24
Государство также существенно повлияло на повышение качества
продукции, выполняя контроль обязательной сертификаций той продукции,
которая предназначена для реализации на внешнем рынке.
Очень важная особенность японской модели мотивации – это система
пожизненного найма, которая берет начало из национальных традиций. В
результате большинство крупных компаний не знают, что такое текучесть
кадров, а их работники на всю свою оставшуюся трудовую жизнь связывают
себя и свои интересы с интересами компании.
Еще одна особенность японской модели - это система «рингисэй»,
которая предусматривает многократное согласование всех управленческих
решений на различных уровнях. В результате ответственность за принятое
решение несет не персонально руководителя, а распределяется между всеми
руководителями разных уровней (принцип групповой деятельности).
Главный плюс такой системы – это разнообразие мнений и свобода при
обсуждении принимаемых решений.
Основная специфика японской модели заключается в отождествлении
работников с компанией. Японская модель направлена на постоянное
поддержание и усиление этого отождествления. Один из весьма
эффективных методов японского кадрового менеджмента - это постоянный
контакт руководителей со своими подчиненными, поощрение частых и
неформальных связей между сотрудниками. Важное место в японской
модели занимает патернализм, или так называемая система «компания – одна
семья» или «система сюдансюги», которая основана на тщательно
продуманном учете человеческого фактора.
Японская модель также предусматривает систему оплаты и
продвижения «по старшинству». Продвижение по карьерной лестнице и,
соответственно, рост зарплаты напрямую зависят от трудового стажа
сотрудника в определенной компании и от его возраста. Главным принципом
японской модели мотивации является регулярное повышение зарплаты в
25
зависимости только от стажа, без учета квалификации и должности
сотрудника.
Кроме того, применяются различные многочисленные надбавки,
которые учитывают перемены в социальном положении, например, рождение
детей.
Все рабочие в Японии защищены гарантированным уровнем доходов.
Основную часть базовой заработной платы составляет минимальная
заработная плата, которая устанавливается в каждой префектуре
индивидуально в зависимости от размера потребительской корзины, возраста
и семейного положения сотрудника, а также от других факторов. Другая
часть базовой заработной платы находится в зависимости от стажа работы в
данной компании и квалификации сотрудника. Весьма разнообразен набор
различных дополнительных выплат и льгот для сотрудников: единоразовое
вознаграждение тем, кто проработал в компании более 8 лет, выплата
компенсации на лечение, страхование жизни или оплата обучения за счет
компании, возможность покупки со специальной скидкой различных товаров.
Сотрудникам, которые проработали в компании до 60 лет,
выплачивается вознаграждение в размере зарплаты за 4,5 года. Зарплата
японского работни-ка включает жалование, которое зависит от должности,
категории, стажа и семейного положения, бонус, который зависит от доходов
компании и оплаты по заслугам, которая зависит от результатов его личной
деятельности. В Японии существенно меньше разрыв в зарплате между
высшим управляющим звеном и рабочими, чем в США или других странах
[17].
Специфика американской модели мотивации изначально была связана
с национальной спецификой американцев: способностью бороться до конца,
утверждать свой индивидуализм и лидерство. В основном это было связано с
историей американского государства, которое, в отличие от большинства
других крупных стран, было создано сравнительно недавно – только в 1776
году. Иммигранты и их потомки создали в американском обществе
26
психологию человека, который для того, чтобы выжить в новых для себя
условиях проживания, вынужден был рассчитывать исключительно на свои
силы.
Основной вид мотивации в США – это денежное стимулирование. В
основном, оно состоит из двух частей: базовой зарплаты, которая
выплачивается за выполненную работу, и различных дополнительных льгот,
которые могут составлять до сорока процентов базовой заработной платы.
В практике американских компаний применяются разные методы
мотивации труда, которые связаны с материальным поощрением. Часто
используются, так называемые, аналитические системы оплаты труда,
специфика которых заключается в дифференциальной оценке, в баллах
уровня сложности выполняемой работы с учетом прикладываемых
физических усилий, квалификации сотрудников, условий труда и др.
Расстановка приоритетов дает возможность определить законность
требований к сотрудникам и устранить необоснованные претензии.
Весьма популярна в США система грейдов, которую можно
рекомендовать к внедрению в современных российских компаниях.
Сущность грейдирования заключается в том, что все должности в компании
оцениваются по определенному ряду критериев, таких, например, как
требования к квалификации сотрудника, уровень ответственности за
исполнение работы, влияние работы на финансовый результат и др., согласно
специфике деятельности компании. В результате формируется система
функционально-должностных уровней, где должности построены в иерархию
согласно их ценности для компании. К грейду привязывается вилка оплаты и
объем различных социальных гарантий и льгот. Это приводи к тому, что
оплата труда работников становится не только справедливой и прозрачной,
но и управляемой, что чрезвычайно важно. Весьма сложной подобрать такой
универсальный метод стимулирования труда, который учитывал бы все
интересы, как работодателя, так и работника. Компания всегда пытается
оплачивать труд сотрудников с учетом своих целей, но минимально, чтобы
27
сотрудник не уволился, а тот, в свою очередь, пытается получать как можно
большую зарплату. Именно система грейдов дает возможность связать
зарплату и логику бизнеса, а также уладить комплекс проблем, которые
связаны с мотивацией персонала. Внедрение данной системы делает
компанию конкурентоспособной на внешнем и внутреннем рынках, так как
увеличивается прозрачность компании для инвесторов и, следовательно,
растет ее капитализация [9].
Система грейдирования, которая является базовой с американской
системе мотивации, основана на теории справедливости Джона Стэйси
Адамса. Теория справедливости гласит, что сотрудники весьма субъективно
определяют отношение полученного вознаграждения к потраченным
усилиям и затем сравнивают его с вознаграждением других сотрудников,
которые исполняют похожую работу. При выполнении оценки сотрудник в
уме рассчитывает определенное соотношение, которое характеризует
справедливость начальства по отношению к нему. Сотрудник ощущает, что к
нему относятся справедливо, если вознаграждение адекватно затратам
усилий. Сотрудник сравнивает свое вознаграждение с вознаграждением
других сотрудников компании и понимает, за что ему платят деньги. Он
понимает, как можно повысить свою зарплату, поскольку видит, откуда
берется зарплата у коллег. Это снижает возможность несправедливой оценки
и завистливого отношения к более высокой зарплате других сотрудников,
что, в результате, повышает морально-психологический микроклимат в
коллективе и удовлетворенность сотрудников условиями труда.
Однако у данной системы также есть недостатки. Среди них можно
назвать затратность и трудоемкость внедрения данной системы мотивации,
поскольку она требует сравнительно большого периода времени для
формирования всей системы и существенных денежных ресурсов. Также
система является достаточно сложной, поэтому появляется потребность в
привлечении сторонних консультантов для ее эффективного внедрения.
28
Для эффективной работы персонала применяются процедуры
оценивания сотрудников, которые выполняются не реже одного раза в год.
По результатам оценивания у сотрудника или остается прежний уровень
квалификации и, следовательно, такая же заработная плата, или ему
присваивается более высокий уровень квалификации и увеличивается его
оплата труда.
Осознание сотрудниками своей значимости для компании позитивно
влияет на качество их внутреннего развития и стимулирует на формирование
новых полезных инициатив. В этом аспекте система оценки персонала - это
логичное и необходимое дополнение системы грейдов.
Объем внедрения оценки персонала зависит от возможностей и
особенностей компании. Это может быть простая формальная оценка
профессионального стажа и уровня образования или это может быть
комплексная оценка профессиональных компетенций сотрудников [34].
Кроме классических моделей мотивации (японской и американской),
применяются также и другие.
Таким образом, в России и за рубежом подходы к мотивации труда
существенно отличаются, несмотря на применение одинаковых теорий
мотивации труда, которые были сформированы, в основном, зарубежными
специалистами. Самые значительные успехи в построении системы
мотивации труда были достигнуты в Японии и в США.
29
Глава 2 Организация стимулирования персонала на
предприятии ПАО «Транснефть»
2.1 Краткая характеристика предприятия ПАО «Транснефть»
Предприятие ПАО «Транснефть» - это российская транспортная
монополия, крупный оператор магистральных нефтепроводов Российской
Федерации. Полное наименование предприятия - Публичное акционерное
общество «Транснефть», сокращенно ПАО «Транснефть». Штаб-квартира
расположена в Москве.
«Транснефть» - это крупнейшая в мире трубопроводная компания,
которая владеет 48,7 тыс. километров магистральных нефтепроводов, более
чем 500 насосными станциями и транспортирует более 90 % всей
добываемой в Российской Федерации нефти.
В 1878 году в России был построен первый нефтепровод длиной 10 км,
по которому в декабре было перекачано более 800 тыс. пудов нефти. К концу
1914 года общая протяжённость всех нефтепроводов в России превышала
1280 км. Первый подземный нефтепровод был построен в 1936 году по
маршруту Ишимбай-Уфа. В 1964 году введен в эксплуатацию нефтепровод
«Дружба», общей протяженностью почти 9 тыс. км, из которых 4 тыс. км
пролегало на территории Российской Федерации.
Предприятие является правопреемником Главного производственного
управления по транспортировке и поставкам нефти (Главтранснефть)
Миннефтепрома СССР. В виде публичного акционерного общества
«Транснефть» предприятие было зарегистрировано 26 августа 1993 года в
Московской регистрационной палате.
28 апреля 2006 года в Тайшете были установлены первые трубы
Восточного нефтепровода (ВСТО) - одного из самых крупных
инфраструктурных проектов в Российской Федерации. 28 декабря 2009 года
была введена в эксплуатацию первая очередь проекта («ВСТО-1») -
30
трубопровод от Тайшета в Иркутской области до Сковородино в Амурской
области общей длиной почти 2,7 тыс. км. Мощность первой очереди ВСТО
составила 30 млн. тонн нефти в год.
В 2010 году началось строительство второй части Восточного
нефтепровода - ВСТО-2. Уже к сентябрю 2011 года в Приморском крае была
смонтирована финальная часть системы ВСТО-2. Общая длина нефтепровода
составила 2 тыс. км. Мощность - более 50 млн. т. нефти в год. К концу 2012
года было полностью завершено строительство ВСТО-2 и нефтепровод был
введен в эксплуатацию.
Самым важным текущим проектом предприятия «Транснефть»
является проектирование и постройка трубопроводной системы «Восточная
Сибирь - Тихий океан» (мощность 30 млн. т. нефти в год) и «Восточная
Сибирь - Тихий океан - 2» (50 млн. т. нефти в год).
В управлении «Транснефти» с 2007 года также находится 24% акций
Каспийского трубопроводного консорциума, которые находятся в
федеральной собственности.
Длина трубопроводной системы КТК составляет 1,5 тыс. км.
Пропускная мощность действующей системы КТК достигает 30 млн. т. нефти
в год. В 2015 году выполнено увеличение мощности данного нефтепровода
до 67 млн. тонн нефти в год.
В начале 2011 года «Транснефть» вместе с предпринимателем
Зиявудином Магомедовым купила компанию Kadina Ltd, которая владела
контрольным пакетом акций (50,1%) Новороссийского морского торгового
порта. Продавцами по данной сделке, сумма которой составила 2,5 млрд.
долл. и которая, по данным газеты «Ведомости», была примерно на 80%
больше рыночной оценки, стали семьи председателя совета директоров
НМТП Александра Пономаренко и депутата Госдумы Александра
Скоробогатько, а также структуры Аркадия Ротенберга.
Также Зиявудину Магомедову принадлежит Приморский торговый
порт.
31
В совокупности через Новороссийский морской торговый порт и
Приморский торговый порт проходит приблизительно 75% всей нефти,
которую поставляет Российская Федерация через европейские порты.
16 апреля 2007 года президент России В.В. Путин подписал указ о
включении в состав «Транснефти» компании «Транснефтепродукт» путём
передачи находящихся во владении государства 100% акций
«Транснефтепродукта» в управление предприятию «Транснефть».
Основные направления деятельности предприятия «Транснефть»:
транспортировка нефти и нефтепродуктов через территорию
Российской Федерации и за её пределы по трубопроводной системе;
выполнение профилактических и диагностических работ;
гарантия охраны окружающей среды в тех районах, где
расположена трубопроводная система (таблица 1).
Стоимость услуг по перевалке, перекачке и наливу нефти предприятия
«Транснефть», как у естественной монополии, контролируется Федеральной
антимонопольной службой России.
Основные нефтепроводы предприятия:
Балтийская трубопроводная система (мощность 74 млн. тонн
нефти в год);
Нефтепровод Дружба (мощность 66 млн. тонн нефти в год);
Каспийский трубопроводный консорциум (28 млн. тонн нефти в
год);
Нефтепровод Баку;
Новороссийск;
Нефтепровод Грозный;
Туапсе.
32
Таблица 1
Структура предприятия «Транснефть»
Дочерние компании предприятия «Транснефть»
Транспортные организации
Сервисные организации
Вспомогательные
организации
Доверительное
управление
Транспортировка нефти
АО «Транснефть-Урал»
АО «Транснефть-Западная Сибирь»
АО «Транснефть-Сибирь»
АО «Транснефть-Прикамье»
АО «Транснефть-Дружба»
АО «Транснефть-Центральная
Сибирь»
АО «Черномортранснефть»
АО «Транснефть—Верхняя
Волга»
ООО «Транснефть-Балтика»
АО «Транснефть-Приволга»
АО «Транснефть-Север»
ООО «Транснефть-Восток»
ООО «Транснефть-Дальний Восток»
Транспортировка
нефтепродуктов
АО «АК «Транснефтепродукт»
АО «Мостранснефтепродукт»
АО «Средне-Волжский Транс-
нефтепродукт»
АО «Юго-Запад транснефте-продукт»
АО «Рязаньтранснефтепродукт»
АО «Сибтранснефтепродукт»
ООО «Транснефть-Балтика»
ООО «ЛатРосТранс»
ОАО Великолукский завод
«Транснефтемаш»
АО «Связьтранснефть»
ООО «Транснефть Финанс»
ООО «Спецморнефтепорт Приморск»
ООО «Спецморнефтепорт Козьмино»
ООО «Спецморнефтепорт Усть-Луга»
ОАО «НМТП»
ООО «Приморский торговый порт»
ООО «ЦУП ВСТО»
АО «Транснефть-Подводсервис»
АО «Гипротрубопровод»
АО «Транснефть — Диаскан»
АО «Транснефть — Метрология»
ООО «ДСД»
ОАО «Энерготерминал»
ООО «Транснефтьстрой»
ООО «Транснефтьэнерго»
ОАО «ВОСТОКНЕФТЕТРАНС»
ОАО «СвязьстройТН»
ООО «ТранснефтьЭлектросеть-Сервис»
ООО «Транснефть-Сервис»
ЗАО «МПС»
ЗАО «Транснефть-Сервис»
ООО «НИИ Транснефть»
ОАО «Телекомнефтепродукт»
ООО «БалттрансСервис»
НПФ «Транснефть»
ООО «ТрансПресс»
ООО «Петротранс-
Приморск»
ООО «Транснефть Усть-
Луга»
ОАО «МТП «Приморск»
ЗАО «Трансфлот»
ООО УК «ТН Инвест»
ОАО «ТД
«Транснефтепродукт»
ООО ЧОП «СТНП»
Каспийский
Трубопроводный
Консорциум
33
ООО «ТК-БА»
ЗАО «ОМЕГА»
ООО «Транснефть-Логистика»
ООО «Центр разработки и внедрения
информационных систем»
ООО «Транснефть-Охрана»
ООО «Транснефть-ТСД»
ООО «Транснефть Надзор»