61
Таблица 15
Факторно-критическая модель оценки сложности для рабочих
Фактор сложности
работ
Критерии фактора
Весомость
фактора
Значимость
фактора
Физическая
нагрузка
Труд: простой ручной;
Механический;
Автоматизированный
0,10
0,20
0,30
0,35
Умственная
нагрузка
(ответственность,
внимание)
Труд: технический;
Формально – логический;
Творческий
0,20
0,20
0,30
0,35
Навыки и
сноровка
Владеет лишь основными
операциями;
Свободно владеет всеми
операциями
0,25
0,20
0,35
Обучение
навыкам,
профессиональное
обучение, опыт
работы
Имеет лишь основы
профессиональных знаний;
Знаний достаточно для
выполняемой работы, но
запас незначителен;
Владеет профессией в
совершенстве
0,30
0,20
0,25
0,35
Воздействие
окружающей
среды
Условие труда: хорошие;
Удовлетворительные;
неудовлетворительные
0,33
0,20
0,30
0,35
Производительнос
ть труда и
качество труда
Низкие
Средние
Высокие
Очень высокие
0,38
0,30
0,50
0,60
0,70
На базе полученных таблиц можно составить сетку соотношений в оплате
труда сотрудников предприятия ЧУП «Авторемсервис» путем умножения веса
фактора на его значимость. Диапазон сетки предусмотрен таким образом,
чтобы сотрудники старались увеличить свою производительность, качество
своего труда и свой профессионализм.
Результаты представлены в таблице 16.
Построенная модель оценки демонстрирует связь личного вклада
сотрудника и его ответственности за труд, что отражается на их заработке,
поскольку выполнение определенной работы вводит их в «вилку» соотношений
по оплате труда.
62
Таблица 16
Сетка соотношений в оплате труда сотрудников различных
квалификационных групп (К) предприятия ЧУП «Авторемсервис»
разряды
вилка
значений
Квалификационные группы работников
1
2
3
4
5
6
0,500-0,590
Кср = 0,540
0,550-0,670
Кср = 0,610
0,650-
0,780
Кср =
0,715
0,750-
0,840
Кср =
0,790
0,880-
1,320
Кср =
1,100
1,280-1,600
Кср = 1,440
1
Х
Х
2
Х
Х
3
Х
Х
4
Х
Х
5
Х
Х
6
Х
Таким образом, описанная система мотивации труда дает возможность
поставить заработок сотрудников компании в зависимость от их собственного
трудового вклада в результаты деятельности, от их отношения к работе и от
результатов финансово-хозяйственной деятельности всей компании в целом.
3.2 Направления совершенствования управления персоналом ЧУП
«Автосервис»
ЧУП «Авторемсервис» имеет весьма сложную организационную
структуру управления, которая характеризуется распределением задач и целей
управления между отдельными подразделениями и сотрудниками. На
предприятии функционирует линейно-функциональная структура управления.
При принятии решений в области руководства персоналом должны
обязательно учитываться экономические аспекты (как например, расходы), а
также интересы и потребности работников (как например, справедливая
зарплата или удовлетворительные условия работы). Таким образом, решения,
которые затрагивают персонал, должны обязательно ориентироваться как на
экономические, так и на социальные цели.
63
Экономическая эффективность в сфере руководства персоналом
подразумевает достижение целей предприятия путем эксплуатации работников
по принципу экономичного расходования ограниченных ресурсов.
Достижение целей предприятия подразумевает выпуск запланированных
объемов продукции, получение запланированной суммы совокупных расходов
на выпуск продукции, получение запланированной производительности труда
персонала путем уменьшения количества сотрудников или повышения
численности рабочих дней в году.
Принцип экономической эффективности заключается в достижении
максимально благоприятного значения соотношения результатов деятельности
и расходов:
Эффективность = Результаты деятельности / Расходы, (3)
Соответственно, как производительность труда, так и рентабельность
труда – это показатели экономической эффективности.
Соотношение «результат деятельности / расходы» – это один из
важнейших экономических показателей в руководстве персоналом. Результаты
труда могут быть качественные и количественные. Как правило, для
сотрудников низких уровней в первую очередь важен количественный аспект
работы (отработать требуемое время, изготовить требуемое количество
продукции и др.), а для сотрудников высоких уровней - качественный
(увеличить конкурентоспособность предприятия путем повышения качества
продукции или повышения производительности труда).
На достижение результатов деятельности влияют:
1. Способность работников к результативному труду (уровень
квалификации нанятых сотрудников, структура персонала, профессиональный
состав сотрудников и др.);
2. Готовность работников выполнять свою работу (результат действия
системы мотивации: зарплата, премия, социальная защита, повышение бытовых
условий, компенсация транспорт или питания и др.);
64
3. Условия работы (качество руководства, умение начальства сплотить
людей и направить их на исполнение целей предприятия, устранение
конфликтов в коллективе и др.).
Расходы на персонал – это отрицательный компонент экономической
эффективности предприятия. Расходы на персонал состоят из таких
компонентов:
- расходы на оплату выполненной работы (зарплата + премия);
- социальные расходы (компенсация питания, путевок в санатории или
дома отдыха, детского сада и др.);
- расходы, которые не связаны с материальной стимуляцией (расходы на
профессиональное усовершенствование или на гумманизацию условий труда и
др.);
- расходы на работу с кадрами (выпуск корпоративной газеты,
содержание корпоративной радиостанции, поддержка работы службы жалоб и
предложений, финансирование отдела кадров и др.).
Некоторые расходы на персонал формируется решениями, которые
принимаются на высоком уровне руководства (решения о развитии
предприятия, о сокращении кадров, о диверсификации и др.), а некоторые - на
уровне специалистов по персоналу (расходы на повышение квалификации
сотрудников, на гумманизацию труда и др.).
Путем увольнений и сокращений можно получить текущую
материальную выгоду, однако суммарно по предприятию экономическая
эффективность труда может снизится, поскольку может произойти следующее:
- появится сознательное понижение производительности труда, как
протест против увольнений или сокращений;
- повысится текучесть кадров, поскольку оставшиеся работники начнут
искать себе другую работу по причине боязни попасть под увольнение или
сокращение.
Также уровень эффективности труда характеризуется удовлетворением
интересов и потребностей работников предприятия. Однако, для того, чтобы
65
социальную эффективность можно было использовать как цель предприятия,
нужно определить способ ее оценки, поскольку интересы и потребности также
нужно подавать в конкретном и достижимом виде.
Каждый работник приходит на предприятие ради получения личной
выгоды, что непосредственно взаимосвязано с положительными аспектами его
работы. Однако он должен расплачиваться за это своей трудовой
деятельностью, что формирует некоторые отрицательные явления.
Возможность управления социальной эффективностью заключается в
попытке исключить или уменьшить отрицательные явления и максимально
использовать положительные явления.
Отрицательные явления, которые необходимо исключить или уменьшить:
- ущерб, который связан с неблагоприятными условиями работы,
возможными стрессовыми ситуациями, неблагоприятным графиком труда и
избыточными нагрузками;
- ущерб, который наносится здоровью работника;
- ущерб, который наносится личности работника (понижение его
способностей, апатия после окончания работы и др.).
Преимущества, которые необходимо максимально использовать:
- гарантия должного уровня жизни (гарантированная зарплата, надежное
рабочее место, социальный пакет);
- развитие индивидуальных способностей работника;
- достаточно высокая степень самостоятельности;
- успех, признание и влияние;
- приятный микроклимат на предприятии (дружественные коммуникации,
бесконфликтность и др.).
Удовлетворяя потребностей работников в области социальной
эффективности необходимо помнить, что не все потребности одинаково
актуальны и одинаково важны для определенного сотрудника в определенный
момент времени.
66
Однако некоторые аспекты имеют весьма большое значение в любой
структуре потребностей, независимо от особенностей структуры (например,
профилактика нанесения ущерба здоровью).
Чтобы все индивидуальные потребности нашли свое отражение в целях
предприятия, их, зачастую, необходимо объединить. При этом, как правило,
можно обнаружить много различных конкурирующих целей в пределах
системы социальной эффективности:
1. Может оказаться, что удовлетворение потребностей одного работника
приводит к невозможность удовлетворения потребностей другого работника
(например, повышение в должности в пределах одного подразделения);
2. Ограниченные ресурсы сравнительно с требуемыми интересами
(например, одновременное требование повысить зарплату и гарантирование
рабочих мест).
Цели социальной и экономической эффективности все время
конкурируют между собой и постоянно друг друга дополняют.
Взаимное дополнение социальной и экономической эффективности
можно объяснить такими причинами:
1. Социальную эффективность в форме стимулов для работников можно
гарантировать только в том случае, когда предприятие получает прибыль и его
деятельность стабильна, что обеспечивает основу для введения таких стимулов;
2. Экономическую эффективность можно гарантировать только тогда,
когда работники обеспечивают предприятие своей рабочей силой, что они
обычно делают только на определенном уровне социальной эффективности.
Конкуренция целей социальной и экономической эффективности активно
проявляется только тогда, когда мероприятия по стимулированию социальной
эффективности приводят к расходам, увеличение которых не перекрывает рос
производительности труда, то есть когда соотношение «результаты
деятельности / расходы» ухудшается.
Взаимодействие целей социальной и экономической эффективности
должно быть направлено на установление баланса интересов, то есть
67
последствия принятых решений должны позволить одновременно достичь как
социальной, так и экономической эффективности.
Анализ действующей системы руководства персоналом
продемонстрировал, что для увеличения социальной и экономической
эффективности руководства нужно:
- усовершенствовать действующую систему оплаты труда;
- обратить внимание на подготовку кадрового резерва;
- увеличить эффективность нематериальных методов стимулирования;
- уменьшить затраты на повышение квалификации;
- усовершенствовать методы оценки персонала.
Эффективной системой оплаты труда будет такая система, которая:
- тщательно продумана с учетом потребностей предприятия и его
сотрудников;
- включает ответственность на всех уровнях, как среди управленцев, так и
среди рядовых работников;
-создана, внедрена и функционирует при непосредственном участии
представителей сотрудников.
Для стимулирования сотрудников к увеличению производительности
труда в такой системе можно рекомендовать использовать понижающие и
повышающие коэффициенты.
В таблице 17 указаны понижающие, а в таблице 18 – повышающие
коэффициенты, которые разработаны с учетом интересов компании для
каждого сотрудника.
Таблица 17
Понижающие коэффициенты
Наименование показателей
Коэффициенты
Несвоевременное исполнение обязанностей, которые
предусмотрены должностными инструкциями
0,30
Нарушение правил техники безопасности
0,20-0,40
Нарушение трудовой и производственной дисциплины
0,50
Неэффективное использование инструментов и
оборудования
0,10
Отсутствие инициативы и инертность в работе
0,20-0,50
Недостаточное обеспечение сохранности выпускаемой
0,20
68
продукции и материальных ценностей
Прочие нарушения, которые отрицательно влияют на
результаты работы предприятия
0,15
Таблица 18
Повышающие коэффициенты
Наименование показателей
Коэффициенты
Перевыполнение установленного плана
0,30
Отсутствие брака среди выпускаемой продукции
0,15
Предоставление практической помощи молодым
сотрудникам
0,10
Обучение работе с новой техникой и новыми
технологическими процессами
0,15
Экономия материалов и сырья
0,30
Проявление инициативы при выполнении задач
подразделения, высокий профессионализм и высокая
эффективность труда
0,20-0,50
Повышение прибыли
0,30
Таким образом, система оплаты труда может стимулировать мотивацию
персонала только тогда, когда персонал предприятия будет воспринимать ее
как справедливую. В случае с оплатой труда, справедливость - это честный
подход к выплате оплаты сотрудникам. Несправедливость в любой форме
приводит к существенным проблемам в моральном микроклимате. Если
сотрудники чувствуют, что их работа оплачивается не по справедливости, то
они увольняются с работы. Гораздо больший вред предприятию приносят
сотрудники, которые не увольняются, а просто работают недостаточно
эффективно, чем тормозят развитие предприятия. В обоих случаях результатам
деятельности предприятия наносится существенный урон.
Предложением по расчету заработной платы является добавление в
формулу расчета коэффициента прожиточного минимума (К4):
????
????
(4)
где, О - зарплата сотрудника;
ПМ – прожиточный минимум;
- коэффициент тарифной сетки;
- коэффициент за категорию, класс, а также профессиональная
надбавка за квалификацию сотрудника;
69
- коэффициент условий труда;
- коэффициент прожиточного минимума.
Для повышения квалификации производственного персонала
предприятия ЧУП «Авторемсервис» каждые 6 месяцев рекомендуется
проводить выездные курсы на срок от 7 до 21 дня. Обучение следует проводить
в собственном учебном центре, для обучения приглашаются собственные и
зарубежные тренеры. Собственный учебный центр дает возможность
предприятию существенно экономить на подготовке и обучению сотрудников.
Благодаря такой экономии можно увеличить число сотрудников, которые
повышают свою квалификацию, поскольку анализ продемонстрировал, что
ежегодное обучение проходит недостаточное число сотрудников.
Также средства, сэкономленные на обучении, можно выделить на
формирование кадрового резерва.
В текущий момент руководство предприятия столкнулось с проблемой
недостатка рабочих. Средний возраст рабочих предприятия - 35 лет. Самые
грамотные и опытные сотрудники уже достигли предпенсионного возраста, а
молодые сотрудники либо не владеют достаточными знаниями и не имеют
необходимого опыта и квалификации, либо не подходят на управленческие
должности. Причиной этому служит повышенная ответственность и требования
к работе. По этой причине на предприятии ЧУП «Авторемсервис» весьма
актуален вопрос формирования кадрового резерва.
Первый этап в формировании кадрового резерва - это разработка
положения о формировании кадрового резерва в компании.
Общее руководство по формированию кадрового резерва необходимо
поручить начальнику отдела подготовки кадров. Организационно-методические
функции по формированию кадрового резерва необходимо поручить
организационно-технической группе отдела кадров. Вопросы, касающиеся
анализа потребностей в резерве и созданию списка резерва, следует также
поручить начальнику отдела подготовки кадров.
Формирование резерва включает в себя:
70
- оценка потребностей в резерве;
- создание списка резерва;
- обучение кандидата.
Оценка потребностей в резерве включает необходимость выяснение
текущей и будущей потребности в резерве и необходимого количества кадров в
резерве. Дальнейшая работа включает создание списка резерва.
Создание списка резерва включает в себя:
- создание списка кандидатов в резерв;
- создание резерва на определенные должности.
В процессе создания резерва необходимо оценить следующее:
- кого можно и нужно добавить в списки кандидатов в резерв;
- кому из добавленных в списки необходимо пройти обучение;
- какую форму обучения следует применить к каждому кандидату,
учитывая его индивидуальных особенности и перспективы продвижения на
управленческие должности.
Для создания списка рекомендовано применять такие методы:
- анализ документации - автобиографий, характеристик, отчетов и др.;
- проведение бесед для сбора требуемых сведений;
- изучение поведения сотрудников в разных ситуациях (на работе или в
быту);
- анализ результатов трудовой деятельности сотрудников – качества
выполняемой работы, производительности труда и др.
При создании списка кандидатов в резерв следует учитывать такие
факторы:
-требования к должности, описание рабочего места, оценка
производительности труда;
- профессиональная характеристика кандидата;
- перечень должностей, работая на которых сотрудник может быть
кандидатом на резервируемую должность;