11
В современной практике часто применяются смешанные системы оплаты
труда - одна часть вознаграждения работника (как правило, переменная)
находится в зависимости от результатов работы, а другая - от его
индивидуальных особенностей (постоянный должностной оклад).
Многие руководители уверены, что, если они не предложат достаточную
зарплату или большие премиальные, то сотрудники будут лениться, не
чувствуя достаточных для работы стимулов. Но главное - это не просто
уплатить высокий оклад, а обеспечить своим работникам справедливое
вознаграждение. Справедливость - это выполнение принципов правильности,
честности и беспристрастности
13
.
Неблагоприятные условия труда, которые нет возможности улучшить,
необходимо компенсировать сотруднику, в первую очередь, увеличив время
отдыха, предоставив бесплатное питания на работе, обеспечив
профилактические и лечебные мероприятия. Доплаты за сменность
назначаются за работу в вечернее и ночное время. Доплаты за уровень
занятости на протяжении смены вводятся в основном для многостаночников,
наладчиков и ремонтников. Также доплаты назначаются при совмещении
профессий или функций
14
.
Прибавки за производительность выше нормы в виде сдельного
приработка могут быть выплачены в случае, если причиной перевыполнения
норм стало наличие у сотрудника способностей к определенной работе,
которые превышают средний уровень.
Кроме зарплаты, есть еще одно средство мотивации - льготы,
предоставляемые компанией: оплата медицинских услуг, покупка страхование
на случай утраты трудоспособности, полная либо частичная оплата расходов на
проезд сотруднику к месту работы и обратно, выдача своим сотрудникам
беспроцентных кредитов либо кредитов с очень низким уровнем процента,
13
Красулина Т.С. Разработка способов оценки качества системы стимулирования и ее внедрение на
нефтедобывающих предприятиях // Интернет-журнал Науковедение. - 2015. - том 7, № 1 (26). - с. 11-23.
14
Гнеденко Н.П. Повышение эффективности использования трудовых ресурсов нефтяной компании на основе
стимулирования труда // Современные наукоемкие технологии. - 2006. - № 5. - с. 70-71.
12
предоставление в пользование транспорта компании, предоставление питания
во время работы и прочие расходы.
Растет значение в стимулировании таких форм оплаты, как доля в
прибыли и в акционерном капитале
15
.
Еще один вид вознаграждения, который руководитель может предложить
сотруднику - это премиальные выплаты или бонусы. Они могут быть
плановыми (например, ежегодные премии), так и внеплановыми, в зависимости
от результатов работы сотрудника и являются особым стимулом, поскольку
неожиданное поощрение дает сотруднику возможность почувствовать свою
значимость (премия в честь дня рождения, премия, которая связанна с
успешным выполнением работы и др.). Привязка размера премий к результатам
деятельности дает сотрудникам возможность увидеть взаимосвязь между своей
работой и результатами деятельности компании, а, следовательно, и размером
своей премии.
Разработка стимулов к работе очень актуальна. Современный
руководитель должен все время отмечать ценность сотрудника для коллектива
и достигнутые результаты, поощрять наличие у него творческого потенциала,
хороших качеств и положительных сторон. Эта оценка должна быть
максимально объективной и базироваться не на общих впечатлениях, а на
точных данных и показателях
16
.
Разработка системы стимулов в условиях рынка – это один из самых
важных резервов управления компанией, поэтому не следует забывать, что
материальные факторы далеко не всегда находятся на первом плане и не
должны быть единственной формой вознаграждения за работу. Главное – это
привлекательность работы и ее творческий характер.
Нематериальные стимулы очень разнообразны и классифицируются на
три группы:
15
Макушкин С.А., Кириллов А.В. Осуществление найма персонала в российских коммерческих организациях:
проблемные вопросы и пути их решения. - М.: Компания "Спутник+", 2012. — 135 с.
16
Фоканова Л.К. Проблемы адаптации новых работников // Известия Российского государственного
педагогического университета им. А.И. Герцена. - 2007. - том 16, № 40. - с. 537-543.
13
- социальные,
- моральные,
- социально-психологические.
Применяя их вместе, можно получить высокую эффективность
17
.
Социальные стимулы взаимосвязаны с потребностью сотрудников в
самоутверждении, с их желанием занимать соответствующее общественное
положение, с потребностями в некотором объеме власти. Данные стимулы
характеризуются возможностью принимать участие в управлении
производством и коллективом, принимать какие-либо решения; перспективами
карьерного роста, возможностью выполнять престижную работу.
Моральные стимулы взаимосвязаны с потребностями человека в
уважении со стороны коллег или в признании его как ценного сотрудника.
Признание может быть публичным или личным.
Личное признание означает, что особо отличившиеся сотрудники будут
включены в специальные доклады высшему руководству компании. Также их
могут лично представить руководителю. Им гарантируют право подписи на
документах, в разработке которых они принимали непосредственное участие.
Такие сотрудники по случаю праздников или юбилейных дат получают
персональные поздравления от администрации.
Публичное признание означает широкое распространение информации о
достижении сотрудника в газетах, которые выпускает компания, на
специальных стендах («Досках почета»), награждение особо активных
сотрудников специальными знаками или грамотами. Очень часто публичное
признание подкрепляется премиями, ценными подарками и др.
К моральным стимулам относятся критика и похвала
18
.
Социально-психологические стимулы исходят из той роли, которую
играет общение в жизни человека. Именно общение - это базовая потребность и
17
Миляева Л.Г. Оценка и стимулирование персонала организаций в условиях инновационной среды.
Монография / Л.Г. Миляева, С.А. Фомина; Алт. гос. техн. ун-т, БТИ. – Бийск: Изд-во Алт. гос. техн. ун-та, 2008.
– 156 с.
18
Гулиев И.А. Проблемы и перспективы нефтепроводных сетей Европы // Вестник МГИМО Университета. -
2014. - № 14 (37). - с. 68-72.
14
условие полноценной жизнедеятельности человека. В связи с этим комфортный
климат в коллективе, который обеспечивает адекватное общение, дает
возможность сотруднику самореализоваться и является отличным стимулом к
ощущению удовлетворенности сотрудника в работе.
Между материальными и нематериальными стимулами есть прочная
связь. Заработная плата, которая является материальным стимулом, повышает
оценку и самооценку сотрудника, удовлетворяя, таким образом, его
потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении,
самоутверждении, т.е. выступает одновременно и в форме социального,
морального и психологического стимула.
Но если применять только материальный стимул, не применяя
моральных, социальных и творческих стимулов, то вся система
стимулирования перестанет функционировать, что приведет к доминированию
материальных стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и
нравственным.
В рационально функционирующей системе мотивации, материальные и
нематериальные стимулы взаимно дополняют друг друга
19
.
Таким образом, главный стимул, который побуждает сотрудника к
эффективному труду - это его материальная заинтересованность, которая
реализуется посредством зарплаты. Зарплата - это часть системы оплаты и
стимулирования труда. Однако, весьма важными составляющими системы
стимулирования являются доплаты, бонусы и премии которые могут составлять
более 70% от совокупных доходов сотрудника. Весьма важно при
материальном стимулировании учитывать также и психологические аспекты,
которые влияют на мотивацию персонала.
19
Чеканов Е.В. Социальная ответственность государства, бизнеса, личности в системе социально-трудовых
отношений современной России // Бизнес в законе – 2010. – №2. – С. 182-185
15
1.3 Опыт зарубежных компаний в сфере мотивации и стимулирования
Зарубежные менеджеры по персоналу транснациональных корпораций
уже давно сформировали собственные эффективные системы и методы
управления персоналом.
Основой зарубежного метода управления является построение
корпорации со своей особенной корпоративной культурой, участие в которой
является основным стимулятором сотрудника
20
.
Корпорация - это основная структурная единица в западном менеджменте
до текущего времени. Особенно интерес к корпорациям начал расти в середине
80-х годов XX века.
Среди факторов, которые способствовали их усилению, можно отметить:
- увеличение объемов инвестиций,
- повышение государственного контроля, что привело к предоставлению
права голоса отдельным инвесторам;
- процесс активного поглощения и слияния корпораций в конце 80-х
годов;
- достаточно высокий уровень заработной платы у исполнительных
директоров и управляющих корпораций;
- снижение конкурентоспособности по сравнению с немецкими и
японскими корпорациями
21
.
Необходимо заметить, что зарубежная модель менеджмента персонала на
предприятиях промышленного сектора используется в корпорациях различных
стран: Великобритании, США, Канады, Австралии, Новой Зеландии и др.
Ее отличительными чертами являются:
- существование внешних акционеров, то есть лиц, которые не связаны с
корпорацией;
20
Аршолоева О.Х. Основы кадровой политики и кадрового планирования. - Улан-Удэ: Бурятский
государственный университет, 2015. — 164 с.
21
Минева О.К., Горелова О.И. и др. Мотивация трудовой деятельности. — М.: КноРус; Астрахань:
Астраханский университет, 2016. — 160 с.
16
- тщательно разработанной законодательной базой, которая четко
формулирует права и обязанности директоров, управляющих и акционеров;
- наличие механизма взаимодействия между акционерами и корпорацией,
а также взаимодействия акционеров между собой.
Еще одной характерной чертой зарубежного менеджмента в управлении
персоналом на предприятиях промышленной сферы выступает стратегическое
управление
22
.
Стратегический менеджмент зарубежных промышленных корпораций
нацелен на выбор целей развития корпорации, которые должны привести ее к
увеличению конкурентоспособности. При подборе таких целей они
фиксируются в долгосрочных планах, на их базе внедряются целевые
программы, которые и должны приводить к достижению конечных целей.
Стратегия дает возможность определить главные цели и базовые пути их
достижения таким образом, что корпорация общее направление действий. В
этом случае у корпораций есть необходимость в дальнейших поисках новых
стратегий.
Процесс стратегического управления персоналом в зарубежных
предприятиях базируется на двух подходах - системном и ситуационном. С
этой позиции корпорацию можно назвать открытой системой. Для ее
функционирования требуется оценка внутренней и внешней среды
23
.
При реализации стратегического управления необходимо создание
организационной стратегической структуры, которая представляет из себя
отдел стратегического развития. В такой отдел обязательно входит несколько
производственных подразделений корпорации, которые занимаются выпуском
однотипной продукции, применяют идентичные ресурсы и технологии, и
сталкиваются с одними и теми же конкурентами.
Количество подобных отделов в корпорации, как правило, существенно
меньше, чем количество действующих производственных подразделений.
22
Васильева О.Н. Модели и методы материального стимулирования. Теория и практика. - М.: Ленанд, 2007. -
288с.
23
Иванова С. 50 советов по нематериальной мотивации. - М.: Альпина Паблишер, 2012. – 240 с.
17
Такие отделы занимаются своевременной разработкой продукции, которая
должна быть конкурентоспособной на рынке, и отвечают за сбыт выпускаемой
продукции.
Однако при построении подобной структуры за принятие ключевых
решений и за деятельность самых важных направлений должен отвечать один
человек (генеральный директор, управляющий либо хозяин), у которого могут
быть специальные помощники. Однако принимать решения он должен
самостоятельно, в противном случае ему покинуть свой пост, чтобы его
должность занял другой человек, который способен исполнять требуемые
обязанности
24
.
Еще одна особенность зарубежной системы менеджмента в компаниях -
это партисипативное управление, то есть такая форма управления, при которой
к управлению компанией привлекаются сотрудники.
Есть несколько причин для привлечения сотрудников к принятию
решений и развитию компании:
- в таком случае каждый работник лучше понимает цели деятельности
своей организации, знает разные стороны ее деятельности и это упрощает
процесс обмена информацией.
- участие работников в процессе принятия решений приводит к тому, что
эти принятые решения, а вместе с тем и планы по их внедрению становятся
личными планами сотрудников. Таким образом, работа помогает работникам
достичь удовлетворения своих потребностей, так как каждый сотрудник
получает четкую мотивацию к эффективному и качественному труду, что
существенно укрепляет командный дух.
-в результате, сотрудники компании имеют возможность активно
развивать себя как личность. Работники становятся более открытыми к
восприятию и изучению новых знаний и новых навыков, увеличивают свои
24
Камалтдинова Р.М. Система мотивации как фактор конкурентоспособности предприятия в современных
условиях. - Ульяновск: УлГТУ, 2014. – 96 с.
18
личные возможности, а компания, в это время, получает дополнительные
ресурсы для разрешения своих будущих задач
25
.
Еще одним фактором выступает объединение двух функций управления,
которые взаимно исключают друг друга: планирование и оперативное
руководство. Планирование, в этом случае, перестает выступать чем-то
ненужным и мешающим, а выступает одной из базовых составляющих
процесса деятельности компании.
Партисипативное управление применяется в качестве один из базовых
подходов к управлению персоналом в промышленных корпорациях. Основной
целью партисипативного управления является усовершенствование методов
эффективного использования человеческих ресурсов компании.
Партисипативное управление включает в себя несколько различных
направлений:
- право сотрудников на самостоятельное принятие решений;
- построение механизмов привлечения сотрудников к процессу принятия
решений (сбор информации, которая необходима для принятия решения,
формирование способов и приемов исполнения принятого решения, процесс
внедрения принятого решения и др.);
- возможность сотрудников самим контролировать количество и
качеством исполненной ими работы;
- предоставление сотрудникам возможности принимать участие в
усовершенствовании деятельности компании и ее подразделений;
- формирование условий для сотрудников для создания групп по
интересам
26
.
В текущее время применяются популярностью 4 базовые формы
привлечения сотрудников к руководству зарубежными корпорациями:
25
Половинко В.С., Сазонова М.Г. Система оценки персонала в концепции управления по результатам.
Монография. - ОмГУ им. Ф. М. Достоевского. - Омск : Изд-во ОмГУ, 2008. - 255 с.
26
Воробьева Л.Е., Воробьева О.В. Система непрерывного опережающего развития персонала: проблемы и
перспективы формирования // Известия Волгоградского государственного педагогического университета. -
2012. - том 67, № 3. - с. 119-125.
19
1. Участие сотрудников в контроле над условиями труда и качеством
выпускаемой продукции на уровне цеха;
2. Создание советов рабочих, в которых сотрудники участвуют наравне с
руководством;
3. Формирование и усовершенствование системы участия в
распределении прибыли;
4. Обеспечение возможности для делегирования представителей
сотрудников для участия в деятельности совета директоров корпорации.
Еще одна существенная черта зарубежного менеджера - это его
компетентность.
Ее характеризуют 5 аспектов: профессиональный, социальный,
стратегический, управленческий и функциональный
27
.
Каждый аспект включает в себя несколько разных факторов:
1. Профессиональная компетентность:
- университетское образование;
- опыт штабной и линейной работы;
- работа в различных функциональных областях;
- опыт работы за рубежом;
- владение иностранными языками.
2. Социальная компетентность:
- умение работать в международной команде;
- умение мотивировать и убеждать других;
- умение учиться и приспосабливаться к нововведениям;
- личное обаяние;
- умение разрешать конфликты.
3. Стратегическая компетентность:
- системное мышление;
- глобальное мышление;
27
Шендалев А.Н., Шендалева Е.В. Подход к вовлечению персонала в процесс создания, сертификации и
поддержания функционирования систем менеджмента качества // Омский научный вестник. - 2014. - № 1 (105).
- с. 72-76.
20
- способность прогнозировать и предвидеть;
- способность самостоятельно решать возникшую проблему;
- безопасность взаимоотношений.
4. Управленческая компетентность:
- организаторские способности;
- сила убеждения;
- ответственность;
- руководящий авторитет;
- управленческое поведение.
5. Функциональная компетентность:
- способность принимать решения;
- инициативность;
- навыки, которые связаны с работой;
- выносливость в работе;
- гибкость в работе.
Системный подход к компетентности дает возможность достигать
высокого качества в руководстве крупными компаниями, помогает компаниям
адаптироваться к переменам во внешней среде и трансформирует компании к
постепенному организационному развитию .
Еще одна важная особенность зарубежного стиля руководства
персоналом компании – это наличие 3 типов ограничений:
1. Вариативное позиционирование – это четкое определение
номенклатуры товаров и услуг;
2. позиционирование на базе потребностей – это выделение разных групп
потребителей и ориентирование на новую и наиболее перспективную группу;
3. позиционирование на базе фактора доступности – это использование
особых способов повышения удобства для потребителей.
Развитая инфраструктура, высокая конкуренция и высокая
восприимчивость к инновационным методам руководства позволяют
сформировать у менеджеров зарубежных компаний эффективной жизненной