позволит увеличить эффективность труда отдельно взятых структурных
подразделений и организации в целом.
В рамках реализации системы нематериального стимулирования в ООО
«Термокит» необходимо развивать поощрительные меры. Так, например, в
целях оказания признательности со стороны руководства работникам будут
68
доступны в качестве поощрений различные дипломы и наградные документы, в
том числе с занесением соответствующих сведений в трудовую книжку, а также
титулы, нагрудные знаки отличия и значки, ценные подарки, иные временные
звания и символы, такие как «лучший сотрудник месяца», «ударник труда»,
«локомотив отдела», «управляющий года» и т.п.
В совокупности применяемая система нематериального стимулирования
может поспособствовать поддержанию стабильного и благоприятного
социально-психологического климата, оптимизировать мотивационные
процессы среди членов личного состава ООО «Термокит», обеспечит
стабильность механизма управления конфликтными ситуациями, положительно
скажется на повышении ответственности, чувства справедливости,
организационной и морально-нравственной культуры сотрудников компании, а
также разовьет ощущение сплоченности в коллективе и поможет работникам
разного уровня настроится на позитивное мышление по отношению к
должностным обязанностям, в том числе благодаря выработке общего мнения в
трудовом коллективе.
Кроме того, к вариантам нематериальной мотивации сотрудников ООО
«Термокит» также целесообразно добавить устные или письменные поощрения
сотрудников, в том числе вручение символических подарков (ежедневники,
ручки, папки), а также предусмотреть возможность совместного отдыха
сотрудников, посвященного праздничным датам.
Следует отметить, что администрация ООО «Термокит» регулярно
осуществляет деятельность, связанную с развитием системы мер, реализация
которых направлена на удовлетворением потребностей членов трудового
коллектива в нематериальных благах, в результате чего они имеют
возможность не только расти по карьерной лестнице, но и получить
расширение профессиональных компетенций за проявление высоких морально-
нравственных качеств, достижение отличных показателей в рабочей
деятельности, а также своевременную инициативу в управленческих и
кадровых решениях.. Однако в целях улучшения мотивационной составляющей
69
в ООО «Термокит» целесообразно постоянно повышать заинтересованность
работника в результатах своего труда, в повышении своей квалификации. В
целях поддержания эффективности основных мотивов работы персонала
целесообразно сохранение социальных гарантий и благ. Для формирования
целостного положительного имиджа организации в представлении сотрудников
и внешних потребителей необходимо пропагандировать положительный имидж
внутри фирмы, а также стимулировать поведение сотрудников таким образом,
чтобы имидж предприятия поддерживался на должном уровне, как на рабочих
местах, так и за пределами предприятия.
В целях повышения удовлетворенности работой на предприятии
необходимо учитывать ведущие побудительные мотивы личности, а именно:
- гигиенические, которые включают в себя понятие психологического
настроя на труд (организация современных рабочих мест, создание комнат
отдыха, открытие столовой, гарантия сохранения и повышения зарплаты);
- мотивационные, которые включают в себя признание трудовых
успехов, предоставление большей самостоятельности, возможности творчества
и карьерного роста.
Таким образом, проанализировав систему мотивации и осознав ее
значение для каждого отдельного работника и для предприятия в целом, можно
сделать вывод о важности наличия справедливой и логично построенной
системы стимулирования для каждой компании. При построении такой
системы всегда нужно помнить о том, что система стимулировании должна
позволить рационально балансировать уровни стимулирования для различных
должностей, охватывать все уровни компании, все должности и иметь единые
принципы построения для всех, при этом сохраняя общую структуру системы
и, безусловно, поддерживая стратегию и цели компании.
Важно заметить, что отсутствие профессионализма может испортить
даже ту схему, которая является для компании своевременной, необходимой и
особенно значимой. Нужно помнить, что мотивация - это тонкий инструмент, и
70
обратный эффект неправильно внедренной системы может во много раз
превзойти возможный положительный эффект.
Если же выделить пути устранения недостатков, то их получится
несколько.
В качестве моральных «стимулов» могут быть применены:
стимулирование свободным временем, т.е. по итогам работы каждого
работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию
отгулы, дополнительные выходные;
трудовое стимулирование – предоставление возможности продвижения
по службе, направление сотрудников в командировки на другие комбинаты;
предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах
работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения
квалификации, выплата стипендий «отличникам труда»;
предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в
дома отдыха, как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в
культурной сфере (проведение вечеров, концертов);
воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием,
стремления трудиться на его благо – путем разработки и внедрения
специальных программ;
предоставление работнику возможности участи в процессе принятия
решений, в управлении предприятием.
Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного
перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные в организации
может быть налажена определенную систему предупреждения конфликтных
ситуаций, стимулирования их позитивных последствий конфликтов. Такая
система может включать в себя ряд мероприятий: четкое определение и
разъяснение требований к работе для всех отделов и должностных лиц,
создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и
культуры организации, постановка и развитие организационных целей.
71
При использовании социально-психологических методов мотивации
персонала необходимо учитывать, что очень важным условием успешности
такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в
отношениях между руководством и работниками.
Можно выделить три основных направления совершенствования
использования социально-психологических методов в мотивации персонала
17
:
1. Поддержание благоприятного психологического климата в
коллективе,
2. Развитие системы управления конфликтами,
3. Формирование и развитие организационной культуры.
Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе
очень важно для любой организации, и особенно для организаций, работающих
в информационной сфере. Это необходимо для того, чтобы люди были
довольны своей работой и ходили на нее с радостью. При этом в идеале в
отношениях между коллегами должны отсутствовать отношения любви или
дружбы, т.к. это может приводить к конфликтам.
Однако конфликты в коллективы могут возникать даже при идеальном
морально психологическом климате, т.к. это явление является сопутствующим
при развитии коллектива.
В целях предотвращения конфликтных ситуаций и повышения качества
подготовки новых кадров в практическую деятельность ООО «Термокит»
целесообразно внедрить эффективную систему наставничества, утвердив ее
руководством организации.
В ходе реализации программы наставничества необходимо четко
определить основные принципы работы наставника. В зависимости от ситуации
наставник может пользоваться разными методами.
Менторинг. Менторинг - это опекунство, забота об условиях работы,
ввод в корпоративную культуру и т.п. Самый простой алгоритм действий
17
ЛитвинюкА.А., ГончароваС.Ж., ДанилочкинаВ.В. и др.Мотивация и стимулирование
трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк, С.Ж.
Гончарова, В.В. Данилочкина – М.: Юрайт, 2014. – С.14.
72
ментора, выработанный веками и очень надежный, таков: рассказать о работе,
показать, как выполнить, сделать вместе с наставляемым, дать наставляемому
возможность сделать самому под присмотром наставника, предложить
наставляемому сделать самостоятельно и затем рассказать, что он сделал.
Практика показала, что знания и умения, вырабатываемые таким путем,
оказываются наиболее крепкими.
Коучинг. Наставник, выступающий в роли коуча (тренера), должен не
показать, что и как делать, а выслушать, понять суть проблемы и организовать
с подопечным рабочий диалог по специальной технологии. Иными словами,
применять метод развивающего задания. Развивающие задания должны
строиться по принципу коучинга «от простого - к сложному». Некоторые
наставники считают, что их функция - только указывать на недостатки,
отмечать хорошее они не считают нужным. Это серьезная ошибка, так как у
подчиненного возникает ощущение собственной неуспешности, и он не может
понять, что все-таки не смог сделать правильно. Поэтому формула обратной
связи должна выглядеть следующим образом: отметить хорошее, указать на
ошибки и сформулировать ожидания на будущее.
Самообучение. Когда подопечному не хватает элементарных знаний,
которые можно найти в книгах, наставник использует метод самообучения.
Однако процесс самообучения работника нужно контролировать, иначе он не
будет эффективным. Здесь тоже приходит на помощь компетенция коуча.
Как и любая дополнительная нагрузка, наставничество должно
поощряться. Компенсация трудовых затрат наставника в ООО «Термокит»
может производиться из средств бюджета отделов в форме доплаты к основной
заработной плате.
Конечная цель наставнической программы заключается в «создании»
эффективного сотрудника именно для ООО «Термокит». По окончании
испытательного срока, необходимо организовать совместную встречу
наставника, ученика и координатора (руководителя отдела), чтобы
окончательно проанализировать программу и проверить, сколько
73
потребовалось времени для того, чтобы добиться полной компетентности
данного сотрудника в данной конкретной области.
Повышение квалификации продавцов. План обучения работающих
продавцов составляется помесячно на квартал вперед.
Продавцы ООО «Термокит» также должны иметь возможность пройти
тренинги по продажам специализированных тренинговых компаний.
Приглашенные тренеры проводят занятия по новым технологиям работы,
используя современные методики. На тренинге продавцы не только расширяют
диапазон своих знаний, систематизируют их, но и получают возможность
обмена опытом. Кроме информационной нагрузки, тренинг выполняет роль
психологической коррекции. При накапливании «профессиональной
усталости» даже очень талантливый продавец начинает работать менее
эффективно. В данном случае тренинг служит как бы катализатором для
открытия «второго дыхания».
Не последнюю роль в этом выполняет мотивация продавцов на обучение
и прохождение тренингов. Если мотивация работника на участие в обучении
сильная, то эффективность от учебы, несомненно, становится выше. Продавцы
ООО «Термокит» должны знать, что, во-первых, обучение никогда не
проводится формально, а всегда нацелено на решение конкретных задач, а, во-
вторых, при планировании тематики, форм занятий обязательно проводится
опрос продавцов, линейного менеджера и администратора о наиболее
актуальных проблемах, на которых необходимо сделать акцент.
После каждого тренинга непременно должна «включаться» обратная
связь:
какие проблемы тренинг помог решить;
какие вопросы не освещены;
что необходимо продумать и изменить.
Таким образом, в ходе обучения продавцы получают практические
инструменты для решения конкретных задач, что, в свою очередь, мотивирует
их на использование приобретенных знаний в работе. Удачная комбинация