45
более чем на 35,1% (3,13 балла из возможных 8,91 баллов). Минимально
возможные оценки получены данным предприятием по кадровой подсистеме. По
иным подсистемам, за исключением финансовой, в данном предприятии оценки
варьируют от минимальных до средних возможных значений.
Стоит обратить внимание на то, что предприятие ООО «Альта»
формирует свои доходы и свою прибыль за счет реализации наукоемкого
продукта в среднем на 26,9% и 81,8% соответственно. В то время как ООО «М2М
Телематика» и ООО «Тибет» формируют свои доходы за счет сбыта наукоемкого
продукта всего на 5,2% и 4%, и прибыль всего на 25% и 20,6% соответственно.
Если соотнести удельный вес получаемых доходов и прибыли компаний по
инновационной деятельности, то становится очевидным, что по ООО «Альта»
наблюдается наибольшая интенсификация прибыли (рисунок 10).
Рисунок 10. Динамика коэффициента интенсификации прибыли в
ООО «Альта», ООО «М2М Телематика» и ООО «Тибет»
Соответственно в компаниях ООО «М2М Телематика» и ООО «Тибет»
интенсификация прибыли за счет инновационной деятельности более низкая, что
является следствием недостаточности ключевых компетенций для реализации
инновационных стратегий. Здесь стоит отметить, что компании ООО «М2М
Телематика» и ООО «Тибет» используют в качестве базиса инновационного
развития в большей степени результаты сторонних научно-исследовательских и
опытно-конструкторских работ и меньшей степени свои собственные. В то время
как компания ООО «Альта» постоянно наращивает не только инновационную
0,33
0,21
0,19
0
0,05
0,1
0,15
0,2
0,25
0,3
0,35
ООО Альта ООО М2М
Телематика
ООО Тибет
46
активность, но и значимый потенциал за счет собственных способностей. Это
обуславливает более высокий уровень конкурентоспособности компании ООО
«Альта» по основанию наличия инновационного потенциала.
Таким образом, представленные аналитические данные по компаниям
ООО «Альта», ООО «М2М Телематика», ООО «Тибет» позволяют
резюмировать, что ни одно из указанных компаний не использует свой
инновационный потенциал в полной мере (рисунок 11).
Рисунок 11. Уровень использования инновационного потенциала
компаний ООО «Альта», ООО «М2М Телематика», ООО «Тибет»
Итак, резюмируя вышесказанное, можно отметить, что анализ
инновационного потенциала корпоративных структур позволяет оценить не
только уровень его фактического использования, но и уровень
конкурентоспособности указанных компаний. Полученные данные позволяют
заключить, что:
− во-первых, исследуемая компания ООО «М2М Телематика» не
обладает достаточным уровнем конкурентоспособности, поскольку использует
свой инновационный потенциал не более чем на 47%;
− во-вторых, компания ООО «М2М Телематика» не имеет возможности
повышать уровень конкурентоспособности за счет внутренних резервов и
72,5%
46,8%
35,1%
27,5%
53,2%
64,9%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
120,0%
ООО Альта ООО М2М Телематика ООО Тибет
Неиспользуемый инновационный потенциал
Использование инновационного потенциала
47
источников, поскольку отсутствуют необходимые кадры и имеются проблемы с
самофинансированием за счет снижения уровня чистой прибыли;
− в-третьих, положение компании ООО «М2М Телематика» нельзя
признать полностью неконкурентоспособным, поскольку данная компания
обладает большими возможностями по сравнению с конкурентами за счет того
ассортимент технологий термической и химико-термической обработки. В то
время как конкуренты реализуют моно-продуктные технологии.
На основании вышесказанного далее представляется необходимым
определить резервы роста конкурентоспособности исследуемой компании ООО
«М2М Телематика».
2.3. Исследование возможных направлений для реализации
инновационных проектов ООО «М2М Телематика»
Эмпирически уже достаточно продолжительное время
конкурентоспособность и инновации воспринимаются как логический
континуум. Как правило, в этом континууме основой является некая уникальная
идея, формирующая новую ценность в продукте с точки зрения потребителя.
Такая уникальная идея может быть реализована как в новой технологии
(производственной, организационно-экономической и т.д.), так и в самом
продукте. Поэтому уникальная идея создается во внутренней среде, но
реализуется во внешнюю среду и именно за счет этого позволяет увеличивать
предпринимательской структуре экономические выгоды и опережать
конкурентов.
Способность корпоративной структуры создавать наукоемкий продукт
(как воплощение уникальной идеи) есть первое условие конкурентоспособности.
Это условие дополняется еще двумя: способность обеспечить защиту бизнеса на
товарных рынках, и способность влиять на структуру товарных рынков с
переделом их в пользу инновационно активной корпоративной структуры.
48
Стоит отметить, что данный тезис глубоко дискуссионный, поскольку
способность создать и способность реализовать наукоемкий продукт к условию
получения экономической выгоды – это разные понятия. Кроме этого
способность защитить бизнес (имеется ввиду сохранить позиции на рынке)
возможно только при наличии знаниевой компоненты конкурентоспособности
(ключевых компетенций, которые могут быть и не инновационными).
Поэтому каждая корпоративная структура, осуществляя поиск путей
повышения конкурентоспособности должна исследовать не только возможности
инновационного развития, но и также готовность к инноватике иных подсистем,
преобразующих ресурсы в наукоемкий продукт. Таким образом, осуществляя
поиск путей повышения конкурентоспособности предпринимательской
структуре необходимо проанализировать три макрокомпоненты, необходимые
для реализации инноваций, призванных первоначально сформировать
конкурентные преимущества корпоративной структуры, а в дальнейшем
стимулировать прирост экономических выгод путем создания высокой
добавленной стоимости в наукоемком продукте (рисунок 12).
Рисунок 12. Макрокомпоненты инновационного развития
корпоративной структуры
Инновационн
ая идея
Наукоемкий
продукт
Инновационный процесс
I. Ресурсы
II. База
создания и
апробации
III. Готовность
рынка
49
И это только один из аспектов, предопределяющих необходимость
исследования трех макрокомпонент успешного инновационного развития
корпоративной структуры. Как видно из рисунка 8 для успешного
инновационного развития, т.е. для преобразования инновационной идеи в
наукоемкий продукт, необходимо, чтобы корпоративная структура была
обеспечена необходимыми материальными и нематериальными ресурсами
(финансовые, кадровые, информационные и т.д.), обладала базой для создания
проектного образца наукоемкого продукта и его апробации. При этом важно,
чтобы рынок был готов принять наукоемкий продукт, т.е. должна быть
сформирована явно или неявно выраженная потребность в данном продукте,
которая в дальнейшем будет стимулировать спрос на наукоемкий продукт.
Ситуация первая будет характерна для новых, недавно созданных
рынков, но пока еще не растущих рынков, которые предлагают продукт, никогда
ранее не встречавшийся в практике потребления, либо кардинально
отличающийся от традиционного аналога. В этом аспекте стоит вспомнить
формирование рынка сотовой связи, телекоммуникационных устройств,
персональных компьютеров и т.д.
Ситуация вторая будет характерна для новых, но уже растущих рынков.
С учетом того, что наукоемкий продукт всегда имеет высокую добавленную
стоимость, рынок прирастает медленно. В частности, таковым в настоящее время
является рынок графических планшетов, в отличие от него рынок планшетных
компьютеров показывает более значительные темпы прироста, но это уже
соответствует ситуации третьей, когда рынок полностью готов к потреблению
наукоемкого продукта, но и уровень конкуренции на рынке также достаточно
высок.
Из классических примеров известно, что порой малые и средние фирмы
могут создать новый рынок (рынок нового продукта) с минимальными
вложениями. Но, как правило, эти рынки создаются на этапе базисных
инноваций при смене технологических укладов. Такие базисные инновации
невозможно физически продуцировать регулярно. Поэтому современные
50
корпоративные структуры могут создавать микро-инновации и достигать
необходимого эффекта повышения конкурентоспособности за счет их
относительной массовости. Немаловажным для обеспечения
конкурентоспособности корпоративной структуры посредством
инновационного развития являются и такие характеристики инновационных
решений как: полезность инновации, осуществимость самой идеи,
конкурентоспособность самой инновации. Эти характеристики являются
важными в рыночном контексте обеспечения конкурентоспособности
корпоративной структуры на базе инноваций. Поэтому представляется
остановиться на них несколько подробнее.
Выше уже было показано, что полезность инновации заключается в
выявлении явных или неявных потребностей рынка в наукоемком продукте, но
это лишь один из аспектов. Другой значимый аспект – это валидность или
действительность наличия инноватики в представляемой идее. Здесь стоит
затронуть аспект псевдо- и анти-инноваций, очевидно, что такие инновации не
только не обладают полезностью для потребителя, но и более того, могут
привести к дестабилизации стратегически устойчивого развития самой
корпоративной структуры. Поэтому при оценке полезности инноваций
необходимо оценить действительную уникальность инновационного решения, а
также определить, насколько это решение согласуется с текущими и будущими
потребностями экономических агентов, действующих на рынке.
Осуществимость инновационной идеи оценивается по нескольким
параметрам. В первую очередь – это безусловная возможность в физической
среде воплотить инновационную идею. Также важно оценить
продолжительность жизненного цикла инновационного проекта (как правило,
чем продолжительнее жизненный цикл, тем ниже актуальность и уникальность
инновации, тем соответственно ниже и полезность будущего наукоемкого
продукта) и возможности самой предпринимательской осуществить реализацию
такого проекта.
51
Инновации по своей природе обладают определенной латентностью, т. е.
не явностью в конкретный момент времени. Это означает, что
конкурентоспособность инновации со временем может повыситься в отличие от
любого другого товара, конкурентоспособность которого с момента выхода на
рынок падает. Очевидно, что и полезность инновации, и реализуемость
инновационной идеи можно включить в понятие конкурентоспособности
собственно самой инновации. Однако, латентность инновации, как особое ее
свойство, позволяет выделить конкурентоспособность собственно самой
инновации в отдельную характеристику, которая может быть, как единичной, так
и системной в зависимости от ракурса анализа.
Резюмируя вышесказанное, мы можем сделать следующие
промежуточные выводы:
− разработка инновационных решений и идей для обеспечения
конкурентоспособности корпоративной структуры является когерентной
современному состоянию, тенденциям развития бизнес-среды и национальной
социально-экономической системы;
− инновации, наряду с иными ключевыми компетенциями и
организационными знаниями, составляют ядро конкурентных преимуществ
корпоративной структуры, при этом инновационная стратегия должна
соответствовать корпоративной стратегии и общим стратегическим целям
деятельности корпоративной структуры;
− для реализации инновационной стратегии и создания наукоемкого
продукта с целью повышения конкурентоспособности, корпоративная структура
должна обладать необходимыми материальными и нематериальными ресурсами,
производственно-сбытовой базой, при этом рынок должен быть готов или
показывать относительную готовность к потреблению наукоемкого продукта;
− собственно, сами инновация (идея создания наукоемкого продукта)
должна обладать полезностью, осуществимостью и быть конкурентоспособной
относительно других аналогичных инновационных идей. Физическая среда не
может постоянно продуцировать базисные инновации и инновационное развитие
52
современных предпринимательских структур основывается в основном на
создании микро-инноваций, эффект которых формируется за счет масштаба.
На практике реализация инновационных решений и идей осуществляется
в форме проекта, документарной основой которого является бизнес-план.
Бизнес-план представляет собой документ, описывающий все основные аспекты
будущего инновационного проекта и способа его реализации, анализирующий
проблемы, с которыми может столкнуться компания при реализации
инновационного проекта, а также определяющий способы решения этих
проблем. Бизнес-планы обычно формируются при постановке задач научных
исследований и опытно-конструкторских работ по новым изделиям, товарной
продукции, услугам. Обязательными элементами любого бизнес-плана, как
документа, предназначенного для внешнего и/или внутреннего пользования,
являются:
1) оценка конкурентоспособности предприятия, организации, также
производимых или планируемого к производству продукта;
2) разработка маркетинговой стратегии, включая ценообразование, анализ
рынков сбыта, способов и методов продвижения бизнеса или товаров, работ,
услуг;
3) планируемые объемы производства и реализации готового продукта;
4) планируемые показатели финансовой деятельности предприятия,
организации, компании (обычно в прогнозе на три года, для строительных
проектов возможен период пять и более лет);
5) оценка рисков вложений, что определяет привлекательность проекта для
потенциального инвестора.
Обобщая вышесказанное, можно отметить, что для исследуемой компании
ООО «М2М Телематика» необходимо интенсифицировать свою деятельность в
инновационном направлении, поскольку именно инноватика дает возможность
повысить уровень конкурентных преимуществ. Более того, как показывает
исследование рынка в настоящее время тяжелое, и энергетическое
машиностроение испытывает серьезные потребности в инновационных
53
технологиях по химико-термической обработке и упрочнению оборудования
(рисунок 13).
Рисунок 13. Динамика потребности и обеспеченности рынка
тяжелого и энергетического машиностроения в инновационных
технологиях химико-термической обработки
3
В настоящее время в отрасли тяжелого и энергетического
машиностроения используются традиционные виды упрочнения машин, узлов,
агрегатов. В то время как рынком востребованы расплавные технологии
жидкостной оксикарбонитрации и порошковой хромониртридизации. При этом
услуги упрочнения оборудования (машин, узлов, агрегатов) с помощью
инновационных расплавных технологий химико-термической обработки
российскими компаниями практически не оказываются. К настоящему моменту
в Москве и Московской области действуют всего три зарубежных компании и
два филиала российских компаний, которые предоставляют указанные услуги.
Но при этом стоимость таковых услуг достаточно высокая и в то же время в
совокупности данные компании всего не более чем на 15,9% покрывают
потребность рынка Москвы и Московской области в инновационных расплавных
3
Инновации в химической отрасли // Химический вестник. – 2016. – №35 (90). – С. 7 – 8
64,5%
70,2%
78,6%
19,7%
23,5%
25,1%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
20010 - 2012 гг. 2013 - 2015 гг. 2016 - 2018 гг.
Средняя потребность в инновационных технологиях химико-термической обработки
Фактическая доступность инновационных технологий химико-термической обработки
54
технологиях упрочнения в сфере тяжелого и энергетического машиностроения
(рисунок 14).
Рисунок 14. Структура покрытия потребностей отрасли тяжелого и
энергетического машиностроения в Москве и Московской области в
инновационных расплавных технологиях упрочнения
оборудования
4
Стоит отметить, что исследуемая компания за счет сотрудничества с
румынской компанией UTTIS обладает не только необходимым оборудованием
для оказания услуг поверхностного упрочнения деталей, агрегатов, узлов и т.д.,
но и обладает патентом на использование технологии поверхностного
упрочнения с помощью жидкостной оксикарбонитрации и порошковой
хромониртридизации.
Поэтому компании ООО «М2М Телематика» для повышения
собственной конкурентоспособности, а также для укрепления своих позиций на
рынке, в том числе для целей диверсификации и интенсификации основной
деятельности рекомендуется использовать данный резерв роста конкурентных
преимуществ. Но учитывая, что у компании в настоящее время ограничены
собственные финансовые, кадровые и организационные возможности
представляется необходимым на базе компании создать специальный
Инновационный центр упрочнения (далее и везде ИЦУ при ООО «М2М
4
Инновации в химической отрасли // Химический вестник. – 2016. – №35 (90). – С. 7 – 8
10,6%
5,3%
84,1%
Потребность в расплавных технологиях, покрываемая силами зарубежных компаний
Потребность в расплавных технологиях, покрываемая силами филиалов российских компаний
Непокрытая потребность в расплавных технологиях