77
Выявление потребности в
обучении
Результаты
аттестации
персонала
Заявки
руководителей
подразделений
Программа
обучения
персонала
План обучения
персонала
Учет факторов
внутренней и
внешней среды
Формы и методы
обучения
Анализ результатов
обучения
Анкетирование
руководителей
Заявки сотрудников
на обучение
Составление или
корректировка
бюджета на
обучение
Анализ жалоб
клиентов
Рисунок 16. Обучение персонала в ООО «Vozwooden»
Как показывает рисунок 16 при выявлении потребности в обучении
учитываются пять факторов, среди которых первым пунктом должно быть
отсутствие жалоб со стороны клиентов. Далее рассматриваются и
принимаются все заявки сотрудников на обучение. Далее по результатам
анкетирования самих руководителей, принимаются решение об их обучении
или повышении квалификации. По результатам аттестации сотрудников,
заявок от руководителей и самих сотрудников принимается решение об его
обучении.
Поскольку существует проблема с жалобами от клиентов, предлагается
совершенствовать обучение вновь принятых сотрудников и молодых
специалистов, которые работает не более двух лет. В первую очередь, считаем
целесообразным, увеличить количество часов обучения, во-вторых увеличить
длительность периода наставничества, а также увеличить периодичность
оценки.
Предлагаемые решения сведем в таблицу 11, при этом покажем
78
количество часов до мероприятия и после предлагаемых мероприятий.
Таблица 11
Программа совершенствования обучения молодых специалистов
Вид обучения
До мероприятий
После мероприятий
Длительность периода наставничества
1 год
2 года
Периодичность профессиональной
оценки (помимо годовой и
квартальной)
Каждые 150 часов,
отработанные на
клиента или проект
Каждые 80 часов,
отработанные на
клиента или проект
Техническое обучение в период
адаптации
120 часов
150 часов
Техническое обучение в период
первых двух лет работы
18 часов за квартал
25 часов за квартал
Нетехническое обучение в период
адаптации
20 часов
50 часов
Нетехническое обучение в период
первых двух лет работы
0-10 часов за квартал
15 часов за квартал
На рисунке 17 представим, что должно войти в нетехническое обучение.
Программы нетехнического обучения
Цели и принципы работы компании
Корпоративные программы и этикет
Политика конфиденциальности
Методы эффективных коммуникаций,
работа в команде
Навыки управления конфликтными
ситуациями
Эффективное общение с клиентом при
разных способах коммуникации (личные
встречи, телефонные переговоры, деловая
переписка).
Рисунок 17. Программы нетехнического обучения в
ООО «Vozwooden»
Как видно из рисунка 17 программы нетехнического обучения более
направлены на поведение, на соблюдение моральных принципов, этикета.
Более того, обучение эффективным коммуникациям и работе в команде очень
важно для новичков, поскольку позволяет выстроить сразу стратегию
79
поведения, мышление и расставит сразу приоритеты в достижении их
заявленных целей. Ведь каждый сотрудник, приходящий в компанию, имеет
свои амбиции, желания, и от того, насколько он адаптируется и как быстро
адаптируется под стратегию компании, будет зависеть его заинтересованность
в дальнейшей работе именно в этом месте.
Оценка эффективности предлагаемых мероприятий будет включать как
расчет экономической эффективности, так и социальный эффект (рисунок 18).
Социальный эффект необходимо рассматривать наравне с экономической
эффективностью, потому что последствия социального эффекта оказывают в
будущем зачастую больше чем расчет простой доходности и рентабельности.
Социальный эффект
Повышение содержательности труда
Реализация и развитие индивидуальных
способностей сотрудников
Повышение конкурентоспособности
персонала
Обеспечение согласования целей
работников и администрации при
управлении карьерой
Навыки управления конфликтными
ситуациями
Формирование благоприятного имиджа
организации
Показатели эффективности
Удельный вес работников, повышающих
квалификацию
Удельный вес работников, выразивших позитивное
отношение к проекту
Удельный вес работников, предлагающих новые
идеи по совершенствованию организации работы
Уровень текучести кадров из–за отсутствия
возможности развития
Лояльность персонала к организации и хорошие
отзывы о ней за пределами организации
Обеспечение стабильной занятости
Рисунок 18. Показатели эффективности
Таким образом, социальный эффект будет выражаться в повышении
содержательности труда, в повышении конкурентоспособности персонала, в
формировании благоприятного имиджа организации и т.д. Отдельно стоит
выделить наличие у персонала навыков управления конфликтными
ситуациями, поскольку персонал работает с людьми и как раз в этом аспекте
это стоит чуть ли не на первом месте. Среди показателей эффективности
80
социального эффекта было выделено 6 составляющих. От числа в
последующем постоянных клиентов можно будет судить насколько
социальный эффект был оправдан. Очень показательными считаем такие
показатели эффективности как удельный вес работников, выразивших
позитивное отношение к проекту. Помимо этого, значимым показателем
является удельный вес работников, предлагающих новые идеи по
совершенствованию организации работы. До сегодняшнего дня, в компании
ООО «Vozwooden», просто анализировалась текучесть персонала. На рис.20
предлагается такой показатель как уровень текучести кадров из-за отсутствия
развития. Здесь решение очень простое – при расторжении договора
сотрудничества с компанией, работнику ООО «Vozwooden» будет задаваться
данный вопрос, ответы будут заноситься в отдельный файл, и в результате
потом можно будет судить о каком-то тренде или зависимости. Такой
показатель эффективности как лояльность персонала к организации и хорошие
отзывы о ней за пределами организации тоже интересен, потому что есть ряд
сайтов, которые формируют автоматически имидж компании на основе
отзывов реальных покупателей.
Экономическая эффективность заключается в измерении интегрального
экономического эффекта как совокупности эффектов в сфере управления.
Рассчитаем экономическую эффективность проекта совершенствования
мероприятий по обучению персонала в ООО «Vozwooden». Целесообразно
рассмотреть интегральный экономический эффект как совокупность эффектов
в сфере управления. Расчет срока окупаемости и чистой приведенной
стоимости проекта в данном случае не целесообразны, ввиду того, что проект
не подразумевает инвестиционных вложений и генерации собственного
денежного потока.
Коэффициент текучести кадров в 2020 году составил 10,26%.
Реализация проекта позволит повысить мотивацию сотрудников и, таким
образом, текучесть кадров может снизиться до – 3,07%. Экономия средств в
этом случае (Р
1
) рассчитывается по формуле:
81
−=
Т
Т
К
К
РР
1
2
1
1*
дсдд
ККЧЗР ***=
,
где
ТТ
КК
21
,
- фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, %;
З
д
– среднедневной заработок одного работника, руб.;
Ч
д
– количество человеко-дней не работы в связи с увольнением или
обучением;
К
с
– коэффициент, учитывающий размер единого социального налога;
К
д
– коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату.
Экономия средств за счет снижения текучести кадров составит:
Р
1
= 3000 * 120 * 7 * (1 –3,0/10,26) = 1816,920 тыс. руб.
Совершенствование обучения персонала так же положительно повлияет
на уровень профессиональных навыков персонала, за счет чего повысится
качество работы и снизится число ошибок при расчетах на кассе и т.д.
Экономия средств за счет снижения числа ошибок в проектах (Р
2
)
рассчитывается по формуле:
100
0
0
2
С
В
P
Д =
,
где Д – количество документов (проектов) в год;
В
0
– уменьшение количества ошибок, %;
С
0
– стоимость исправления ошибок, руб.
Число проектов равно числу клиентов ООО «Vozwooden». Рассчитаем
экономию при снижении числа ошибок на 10%:
Р
2
= 565 700 * 1% * 4500 / 100 = 25456,5 тыс. руб.
Суммарная годовая экономия средств (Р) составит:
Р = 1816,920 + 25456,5 = 27273,420 тыс. руб.
Экономический эффект от реализации проекта равен разнице между
годовой экономией средств за счет осуществления проектных мероприятий и
стоимостью этих мероприятии:
(2)
(3)
(4)
82
==
−=
M
i
i
M
i
i
у
KР
Э
11
1
где P
i
– экономия средств за счет реализации i-го мероприятия;
K
i
– затраты на реализацию i-го мероприятия.
Стоимость предполагаемого проектом обучения рассчитана в табл.12.
Программа организации обучения составит 1289,630 тыс. руб.
Исходя из данных, рассчитаем интегральный экономический эффект от
реализации проекта совершенствования обучения в компании ООО
«Vozwooden»:
Э
у1
= 27273,420 – 1289,630 = 25983,79 тыс. руб.
Наличие положительного экономического эффекта позволяет
утверждать, что проект является эффективным.
Некоторые эффекты от реализации проекта проявляются как в
экономической, так и в социальной сфере:
– снижение текучести кадров (повышение стабильности коллектива,
удержание ключевых специалистов, снижение издержек на поиск и обучение
новых сотрудников);
– повышение мотивации сотрудников (как следствие – более
качественное выполнение работ, более эффективное взаимодействие
персонала и т.д.);
– повышение мотивации сотрудников к обучению за счет создания
благоприятных условий (как следствие – более квалифицированный и
конкурентоспособный персонал);
– улучшение имиджа компании как партнера и работодателя
(возможность привлечения новых клиентов и найма лучших специалистов
отрасли).
Оценить данные эффекты количественно достаточно сложно ввиду
вероятностного характера большинства показателей, однако можно
утверждать, что в целом проект имеет положительный социально-
экономический эффект и может быть реализован на практике.
(5)
83
Выводы по главе 3
В результате анализ жизненного цикла и кадровой стратегии
организации ООО «Vozwooden» было выяснено, что компания ООО
«Vozwooden» находится на стадии замедленного роста.
Для того, чтобы понять насколько эффективна система мотивации
компании ООО «Vozwooden» проводилось анкетирование работников с
ноября до конца декабря 2020 г. По мнению опрошенных респондентов,
наиболее эффективной системой мотивации является сочетание материальной
и нематериальной форм с доминированием материального стимулирования
активности работников. Сторонниками такого подхода стало 72% работников
компании ООО «Vozwooden».
Среди основных мотивов выбора вида деятельности в компании ООО
«Vozwooden» доминируют установки на сохранение стабильности финансово-
экономического положения и обеспечение места занятости. Несмотря на то
обстоятельство, что в целом большинство работников довольны организацией
деятельности в компании ООО «Vozwooden», выявлены проблемные зоны в
существующей системе мотивации труда, касающихся таких отдельных
аспектов, как недостатки в режиме работы, ее разнообразие и возможность
продвижения по уровням должностной иерархии и т.п.
Для повышения эффективности работы персонала, его отдачи и
вовлеченности в процесс, необходимо правильно организовать процесс
обучения, от которого будет напрямую зависеть будущая производительность
сотрудников ООО «Vozwooden». Компанией уделяется значительное
внимание процессу обучения, но для того чтобы совершенствовать
имеющиеся технологии обучения и чтобы преуспевать среди других
компаний, необходимо совершенствовать и повышать эффективность
обучения персонала в дальнейшем. Поэтому предлагается внедрить в
обучении персонала две программы, одна из них будет относиться к
84
внутреннему обучению, другая – к внешнему.
Был рассчитан интегральный экономический эффект от реализации
проекта совершенствования обучения в компании ООО «Vozwooden»,
который составил 25983, 79 тыс. руб.
85
Заключение
Изучение теоретических подходов к стратегии и тактике управления
персоналом в контексте жизненного цикла организации позволило выделить
пять моделей: Липпитт и Шмидт, Грейнер, Адизес, Гэлбрейт и Черчилль и
Льюис.
Модель Липпитта и Шмидта. Сосредоточившись на частном секторе,
Липпитт и Шмидт разработали одну из самых ранних моделей ЖЦО. Они
предполагают, что организации проходят три стадии развития, сталкиваясь с
шестью основными «управленческими проблемами» при переходе от одной
стадии к другой. При рождении важнейшие проблемы включают создание
системы и достижение порога выживания. В молодости главная проблема –
стабильность и репутация. Во время зрелости достижение уникальности и
реагирование на разнообразные потребности общества становятся главными
проблемами. Руководство должно разрешать кризисы таким образом, чтобы
создать прочную основу для преодоления будущих кризисов. Когда проблема
решена, организации переходят к следующему этапу. Неудачи случаются,
когда менеджеры не могут распознать серьезные кризисы, возникающие в
жизненном цикле организации. По мнению авторов, большинство компаний
сохраняют, зачастую по предпочтению, простые организационные структуры,
несложные продуктовые программы и обычные амбиции.
Модель Грейнера предполагает, что жизнь организации проходит через
последовательность из пяти стадий эволюции и революции. Стадия
эволюции– это период роста, когда в организационной практике не
происходит серьезных потрясений. Напротив, революция – это период
серьезных потрясений в жизни организации. Разрешение каждого
революционного периода дает добро для перехода к следующему этапу.
Модель Адизеса предполагает, что организации проходят этапы из-за
изменений в акцентах в четырех видах деятельности: достижение результатов
(P), предпринимательские действия (E), применение формальных правил и
86
процедур (A) и интеграция людей в организацию (I). Модель предполагает, что
организации развиваются через 10 стадий: кормление, младенчество,
готовность, юность, расцвет, зрелость, аристократия, ранняя бюрократия,
бюрократия и смерть.
Модель Гэлбрейта включает в себя пять этапов: экспериментальный
прототип, модельный цех, начальный объем производства, естественный рост
и стратегическое маневрирование. Чтобы перейти от одного этапа к другому,
организации должны увеличиваться в размерах. Более того, рост определяется
товарным рынком и связан с жизненным циклом товара.
Модель Черчилля и Льюиса. Черчилль и Льюис использовали
комбинацию эмпирических исследований и обзора предыдущих
теоретических работ для разработки новой модели ЖЦО. Их теоретическая
разработка основана на выявлении трех слабых мест в предыдущих моделях.
Во-первых, предыдущие модели предполагают, что компания должна расти и
пройти через все стадии развития или умереть во время попытки сделать это.
Во-вторых, компания не может охватить важные ранние этапы зарождения и
роста компании. В-третьих, они определяют размер компании в основном с
точки зрения годовых продаж (хотя некоторые упоминают количество
сотрудников), игнорируя другие факторы, такие как добавленная стоимость,
количество местоположений, сложность продуктовой линейки и скорость
изменения продуктов или технологий производства. Как следствие, модель
предлагает пять стадий: зачатие / существование, выживание, прибыльность и
стабилизация / рост, взлет и зрелость.
Анализ системы управления персоналом в организации ООО
«Vozwooden» позволил сделать следующие выводы. Организационная
структура компании ООО «Vozwooden» является функциональной.
Функциональные организации содержат специализированные подразделения,
которые подчиняются единому органу, обычно называемому высшим
руководством.
Проанализировав причины увольнения персонала на ООО