17
Рассмотрим каждый из вопросов более подробно. Внутренние и / или
внешние факторы объясняют, почему компании меняют свою организационную
структуру и переходят от одного этапа к другому. Внутренние факторы
включают стратегические и управленческие решения, в то время как внешние
факторы включают давление рынка и конкуренции.
Липпит и Шмидт (1967)
7
и Черчилль и Льюис (1983) рассматривают как
внешнее, так и внутреннее давление в качестве мотивации организационной
эволюции. Эти факторы влияют на разные фазы жизненного цикла организации:
сначала организации сталкиваются с внешним давлением, чтобы утвердиться и
выжить на конкурентном рынке. Затем они сталкиваются с внутренними
проблемами, связанными с организационной структурой и управлением
человеческими ресурсами. Согласно Грейнеру (1972), переходы между этапами
в основном определяются внутренними факторами: моменты «революции»
действительно определяются изменениями в стратегии организации,
управленческих целях и / или проблемах в организационной структуре.
Другая точка зрения была принята Адизесом (1979) и Гэлбрейтом (1982),
оба рассматривают только внешнее давление. По словам Адизеса, для роста
организации должны адаптироваться к своей внешней среде. Например, на
первых этапах ЖЦО организации могут выжить на рынке, увеличивая свои
продажи и, следовательно, реагируя на потребности клиентов. Точно так же
Гэлбрейт фокусируется на доле рынка как средстве поддержания роста и
прибыльности организации.
Когда: продолжительность этапов. Второй вопрос касается «единицы
измерения», принятой в моделях ЖЦО для описания продолжительности
каждого этапа. В моделях не указывается явно продолжительность этапов, а в
некоторых случаях они связывают продолжительность этапа с размером
организации.
Липпитт и Шмидт (1967), Грейнер (1972) и Адизес (1979) ссылаются на
7
Lippitt GL, Schmidt WH (1967) Crises in a developing organization. Harv Bus Rev 45:102–112
18
актуальность времени в своих моделях. Согласно Липпитту и Шмидту, время
имеет значение, потому что организационные вопросы могут стать причиной
серьезных кризисов, если они не будут решены в разумные сроки. Согласно
модели Грейнера, с течением времени возникают новые и разные
организационные проблемы: сочетание возраста и размера усугубляет проблему,
активизируя период революции. Адизес предполагает, что на каждой стадии
жизненного цикла возникает типичный образец предпринимательского и
управленческого поведения; следовательно, время имеет значение для
прогнозирования деятельности компаний.
В то время как предыдущие модели рассматривали поток времени как
наиболее важный фактор для объяснения структуры модели ЖЦО, Гэлбрейт,
Черчилль и Льюис сосредоточились на размере организации. Как следствие,
размер, а не возраст, указывает на этап жизненного цикла компании. В
частности, Гэлбрейт утверждает, что рост организаций обусловлен ростом
рынка, а затем каждая фаза зависит от внешних ресурсов
8
. Когда менеджеры
находят правильный способ управлять и использовать внешние ресурсы,
организация переходит к следующему этапу. Черчилль и Льюис связывают рост
организации с прибыльностью: когда последняя является удовлетворительной,
организация переходит от одной стадии к другой
9
.
Кто: действующие лица, ведущие организационное развитие.
Что касается субъектов, которые руководят развитием организации на
протяжении ее жизненного цикла, все пять моделей в целом указывают на то, что
главную ответственность несет руководство, а именно руководители и / или
учредители. В частности, управленческие обязанности включают распознавание
организационных проблем, когда они возникают, решение проблем и
определение соответствующей конфигурации элементов для перехода от одного
этапа к другому.
Эти пять моделей не могут объяснить, как команда менеджеров
8
Galbraith J (1971) Matrix organization design. How to combine functional and project forms. Bus Horiz 14(1):29–40
9
Churchill NC, Lewis VL (1983) The five stages of small business growth. Harv Bus Rev 61(3):30–50
19
поддерживает или заменяет основателя организации, но они предсказывают,
когда этот процесс произойдет. Например, Липпит и Шмидт утверждают, что на
первом этапе организации имеют предпринимателей и управленческую
команду
10
. Вместе они принимают ключевые решения для своей организации,
например, какой риск принять. Грейнер пишет, что на втором этапе будет нанят
бизнес-менеджер; таким образом, на первом этапе организациями управляют
только учредители
11
. Адизес
12
, Гэлбрейт
13
, Черчилль и Льюис
14
утверждают, что
на третьем этапе появляется команда менеджеров, чтобы поддержать основателя
в управлении новыми отделами, а также системами информации и контроля. По
сути, эти пять моделей не фокусируются на том, как управленческая команда
защищает основателя организации; однако они предсказывают, что последний
не в состоянии управлять ростом организации в одиночку.
Вопрос «Как» показывает процесс разработки. Процесс,
поддерживающий развитие организации на протяжении ее жизненного цикла,
значительно различается в пяти моделях. Модели ЖЦО, разработанные
Липпиттом и Шмидтом и Адизесом, определяют предсказуемость «кризисов»
как ключевые элементы, активирующие процесс организационного развития.
Согласно Липпитту и Шмидту, менеджеры должны постоянно контролировать
рынок, чтобы выявлять «потенциальные проблемы» (например,
неопределенность рынка и требования кредиторов). Адизес утверждает, что
долгосрочное планирование необходимо для прогнозирования будущих
начинаний, рынков и технологий и управления ими. Следовательно, организации
могут перейти к следующему этапу только в том случае, если менеджеры
принимают решения в нужное время и с нужной интенсивностью.
«Периоды революций», описанные Грейнером, представляют собой фазы
значительных организационных потрясений (например, требование со стороны
10
Lippitt GL, Schmidt WH (1967) Crises in a developing organization. Harv Bus Rev 45:102–112
11
Greiner L (1972) Evolution and revolution as organization grow. Harv Bus Rev 50:37–46
12
Adizes I (1979) Organizational passages: diagnosing and treating life cycle problems in organizations. Organ Dyn
8(1):3–24
13
Galbraith J (1982) The stage of growth. J Bus Strategy 3(1):70–79
14
Churchill NC, Lewis VL (1983) The five stages of small business growth. Harv Bus Rev 61(3):30–50
20
менеджеров среднего звена большей автономии и потребность в новых,
мотивированных сотрудниках). В этой модели характер решений, реализуемых
менеджерами, определяет, перейдут ли организации к следующему этапу.
Модели ЖЦО, предложенные Гэлбрейтом, Черчиллем и Льюисом,
рассматривают организационный рост (в размере) как движущий механизм
развития. Первый утверждает, что менеджеры должны определять правильную
комбинацию всех ресурсов (таких как люди, вознаграждения и структура) для
управления ростом на каждом этапе. Последнее подтверждает, что организации
приобретают ресурсы для перехода к следующему этапу, когда они увеличивают
свое проникновение на рынок, экономический успех и прибыльность.
1.2. Концептуальные основы тактики и стратегии управления персоналом
Организация является открытой системой в силу наличия различных
потоков, связывающих данную систему с другими системами и объектами
экономических и социальных отношений через приобретение ресурсов и
передачу материальных и нематериальных благ во внешнюю среду. Системный
подход к анализу организации представлен на рис.1.
Система управления
организацией
Преобразования
(процесс)
Возмущения
(неопределенность
внешней и внутренней
среды)
Преобразова-ние
входов
Информация
Капитал
Трудовые
ресурсы
Материалы
Продукция или
услуги
Прибыль
Доля рынка
Социальная
ответственность
Удовлетворение
работников
Входы
(ресурсы)
Выходы
(результат)
Рисунок 1. Модель организации как открытой системы управления.
Источник: разработано автором
21
Основными характеристиками стратегии управления персоналом
являются ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на
разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры
персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов,
что, как правило, требует длительного времени; а также связь со стратегией
организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней
среды, поскольку их изменение вызывает изменение или корректировку
стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и
численности персонала. В таблице 2 представим сравнительную характеристику
стратегий развития организаций и управления персоналом.
Таблица 2.
Сравнительная характеристика стратегий развития
организаций и управления персоналом
Стратегия
развития
организа-
ции
Организа
ционная
структура
Управление персоналом
Набор
Вознаграж
дение
Оценка
Рост
Участие в
управлении
Предприни
мательская
Функцио
нальная
Субъективные
критерии
приема
молодых
людей
Несистема-
тическое в
виде непос-
редственного
участия в
прибылях
Субъектив
ная через
личностные
контакты
Приветству
ется индиви
дуальное
развитие
Активное,
постоянное
Динамичес
кого роста
Линейно-
функцио-
нальная,
дивизио-
нальная
Высококва-
лифициро-
ванных спе-
циалистов
Основано на
индивидуальных
результатах
труда, фактор
преданности
решающий
Зависит от
общих ре-
зультатов
работы
Четко струк
турирован
Допускается
для
некоторой
части
работников
Прибыль
ности
Холдинг и
самостоя
тельные
предпри
ятия
Узконаправ
ленный
На основе
стандартных
процедур,
с учетом
окупаемости и
прибыльности
Функцио-
нально-струк-
турирован-
ная, ориенти
рованная
Ограничен,
только в
соответствии
с планом
перемещени
й
Не приветст
вуется
Ликвидаци
онная
Многопро
фильные
организа
ции с присо
единением
несмежных
производств
Не произво
дится, пере
ход на непол
ную рабочую
неделю, тру
доустройство
высвобож-
даемых
работников
Функциональное,
ограниченное
По критериям
для поддер-
жания оста-
ющейся
продукции
Возможен на
вновь
присоединен
ном
предприятии
Не практику
ется
Резкого
изменения
курса
Холдинг,
развитие
филиалов
Поиск высо
коквалифи
цированных
специалис
тов внутри
организации
Функцио
нальное,
ограниченное
Неличност
ная, основа
на на окупае
мости инвес
тиций в но
вых направ-
лениях
Большие
перспективы
т.к. новые
направления
Активное
привлечение
к
совместным
решениям
Источник: разработано автором
22
В целом стратегия управления персоналом, по мнению отечественных
ученых, является составной частью общей стратегии организации и служит
одним из инструментов реализации ее миссии и поставленных целей. То есть,
сама стратегия управления персоналом и ее составляющие определяются в
зависимости от выбранной предприятием общей стратегии
(предпринимательская стратегия, стратегия динамичного роста, стратегия
доходности, ликвидационная стратегия и циклическая стратегия), и с
ориентацией на достижение определенных конкурентных преимуществ
(Приложение 1). Недаром считается, что продукты изготавливают не инженеры,
а маркетологи. Примеров очень много - от автомобильной промышленности до
напитков, производство и обновление которых строится на ускорении циклов
потребления и снижения сроков службы продуктов. Именно поэтому, концепция
доминирования маркетинга является наиболее актуальной. Патриарх теории
маркетинга Ф. Котлер в книге «Маркетинг менеджмент» отмечает, что
маркетинговое управление может осуществляться на любом рынке. В
продовольственной компании, например, вице-президент по кадрам компании
имеет дело с рынком труда, вице-президент по закупкам – с рынком сырья. В их
обязанности входит постановка задач и определение стратегии достижения
удовлетворительных результатов на целевых рынках. Этих исполнителей, как
правило, не воспринимают как активных субъектов рынка, они даже не
обучались маркетингу. В лучшем случае они - активные субъекты рынка «по
совместительству»
15
.
Напротив, исторически маркетинговое управление отождествляется с
персональными деловыми отношениями на потребительском рынке. Ф. Котлер
следует этой традиции, подчеркивая, что все, что он говорит о маркетинге,
относится ко всем рынкам.
В современных условиях высокой конкуренции отечественные
предприятия должны быть компетентными в сфере своей деятельности, что
15
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент (15-е изд.), Изд.-во: «ПИТЕР», – 2018. – 848 с.
23
позволит обеспечить достаточно высокий уровень их конкурентоспособности.
Обеспечение достаточного уровня конкурентоспособности в стратегической
перспективе возможно при условии не столько постоянного совершенствования,
поиска нового, использование новейших технологий и методов организации
производства и управления, сколько подготовки персонала, обладающего
уникальными знаниями и опытом в данной сфере.
В процессе разработки стратегии управления персоналом организации
необходимо учитывать ее ключевые компетенции, то есть конкурентные
преимущества, которые формируют отличительные особенности организации,
трудно поддающиеся копированию и удовлетворяют потребности потребителей,
а также дают возможность выхода на различные рынки. Разрабатывая стратегию
развития, компетентная организация должна опираться не только на те
компетенции, которые уже имеет, но и предвидеть их дальнейшее развитие или
овладение новыми компетенциями. Поскольку носителями ключевых
компетенций являются действующие организации, которые аккумулируют
разнообразный (технологический, организационный, коммуникативный и т.д.)
опыт, то при разработке стратегии организация должна быть нацелена на
развитие таких подходов, которые предусматривают, прежде всего, систему
развития персонала.
В связи с этим вызывает интерес взгляд зарубежных ученых, выделяющих
три подхода к стратегии управления персоналом
16
:
– универсальный подход предполагает, что определенные направления
политики и практики кадровой службы непременно приводят к высокому
качеству работы независимо от конкретной стратегии, и задача заключается в
том, чтобы найти эти направления;
– подход случайности, или соответствия заключается в том, что в разных
фирмах должны быть разные политика и практика службы персонала в
зависимости от стратегии организации и ее внешней среды - соответствующий
16
Торрингтон Д., Холл Л., Тэйлор С. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Пер. 5-го англ. издания;
Науч. ред. перевода Хачатуров А.Е. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2014. – С.187.
24
рассмотренному выше подход отечественных ученых к связи стратегии
управления персоналом и общей стратегии предприятия;
– подход, основанный на учете ресурсов, предусматривающий, что ни один
из вышеназванных подходов является недостаточным и что каждая организация
и ее сотрудники - это уникальное явление, и поэтому политика и практика
службы персонала должны быть уникальными.
На наш взгляд, с точки зрения формирования и функционирования
компетентной организации при разработке стратегии управления персоналом
следует использовать третий подход, в котором внимание сосредоточено на
достижении устойчивого конкурентного преимущества с помощью
человеческого капитала, а не на подстройке человеческих ресурсов под текущую
стратегическую цель. В центре внимания - не только поведение персонала, но и
их навыки, знания, отношения и компетентность, которые имеют устойчивое
воздействие на продолжительность жизни фирмы, чем поведение персонала в
текущий момент времени. В данном случае отношение между стратегией
организации и стратегией управления персоналом рассматриваются как модель
целостности или как модель двигателя. Модель целостности представляет
ситуацию, когда люди, которые работают в организации, рассматриваются как
ключ к достижению конкурентного преимущества, а не как средство реализации
стратегии организации. То есть без стратегии управления персоналом не может
существовать ни одна стратегия. Модель двигателя предлагает более
радикальную форму, по которой стратегия управления персоналом занимает
основную позицию. Такой подход предполагает переход от понимания
человеческих ресурсов как исполнителей стратегии к пониманию их как
движущей силы в разработке стратегии.
Таким образом, можно сделать вывод, что при формировании
стратегического набора организации стратегия управления персоналом должна
играть определяющую роль и быть интегрированной с общей стратегией и
другими стратегиями предприятия.
25
1.3. Особенности управления персоналом на различных этапах жизненного
цикла
Жизненный цикл Human resources или цикл HR, представляет собой
непрерывный процесс интегрированной деятельности HR. Жизненный цикл HR
объединяет создание и выполнение HR-стратегии с жизненным циклом
сотрудника.
Это означает, что цикл начинается с бизнес-стратегии, которая
преобразуется в кадровую стратегию, организационную структуру и кадровую
деятельность, включая набор, обучение и развитие, вплоть до ухода сотрудника.
Жизненный цикл HR включает как вертикальную, так и горизонтальную
интеграцию HR-деятельности.
Вертикальная интеграция - это интеграция кадровой деятельности с
кадровой стратегией и интеграция кадровой стратегии со стратегией бизнеса.
Горизонтальная интеграция - это интеграция HR-операций друг с другом,
что приводит к усилению воздействия. Это называется
высокопроизводительными рабочими системами, пакетами HR или
интегрированными методами управления персоналом.
Представим цикл управления персоналом, который представлен
тринадцатью шагами в жизненном цикле HR. Кратко рассмотрим каждый шаг и
то, как он интегрируется с другими шагами.
1. Бизнес-стратегия.
Бизнес-стратегия организации должна быть отправной точкой для любой
HR-деятельности. Обычно используемые структуры для определения бизнес-
стратегии - это SWOT-анализ, анализ пяти сил Портера и более современная
бизнес-модель.
Бизнес-стратегия преобразуется в несколько стратегических приоритетов,
которые затем переводятся в кадровую стратегию.
2. Кадровая стратегия.
На этом этапе бизнес-стратегия транслируется в человеческую или
26
кадровую стратегию. Стратегия управления персоналом может использовать те
же инструменты, что и на предыдущем этапе, для определения стратегии и
стратегических приоритетов HR.
Здесь важно согласование стратегии управления персоналом с бизнес-
стратегией. Другими словами, успешное выполнение стратегии управления
персоналом будет способствовать достижению бизнес-целей.
3. Организационная структура.
Затем организационную стратегию и кадровую стратегию необходимо
преобразовать в организацию, созданную для успеха.
Это может произойти по-разному. Самый простой путь - взять миссию,
цели и конкурентные стратегии организации и на их основе определить критерии
организационной структуры, которые затем используются для построения
фактической структуры.
4. Работа и команда.
Затем следует разработать рабочие места и команды. Дизайн работы - это
процесс создания рабочих мест, которые помогают достичь целей организации,
одновременно являясь мотивацией для отдельного сотрудника. Этот процесс
включает в себя анализ работы, анализ компетенций и (повторное)
проектирование работы.
Далее идет командный дизайн. Команда - это высокоэффективная группа
людей. Хороший командный дизайн позволяет различным функциям (или
подразделениям) хорошо функционировать. Это возвращается к успешному
завершению организационной стратегии.
5. Кадровое планирование.
HR-планирование вращается вокруг прогнозирования спроса и
предложения сотрудников. Спрос будет зависеть от стратегии организации,
инвестиций в технологии, а также от количества и состава рабочей силы,
необходимой в будущем.
Точно так же на предложение влияют внутреннее и внешнее предложение,
способность удерживать сотрудников и общие характеристики нынешних