76
создается механизм оценки профессиональных и управленческих
компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы;
выявляются недостатки существующей на предприятии системы
подбора персонала;
развиваются управленческие компетенции менеджера по подбору
персонала;
обосновываются кадровые решения в отношении новичка, после
окончания адаптационного периода;
формируется положительное отношение к обучению;
уменьшается время необходимое для адаптации нового сотрудника;
уменьшение затрат на выпуск продукции;
увеличивается прибыль организации.
В целом можно говорить об эффективности программы адаптации
работника в организации: за короткое время он осваивает оборудование,
руководящую документацию. Все это позволяет работнику быстро влиться в
производственный процесс и адаптироваться в коллективе.
В таблице 1 приложение 8 представлен график внедрения программы
адаптации в ОАО «Слонимская КПФ» в 2019-2020 году.
Проект внедрения программы адаптации в ОАО «Слонимская КПФ» не
требует капитальных затрат. Вся сумма затрат за год – 13,3 млн. руб. Это
объясняется тем, что нами избраны наиболее экономичные способы внедрения
системы адаптации в ОАО «Слонимская КПФ».
Представляется, что ОАО «Слонимская КПФ» может осуществить
внедрение программы адаптации за счет собственных средств, так как в 2017
году чистая прибыль составила 5893 тыс. руб.
Расходы на формирование корпоративной культуры труда и развитие
системы трудовых отношений, ограниченные нами суммой в 5,0 тыс. руб. в год
могут быть направлены на приобретение канцелярских товаров для
оформления наглядных пособий, плакатов, иных методических материалов,
77
проведение копировально-множительных работ и т.п.
Наконец, на проведение повышение квалификации персонала − 2,0 тыс.
руб. в год. В дальнейшем повышение квалификации самого инструктора по
адаптации возможно в среднем 1 раза в три года. Отпущенных средств
достаточно.
Смета расходов на внедрение и удельный вес каждой из статей расходов
представлены в таблице 16:
Таблица 16
Затраты на реализацию проекта
Наименование
операции
Затраты, тыс.руб. в
год
Удельный вес статьи
затрат, %
Введение в штат
менеджера по подбору
персонала
13,3
65,5
Формирование
корпоративной культуры
труда и системы
трудовых отношений
5,0
24,6
Переподготовка
персонала
2,0
9,9
Итого
20,3
100
Экономическую эффективность можно рассчитать по следующей
формуле (1):
Ээ = (П∙К) / ОЗ, (1)
где, П – прибыль, полученная за реализацию товара;
ОЗ – общие затраты;
К – доля управленческих решений в эффективности производства (К= 20
– 30%).
Ээ = (5893 х 20%) / 20,3 = 58,1
Так как эффект от предложенного проекта положителен, то его можно
считать экономически целесообразным.
Не секрет что в настоящее время существует большой процент
безработицы в стране, и многие специалисты и рабочие находятся в
постоянном поиске работы. В связи с этим предлагается специалистам
кадрового отдела заполнять на каждого так называемый «Бланк оценки»
78
(Приложение 9), которая будет визитной карточкой обращавшегося на
предприятие с целью трудоустроиться и будет храниться в отдельной картотеке
до наступления необходимости в данных.
Таким образом будет создан резерва кандидатов на все должности и
специальности, из которых организация отбирает наиболее подходящих для нее
работников. При этом данная работа должна проводиться буквально по всем
специальностям – конторским, производственным, техническим,
административным.
Также руководству ОАО «Слонимская КПФ» предлагается повысить
квалификацию двум работникам предприятия – мастеру и технологу.
Повышение квалификации будет проходить в Центре дополнительного
краткосрочного профессионального образования «Беллегпром» в г. Минске.
Целью данных курсов является подготовка специалистов легкой
промышленности, знающих технологию производства и нормы расходов
материала, умеющих работать с современным оборудованием и контролировать
процесс. Программа курсов включает следующие разделы:
Охрана труда.
Технология легкой промышленности.
Технологическое оборудование шерстопрядения.
Современные технологии производства пряжи гребенной.
Технология шерстопрядильного производств.
Основное и дополнительное сырье для легкой промышленности.
Работа с технологическими картами.
Продолжительность курсов составляет 20 учебных часов. Стоимость
обучения – 5000 руб. на одного обучающегося работника.
Для расчёта эффективности курсов повышения квалификации работников
ОАО «Слонимская КПФ» необходимо рассчитать эффект влияния программы
обучения на повышение производительности труда.
Эффект представляет собой разницу между полученными результатами и
затратами на соответствующие мероприятия.
79
Затраты в данном случае равны:
2 человека х 5000 = 10000 рублей
10000 рублей – это сумма, которую ОАО «Слонимская КПФ» затратит на
обучение двух работников.
Стоимостная оценка расхождения в производительности труда лучших и
средних работников в цехах составила 6,2 тыс. руб. Результаты обучения
работников повлияют на производительность труда каждого из них.
Предположительно производительность труда каждого из работников,
прошедших обучение, увеличивается на 6,2 тыс. руб. ежегодно. Такой эффект
от обучения длится около 3 лет. Следовательно, результат обучения равен:
6,2 тыс. руб. х 2 человека х 3 года = 37,2 тыс.руб.
Таким образом, эффект обучения составляет:
37,2 – 10 = 27,2 тыс. руб.
или 13,6 тыс. руб. на каждого обучающегося работника.
Выводы по главе 2
Таким образом, для совершенствования системы управления персоналом
в ОАО «Слонимская КПФ» предложено изменить организационную структуру
организации, а именно изменить название – «отдел кадров» на «службу
управления персоналом», рекомендуется внедрить систему адаптации, ввести в
практику кадровой службы для создания резерва «Бланк оценки», а также
руководству ОАО «Слонимская КПФ» предлагается повысить квалификацию
двум работникам предприятия – мастеру и технологу. В результате внедрения
данных мероприятий ОАО «Слонимская КПФ» сможет повысить
эффективность системы управления персоналом.
80
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Потребности в усовершенствования эффективности деятельности
определяют существование многих направлений использования методов
управления персоналом предприятия. В конкурентной среде менеджеры
организаций обращаются к экономическим и управленческим инструментам,
которые позволят им оптимизировать менеджмент организации. Одним из
таких инструментов есть концепция жизненного цикла организации, разные
модели которой менеджеры зарубежных корпораций не один десяток лет
активно используют в практической деятельности.
Несмотря на то, что концепция жизненного цикла организации имеет
богатую историю применения и активно используется зарубежными учеными в
изучении особенностей развития организаций, исследований, посвященных
созданию эмпирических моделей жизненного цикла для отечественных
организаций, созданных «из нуля», выявление динамики их развития и
выяснение влияния на протекание процессов управления персоналом детально
не рассматривались.
Известные модели концепции жизненных циклов – одни из мощнейших и
чаще всего используемых в реальной жизни организаций в зарубежной
практике менеджмента. С одной стороны, они детально описывают то, что
происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные,
естественные явления и отклонение, которые помогает руководству и топ-
менеджерам при решении реальных проблем. Они способны проявить и дать
системное представление о финансовых, экономические, организационные и
социально-трудовых проблемах, которые возникают по разным причинам в
организации.
Исследование проводилось на примере ОАО «Слонимская камвольно–
прядильная фабрика».
ОАО «Слонимская КПФ» платежеспособно и финансово устойчиво по
состоянию на 01.01.2018 г. Однако, по результатам диагностики финансового
состояния предприятия на 1 января 2018 года и учитывая ситуацию на рынке
81
легкой промышленности в Республике Беларусь можно прийти к выводу что на
сегодняшний день предприятие по своему жизненному циклу находится между
становлением и спадом, ближе к спаду.
Анализ показал, что ОАО «Слонимская КПФ» обеспечено трудовыми
ресурсами в достаточном количестве и качестве. Однако, последние годы
наблюдается негативная тенденция выбытия персонала с предприятия, в большей
степени выбытие происходит по собственному желанию. По причине невысокого
уровня оплаты труда и сложности рабочего процесса наблюдается значительная
текучесть кадров.
Анализируя систему управления персоналом на ОАО «Слонимская
КПФ», можно выделить следующие проблемные моменты:
– на ОАО «Слонимская КПФ» отсутствует четко-разработанная система
подбора кадров, в связи с чем в первые годы значительное число работников
увольняется;
– для предприятия характерно отсутствие прогноза кадровых
потребностей, диагностики кадровой ситуации в целом;
– рост квалификационного уровня кадров несколько «бюрократичен» –
повышение квалификации (проведение аттестации) определяется стажем
работы на предприятии, что не является стимулом для молодых кадров;
– всем работникам, имеющим одни и те же должности, установлены
одинаковые оклады, несмотря на индивидуальный вклад в работу предприятия.
Руководство организации в данном вопросе опасается недовольством
работников, несогласных с оценкой их знаний или компетенций, поэтому и не
допускает дифференциации должностных окладов работников на одинаковых
должностях.
В целом можно сказать что управление предприятием на предприятии
ведется «по старинке» и отстает от управления, которое должно
осуществляться в соответствии с рыночной экономикой и новыми
современными подходами в управлении. Руководство предприятия должно
четко осознать, что исправление данных недостатков в системе управлении
82
персоналом позволит улучшить производственно-финансовое состояние
предприятия в целом и не допустить перехода предприятия на стадию спада.
Таким образом, для совершенствования системы управления персоналом
в ОАО «Слонимская КПФ» предложено изменить организационную структуру
организации, а именно изменить название – «отдел кадров» на «службу
управления персоналом», рекомендуется внедрить систему адаптации, ввести в
практику заполнения кадровой службой для создания резерва «Бланк оценки»,
а также руководству ОАО «Слонимская КПФ» предлагается повысить
квалификацию двум работникам предприятия – мастеру и технологу. В
результате внедрения данных мероприятий ОАО «Слонимская КПФ» сможет
повысить эффективность системы управления персоналом и помочь
предприятию удержаться на этапе становления.
83
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации:
учебник – 3 изд., перераб. и доп.: М: Университет «Синергия», 2017. – 680с.
2. Бахтин Максим Борисович Стратегические аспекты управления
персоналом организации в условиях кризисного развития экономики //
Интернет-журнал Науковедение. 2015. №2 (27). С.6
3. Беляцкий Н.П. «Управление персоналом.» / Издательство:
«Современная Школа» – 2010 г.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник – М.:
Гардарики, 2010 г.
5. Верхоглазенко В.Н., «Командообразование: основы управления и
ролы в команде» / [Электронный ресурс] - Режим доступа:
http://www.acmegroup.ru/node.
6. Дейнека А.В. Управление персоналом организации: учебник. – М. :
Дашков и Ко, 2014. – 288 с.
7. Долгополова И.В. К проблеме оценки эффективности деятельности
службы по управлению персоналом.// Научный журнал НИУ ИТМО.
Серия«Экономика и экологический менеджмент». - № 3, 2014. – С.154-162.
8. Дрегало Александр Алексеевич, Ульяновский Виктор Иванович
Стратегии кадрового менеджмента: оптимизация выбора // Вестник Северного
(Арктического) федерального университета. Серия: Гуманитарные и
социальные науки. 2015. №3. С.41-47
9. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Жизненный цикл организации//
Проблемы теории и практики управления. - 2012. - № 8.
10. Ивановская Людмила Владимировна Стратегическое управление
персоналом как фактор усиления конкурентных преимуществ организации //
Вестник ГУУ. 2017. №2. С.202-209
11. Королев В.И. «Основы менеджмента» / Издательство: «Магистр» –
2017г.
12. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Кадровая политика и стратегия
84
управления персоналом. – М.: Проспект, 2012. – 64 с.
13. Коробко В.И., Теория управления. – М.: Юнити-Дана, 2009. – 384 с.
14. Криворучко Оксана Миколаївна, Водолажська Тетяна
Олександрівна Разработка стратегий управления персоналом методом
концептуального абстрагирования // Экономика транспортного комплекса.
2016. №28. С.69-83
15. Круглова Н.Ю., Основы менеджмента. – М.: КноРус, 2009. – 512 с.
16. Ларри Стаут., Управление персоналом. Настольная книга
менеджера. – М.: Добрая книга, 2009. – 536 с.
17. Лоуренс Дж. Гребиньяк, Как заставить работать вашу стратегию. –
М.: Баланс Бизнес Букс, 2006. – 334 с.
18. Макаров В.М., Попова Г.В. Менеджмент. – М.: Книга по
Требованию, 2011. – 256 с.
19. Обломов И. Механизмы управления. – М.: Ленанд, 2011. – 192 с.
20. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Апенько С.Н., Мерко А.И. Мотивация
персонала. – М.: Альфа-Пресс, 2010. – 640 с.
21. Орлов А.И., Менеджмент. Организационно-экономическое
моделирование. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. – 480 с.
22. Орлова Е.В., Мотивация персонала. Денежная и иная – М.:
Библиотечка «Российской Газеты», 2012. – 176 с.
23. Парабеллум А.В., Мрочковский Н.К. Трансформация бизнеса.
Построение эффективной компании. – СПб.: Питер, 2013. – 224 с.
24. Пол Стребел, Энн-Валери Олссон. Грамотные ходы. Как умные
стратегия, психология и управление рисками обеспечивают успех бизнеса. –
М.: Олимп-Бизнес, 2013. – 208 с.
25. Преодоление организационной инерции при совершенствовании
структуры управления. Т.Ю. Бутакова, «Управление в страховой компании», №
2, апрель-июнь 2009.
26. Приходько Д.И., Организационные структуры успешных
корпораций. – М.: Инфотропик Медиа, 2012. – 266 с.