71
- ограничения критериев выбора кандидатов на резервируемые
должности (возраст, образование или стаж работы);
- результаты анализа формальных требований и личных особенностей
кандидатов на резервируемую должность;
- выводы и рекомендации проведенной аттестации;
- личные качества и будущие возможности сотрудника: высокий уровень
его интеллигентности, гибкость, внимательность, коммуникабельность и
тактичность.
Для создания резерва, как правило, недостаточно выбрать пригодных к
продвижению работников - очень важно правильно обучить их к работе на
новой должности и затем организовать их продвижение. Профессиональное
обучение может выполняться под руководством непосредственного
начальника, в виде стажировки или курсов повышения квалификации. Для
каждого отдельного кандидата необходимо составить индивидуальную
программу обучения, которая включает теоретический и практический курс, а
также задачи по увеличению уровня навыков, умений и знаний.
Состав резерва в конце каждого календарного года должен
анализироваться и корректироваться в ходе ежегодной оценки расстановки
управляющих и специалистов, а также анализа их деятельности.
Необходимо оценивать работу каждого кандидата, который зачислен в
резерв, за прошедший календарный год, и принимать решение о дальнейшем
его нахождении в составе резерва либо об исключении из него. По результатам
анализа составляется характеристика каждого управленца и специалиста,
который состоит в резерве, и оценивается его возможность для дальнейшего
карьерного роста. Вместе с этим оцениваются новые кандидаты в резерв.
Исключение кандидата из резерва может быть спровоцировано его возрастом,
состоянием здоровья либо негативными показателями его работы.
Суммарно система оценки персонала, которая действует на предприятии
ЧУП «Авторемсервис», построена правильно, однако, для того, чтобы
избавиться от формальности выполнения аттестации и реализовать
72
поставленные цели требуется ее усовершенствование. Оценка персонала в виде
аттестации, которая включает собеседование, в данной компании не способна в
полной мере оценить сотрудника, поскольку оценить сотрудника по его
характеристике невозможно в принципе, впрочем, как и собрать объективную
информацию о сотруднике в ходе собеседования.
Увеличить эффективность оценки сотрудников позволит проведение
компьютерного тестирования, поскольку деятельность сотрудника зависит от
его знания оборудования, на котором он работает, и производственных
процессов, которые он выполняет. Сотрудник должен быстро анализировать
сложившуюся ситуацию, находить правильное решение для ликвидации
неисправности. В связи с этим тестирование демонстрирует пробелы в знаниях
сотрудника, а обучающая программа позволяет их заполнить.
Это не требует существенных расходов, поскольку в компании уже
действует обучающая база (учебные классы, которые оборудованы
современным компьютерным оборудованием), требуется только приобретение
специальных программ.
Стимулирование труда в компании также требует некоторых
корректировок. Поскольку материальное стимулирование работников
организовано так, как и требуется, то необходимо повысить уровень
нематериального стимулирования.
Выполнение всех указанных мероприятий, при сохранении
себестоимости продукции, численности персонала и стоимости основных
фондов, будет способствовать повышению технико-экономических показателей
деятельности компании в среднем на 12-15%.
Таким образом, при исполнении всех указанных мер, которые
направлены на усовершенствование системы стимулирования персонала можно
ожидать максимальную экономическую и социальную эффективность от
деятельности службы руководства персоналом на предприятии ЧУП
«Авторемсервис».
73
Выводы по главе 3
Главный недостаток действующей системы оплаты труда – это то, что на
практике средняя зарплата рабочих становится выше при снижении качества
трудовых норм и заработок, как правило, выше в компаниях с низким
организационным и техническим уровнем.
Весьма перспективной является оплата труда рабочих и служащих на базе
100% заключения контрактов и трудовых договоров. Подобный порядок даст
возможность ликвидировать выплату денег, которые не заработаны, обеспечит
уход от фиксированных окладов, ликвидирует элементы уравниловки в работе,
увеличит материальную заинтересованность каждого сотрудника в нахождении
и использовании своих резервов. Система, фактически, стает безлимитной и не
содержит никаких ограничений по заработной плате.
В дополнение к зарплате компания должна предоставлять своим
сотрудникам выплаты социального характера, то есть дополнительные блага,
которые повышают уровень жизни сотрудника. К ним относятся: доплата к
больничным листам, единовременные пособия для сотрудников, которые
уходят на пенсию, компенсация за проезд, пособия женщинам по уходу за
детьми.
ЧУП «Авторемсервис» предлагается система ранжирования работ для
определения размера доплат.
Предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы мотивации
даст возможность поставить заработок сотрудников компании в зависимость от
их собственного трудового вклада в результаты деятельности, от их отношения
к работе и от результатов финансово-хозяйственной деятельности всей
компании в целом.
Взаимодействие целей социальной и экономической эффективности
должно быть направлено на установление баланса интересов, то есть
последствия принятых решений должны позволить одновременно достичь как
социальной, так и экономической эффективности.
74
Анализ действующей системы руководства персоналом
продемонстрировал, что для увеличения социальной и экономической
эффективности руководства нужно: усовершенствовать действующую систему
оплаты труда; обратить внимание на подготовку кадрового резерва,и др.
Для стимулирования сотрудников к увеличению производительности
труда в такой системе было рекомендовано использовать понижающие и
повышающие коэффициенты, которые были разработаны с учетом интересов
компании для каждого сотрудника.
Для увеличения квалификации производственного персонала
предприятия ЧУП «Авторемсервис» каждые 6 месяцев рекомендуется
проводить выездные курсы на срок от 7 до 21 дня. Обучение следует проводить
в собственном учебном центре, для обучения приглашаются собственные и
зарубежные тренеры. Собственный учебный центр дает возможность
предприятию существенно экономить на подготовке и обучению сотрудников.
Таким образом, при исполнении всех указанных мер, которые
направлены на совершенствование системы стимулирования персонала можно
ожидать максимальную экономическую и социальную эффективность от
деятельности службы руководства персоналом ЧУП «Авторемсервис».
75
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Мотивация - это процесс побуждения себя или других людей к
выполнению деятельности для реализации личных целей или целей компании.
Мотивация и стимулирование как методы управления персоналом
противоположны друг другу по направленности: первое нацелено на изменение
существующего положения, а второе - на его укрепление, но при этом они
взаимно дополняют друг друга. Поэтому необходимо, чтобы механизм
стимулирования был адекватен механизму мотивации персонала.
Главный стимул, который побуждает сотрудника к эффективному труду -
это его материальная заинтересованность, которая реализуется посредством
зарплаты. Зарплата - это часть системы оплаты и стимулирования труда.
Однако, весьма важными составляющими системы стимулирования являются
доплаты, бонусы и премии которые могут составлять более 70% от совокупных
доходов сотрудника. Весьма важно при материальном стимулировании
учитывать также и психологические аспекты, которые влияют на мотивацию
персонала.
Анализ системы мотивации и стимулирования персонала предприятия
ЧУП «Авторемсервис» показал:
- финансовое состояние предприятия устойчивое, что подтверждается
данными показателей финансовой устойчивости.
- на предприятии проводится планирование человеческих ресурсов, то
есть создание плана покрытия потребностей в человеческих ресурсах и
требуемых для этого расходов;
- на предприятии выполняется набор персонала, то есть создание резерва
будущих кандидатов по всем рабочим и управленческим должностям;
- на предприятии проводится процедура отбора, то есть оценки
кандидатов на соответствие требованиям и отбираются лучшие из резерва,
который создан в процессе набора;
- на предприятии выполняется разработка структуры зарплаты и льгот
для привлечения, найма и сохранения сотрудников;
76
- на предприятии вводят нанятых сотрудников в курс дела, развивают у
сотрудников понимание того, что требует от них предприятие и какой труд
получает заслуженное признание;
- на предприятии разрабатывают программы обучения сотрудников для
эффективного исполнения работы и продвижения по службе;
- на предприятии разрабатывают методики оценки трудовой деятельности
сотрудников и доведение эти оценки до работников;
Разрабатывают методы перевода сотрудников между должностями с
меньшей либо с большей ответственностью, развивают у них
профессиональный опыт путем перевода на другие должности в отделе либо в
другие отделы, а также процедур увольнения и сокращения сотрудников;
Разрабатывают программы, которые направлены на улучшение
способностей и увеличение эффективности труда управляющих кадров.
В качестве рекомендаций компании предложено откорректировать
систему оплаты труда и ввести более гибкую систему доплат за большую
выработку продукции.
Для стимулирования сотрудников к увеличению производительности
труда в такой системе было рекомендовано использовать понижающие и
повышающие коэффициенты, которые были разработаны с учетом интересов
компании для каждого сотрудника.
Для увеличения квалификации производственного персонала
предприятия ЧУП «Авторемсервис» каждые 6 месяцев рекомендуется
проводить выездные курсы на срок от 7 до 21 дня. Обучение следует проводить
в собственном учебном центре, для обучения приглашаются собственные и
зарубежные тренеры. Собственный учебный центр дает возможность
предприятию существенно экономить на подготовке и обучению сотрудников.
Таким образом, при исполнении всех указанных мер, которые
направлены на совершенствование системы стимулирования персонала можно
ожидать максимальную экономическую и социальную эффективность от
деятельности службы руководства персоналом ЧУП «Авторемсервис».
77
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Алтухов С.И. Организация и мотивация как функции управления.
Учебное пособие. – Новосибирск: СГГА, 2012. – 62 с.
2. Апенько С.Н. Оценка персонала: Эволюция подходов и технологии
их использования. - М.: Информ-Знание, 2004. — 300 с.
3. Аршолоева О.Х. Основы кадровой политики и кадрового
планирования. - Улан-Удэ: Бурятский государственный университет, 2015. —
164 с.
4. Барышева А., Киктева Е. Мотивация. - СПб.: Питер, 2014. — 208 с.
5. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб.: Питер, 2002.
- 256с.
6. Васильева О.Н. Модели и методы материального стимулирования.
Теория и практика. - М.: Ленанд, 2007. - 288с.
7. Вудраф Ч. Центры развития и оценки (оценка и развитие
персонала). - М.: HIPPO, 2005. - 384 с.
8. Данилюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой
деятельности. Учебное пособие. — Тюмень: Издательство Тюменского
государственного университета, 2015. — 304 с.
9. Дмитренко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и
оценка персонала. Учебное пособие. К.: МАУП, 2002. — 248 с.
10. Зеленова О.И., Севастьянова Н.В. Мотивация персонала в
мультинациональной организации. Учеб.пособие. – М.: РУДН, 2008. – 235 с.
11. Иванов А. Рекрутинг - как это делается в России. - М.: Феникс,
ОСТ, 2006. - 176 с.
12. Иванова С. 50 советов по нематериальной мотивации. - М.: Альпина
Паблишер, 2012. – 240 с.
13. Иванова С. Оценка компетенций методом интервью:
Универсальное руководство. - М.: Альпина Паблишерз, 2011. — 155 с.