51
правопреемник МПП «Авторемсервис») прошло в 1996 году в Витебском
областном исполнительном комитете.
Основными целями деятельности предприятия являются:содействие
наиболее полному удовлетворению потребностей населения в товарах и
услугах, насыщение потребительского рынка отечественными товарами
народного потребления и оказание услуг по их реализации населению и др.
Кадровая политика ЧУП «Авторемсервис» базируется на использовании
системы мотивации персонала, которая позволяет каждому работнику получать
вознаграждение и карьерный рост, которые соответствуют его
профессиональной квалификации и личному вкладу в дело предприятия.
Основой коллектива являются сотрудники, которые имеют стаж более 15
лет на ЧУП «Авторемсервис». Один из самых важных принципов кадровой
политики предприятия – это преемственность поколений.
Система мотивации на ЧУП «Авторемсервис» не сформирована должным
образом. Для руководства мотивацией и поведением сотрудников в ходе
трудовой деятельности применяется набор элементов стимулирования.
В системе мотивации персонала не применяются доплата за работу в
праздничные и выходные дни и доплата за тяжелые и вредные условия труда.
Выражение общественного признания на предприятии в основном
происходит формально.
52
Глава 3 Рекомендации по совершенствованию стимулирования
персонала ЧУП «Авторемсервис»
3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию материального
стимулирования сотрудников предприятия
При сдельной форме оплаты труда заработок одного сотрудника должен
начисляться за каждую единицу выпущенной им продукции или выполненного
им объема работ по соответствующим расценкам. Расценки высчитываются на
основании тарифной ставки, которая соответствует разряду соответствующего
вида работ и назначенной нормы выработки.
Применение сдельной оплаты на предприятии возможно только при
соблюдении таких условий:
- существование количественных показателей выработки, которые
правильно отражают затраты труда, и возможности использовать их с
необходимой точностью;
- обеспечение сотрудникам реальной возможности повысить объем
выпуска продукции или объем выполненных работ сравнительно с
существующими нормами;
- существование потребности в увеличении объема выпуска продукции
или выполняемых работ на определенном рабочем месте;
- существование точного учета объема выпущенной продукции или
объема выполненных работ;
- гарантия высокого качества продукции, выполнение всех особенностей
технологии производства и правил техники безопасности при увеличении
объема выпуска.
На предприятии ЧУП «Авторемсервис» сдельная форма оплаты труда
стала применятся после внедрения плана нормы выработки на сотрудника.
Таким образом, применение нормирования труда спровоцировало
стимулирование труда.
53
Главный недостаток действующей системы оплаты труда – это то, что на
практике средняя зарплата рабочих становится выше при снижении качества
трудовых норм и заработок, как правило, выше в компаниях с низким
организационным и техническим уровнем. Понятно, что при таких
«закономерностях» все старания по увеличению эффективности производства и
повышению уровня нормирования труда пойдут насмарку.
Весьма перспективной является оплата труда рабочих и служащих на базе
100% заключения контрактов и трудовых договоров. Подобный порядок даст
возможность ликвидировать выплату денег, которые не заработаны, обеспечит
уход от фиксированных окладов, ликвидирует элементы уравниловки в работе,
увеличит материальную заинтересованность каждого сотрудника в нахождении
и использовании своих резервов. Система, фактически, стает безлимитной и не
содержит никаких ограничений по заработной плате.
Для максимально объективной оценки трудового вклада сотрудников в
итоговые результаты работы компании рекомендовано ввести показатель
производственной ценности сотрудника, которая демонстрирует эффективность
его труда. В компаниях, которые характеризуются стабильными процессами
есть смысл оценивать не саму производительность труда, а его эффективность,
которая учитывает различные факторы: рабочее время, выработку, стоимость
сырья и материалов, расходы на обучение и др. Эту эффективность труда
можно представить в виде математической зависимости всех составляющих ее
компонентов. Данный показатель позволяет объективно оценить качество
работы сотрудника с позиции потребностей компании и ее развития.
Показатель эффективности можно представить в виде формулы:
(1)
где, Э
т
- эффективность труда сотрудника;
О
г
- годовая выработка, руб;
54
К
н
- коэффициент напряженности норм, рассчитывается как отношение
фактических затрат времени к нормативным по всей номенклатуре
исполняемых работ;
С
б
- стоимость брака, который был допущен по вине рабочего, руб.;
С
э
- стоимость сэкономленного сырья, материалов и энергии, руб.;
Р
пр
- расходы, которые вызваны нарушениями в ритмичности производства на
рабочем месте, руб.;
Ф
г
- годовой часовой фонд фактически отработанного времени, ч;
Н
зп
- норматив зарплаты с учетом выплат по больничным листам, руб.;
Р
- расходы на обучение персонала и повышение его квалификации, руб.,
Е - коэффициент окупаемости расходов на обучение персонала и повышение
его квалификации.
Годовой часовой фонд фактически отработанного времени определяется
по формуле:
(2)
где,
- общий годовой фонд рабочего времени, ч.;
- целодневные потери рабочего времени за год по всем возможным
причинам, ч.;
- внутрисменные потери рабочего времени за год, ч.;
- все виды сверхурочных работ, выполненные за год, ч.
При расчете данного показателя нужно принимать во внимание причину
потерь. Если они произошли не по вине сотрудника, то их, как и расходы по
причине нарушения ритмичности производства, в расчетах учитывать не
следует. Если виновен сотрудник, то расчет проводится по формуле (1) и
формуле (2) без изменений.
Расчет эффективности труда сотрудника по формуле (1) дает
возможность весьма полно учесть основные составляющие результата работы и
расходы в т. ч. рабочее время и заработную плату, а также расходы на обучение
и повышение квалификации. Также нужно принимать во внимание будущий
период работы.
55
Другим существенным компонентом в структуре дохода сотрудников
выступают статьи, которые определяют дополнительные льготы (трудовые и
социальные), которые предоставляет компания. Данные льготы – это фактор,
который увеличивает престиж компании и отдачу сотрудников. Источником
появления и роста данной части дохода является формируемая на уровне
компании или подразделения приростная часть фонда оплаты труда (∆ФОТ).
Для компании в целом ∆ФОТ – это часть прибыли, которая получена за счет
прироста эффективности производства в процессе увеличения объема
продукции, повышения ее качества, как того требуют рыночные условия.
Системы мотивации и стимулирования труда применяются как
инструмент в формировании поведения сотрудников на производстве, их
ценностей и для отбора сотрудников по личностным характеристикам.
ЧУП «Авторемсервис» регулярно проводит различные мероприятия,
направленные на повышение тарифного разряда сотрудников путём проведения
их дополнительного обучения, а также выделяет существенные денежные
средства на премирование сотрудников.
Цель премирования – это материальное поощрение сотрудников за
качественное исполнение трудовых обязанностей, продолжительную работу в
компании и активное участие в общественной жизни компании. Премии
сотрудникам основного производства выплачиваются за исполнение планов, а
сотрудникам вспомогательных цехов за прирост показателей деятельности
компании.
В дополнение к зарплате компания должна предоставлять своим
сотрудникам выплаты социального характера, то есть дополнительные блага,
которые повышают уровень жизни сотрудника. К ним относятся: доплата к
больничным листам, единовременные пособия для сотрудников, которые
уходят на пенсию, компенсация за проезд, пособия женщинам по уходу за
детьми.
Первый этап построения предлагаемой системы трудовой мотивации –
это ранжирование работ по важности и сложности их исполнения.
56
Поскольку ранжирование выполняется на базе субъективных оценок
специалистов, которые его проводят, есть высокая вероятность ошибки при
оценке значимости определенного рабочего места, игнорирование какого-либо
одного фактора, например, ответственности и, наоборот, преувеличение
важности какого-либо другого фактора, например, условий труда. В связи с
этим в компании необходимо применять такую систему разрядов, которая
учитывает важность исполняемых функций и вклад сотрудника в достижение
целей компании.
Предлагаемая система ранжирования работ для определения размера
доплат в ЧУП «Авторемсервис» представлена в таблице 10.
Таблица 10
Ранги выполнения работ на ЧУП «Авторемсервис»
Ранг
Должности
1
Младший технический персонал, ученики, водители, охранники
2
Мастера, бригадиры, рабочие, кладовщики
3
Начальники отделов, начальники цехов, экономисты, менеджеры
по продажам
4
Начальник производства, начальник отдела продаж, начальник
отдела снабжения
5
Генеральный директор, заместитель генерального директора,
главный бухгалтер
Для построения сетки соотношений в оплате труда нужно определить,
какие критические факторы более значимы, а какие – менее. Для этого можно
использовать бальный метод оценки работы сотрудников предприятия ЧУП
«Авторемсервис».
Построенная матрица демонстрирует, какое именно количество балов
соответствует каждому субфактору и каждому уровню важности. Баллы
распределяются таким образом, чтобы можно было рассчитать значимость и
вес каждого фактора.
Самому важному субфактору присваивается наибольшее число баллов и,
следовательно, можно рассчитать значение каждого фактора и его вес.
Результаты расчетов приведены в таблице 11.
57
Таблица 11
Разряды по степени сложности и важности исполнения работ
на предприятии ЧУП «Авторемсервис»
Описание разряда
Должности
Самая высокая степень сложности,
разнообразия и самостоятельности.
Требует большого объема знаний в сфере
управления и значительного опыта работы
на управленческих должностях.
Ответственность за развитие компании и
результаты ее деятельности.
Разряд 6
Генеральный директор,
заместитель генерального
директора, начальник
экономического и финансового
отдела, начальник юридического
отдела, главный инженер,
главный бухгалтер.
Высокая степень сложности, разнообразия и
самостоятельности.
Требует большого объема специального
образования и опыта работы. Также требует
аналитического мышления и навыков
общения. Большая степень инициативы и
самостоятельности. Ответственность за
развитие компании и результаты
деятельности отдельных направлений.
Разряд 5
Начальник производственного
отдела, начальник отдела кадров,
начальник отдела связи,
начальник отдела сбыта,
начальник транспортного отдела.
Весьма сложная работа, которая требует
самостоятельности в пределах
установленных начальством.
Требует высокого уровня общения и наличия
специального образования. Также требует
аналитическое мышление. Достаточно
высокий уровень инициативы и
самостоятельности. Ответственность за
результаты подразделения.
Разряд 4
Заместители начальников
отделов, начальники
лабораторий.
Работа средней сложности, которая
выполняется под общим руководством в
пределах установленных начальством.
Требует высокого или среднего уровня
специального образования. Ограниченный
уровень инициативы и самостоятельности.
Разряд 3
Менеджеры по продажам,
бухгалтера, маркетологи, мастера.
Работа сравнительно простая и в, как
правило, повторяющаяся.
Требует среднего уровня общего
образования и специальной подготовки.
Ответственность за результаты собственной
деятельности, а также за используемое
оборудование. Низкий уровень инициативы
и самостоятельности.
Разряд 2
Секретари, бригадиры,
кладовщики, охранники.
Работа очень простая и повторяющаяся.
Требует среднего образования и
специальной подготовки на рабочем месте.
Ограниченная ответственность за
результаты собственной работы, а также за
используемое оборудование. Отсутствие
инициативы и самостоятельности.
Разряд 1
Рабочие, ученики, водители.
58
Поскольку численность сотрудников компании весьма велика, то матрица
баллов будет разделена на две части: одна для управленческих и инженерных
сотрудников, вторая – для рабочих. Результаты расчета матрицы для
управленческих и инженерных сотрудников представлены в таблице 12.
Таблица 12
Матрица баллов для управленческих и инженерных
сотрудников на предприятии ЧУП «Авторемсервис»
Критические факторы
Уровни
высокий
средний
низкий
минимал
ьный
1.Степень специализации:
Однородная
узкоспециализированная;
Разнородная по отдельным
разделам определенной сферы;
Разнородная по всему кругу
задач подразделения
40
60
100
30
45
75
20
30
50
10
15
25
2. Степень самостоятельности
выполнения работ:
Выполнение работы: под
непосредственным руководством
начальника;
В полном соответствии с
инструкцией или под общим
руководством;
Полностью самостоятельно
80
115
160
60
85
120
40
56
80
20
28
40
3.Степень ответственности:
Ответственность: только за свою
работу;
За работу группы
За весь коллектив
подразделения
90
160
200
68
120
150
54
96
120
28
48
60
4. Степень новизны:
Работа: регулярно (в течение
квартала)
повторяемая;
Нерегулярно повторяемая;
Вновь начинаемая
120
180
300
85
125
210
55
85
140
28
42
70
5. Степень творчества:
Труд: технический;
Формально – логический;
Творческий
180
250
360
135
190
270
90
125
180
45
65
90
Итого
1960
Результаты расчета матрицы для рабочих представлены в таблице 13.
59
Таблица 13
Матрица баллов рабочих на предприятии ЧУП «Авторемсервис»
Критические факторы
Уровни
Высокий
Средний
Низкий
Минимальн
ый
1. Физическая нагрузка: труд
Простой ручной;
Механический;
Автоматизированный
10
15
50
8
12
37
5
9
25
5
6
13
2. Умственная нагрузка:
Труд Технический;
Формально – логический;
Творческий
13
20
65
13
15
50
7
10
35
5
7
20
3. Навыки и сноровка:
Владеет лишь основными
операциями;
Свободно владеет всеми
операциями
25
120
20
90
12
60
8
30
4. Обучение навыкам
профессиональное обучение,
опыт работы:
Имеет лишь основы проф.
знаний;
Знаний достаточно для
выполняемой работы, но
запас незначителен;
Владеет профессией в
совершенстве
36
45
180
27
35
135
18
23
90
10
13
45
5.Воздействие окружающей
среды:
Условие труда: хорошие;
Удовлетворительные;
Неудовлетворительны
45
67
220
35
50
165
22
33
110
12
17
55
6. Производительность труда
и качество труда:
Низкие
Средние
Высокие
Очень высокие
87
145
175
290
66
110
135
220
45
75
90
150
23
38
48
75
Итого
1725
На базе матрицы баллов построим факторно-критическую модель для
оценки сложности исполнения работ. Данную модель также есть смысл
разделить на две части: для управленческих и инженерных сотрудников и для
рабочих. Данная модель даст возможность подсчитать коэффициент сложности
исполнения работ.
Результаты расчетов приведены в таблицах 14 и 15 соответственно.
60
Значение каждого субфактора учитывается в процентах от максимального
балла по каждому из факторов. Например, для степени специализации расчет
будет таким:
1 однородная узкоспециализированная – 40 / 100 = 0,4;
2 разнородная по отдельным разделам определенной сферы – 60 / 100 =
0,6;
3 разнородная по всему кругу задач подразделения – 100 / 100 = 1,0.
Таблица 14
Факторно-критическая модель оценки сложности для
управленческих и инженерных сотрудников
Фактор
сложности работ
Критерии фактора
Весомость
фактора
Значимость
фактора
Степень
специализации
Работа: однородная
узкоспециализированная;
Разнородная по отдельным
разделам определенной
сферы;
Разнородная по всему кругу
задач подразделения
0,10
0,40
0,60
1,00
Степень
самостоятельности
выполнения работ
Выполнение работы: под
непосредственным
руководством начальника;
В полном соответствии с
инструкцией или под общим
руководством;
Полностью самостоятельно
0,20
0,50
0,70
1,00
Степень
ответственности
(в зависимости от
уровня
руководства)
Ответственность: только за
свою работу;
За работу группы
(подразделения);
За весь коллектив
0,25
0,45
0,80
1,00
Степень новизны
Работа: регулярно (в течение
квартала) повторяемая;
Нерегулярно повторяемая;
Вновь начинаемая
0,30
0,40
0,60
1,00
Степень
творчества
Труд: технический;
Формально – логический;
Творческий
0,33
0,50
0,70
1,00
Производительнос
ть
труда и качество
труда
Низкие
Средние
Высокие
Очень высокие
0,38
0,40
0,50
0,65
0,80