66
необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае может
снизиться риск принятия и дальнейшего выполнения сотрудниками
неправильных и не продуманных решений, в том числе это относится и к
решениям руководства. Каждому сотруднику необходимо дать право
отстаивать свою точку зрения по поводy какого-либо решения, вплоть до его
увольнения по собственному желанию.
Если совместительство причиняет вред организации, то необходимо его
практически ликвидировать, так как все может заключаться только в низкой
зарплате или неудобном режиме работы.
Когда в ОАО «Слонимская КПФ» встает вопрос необходимости
повышения сотрудника в должности, зачастую кажется, что в организации нет
человека, который был бы способен занять вакантную должность. В этом
случае, целесообразно будет найти такого претендента, который соответствовал
бы требованиям хотя бы на 50% и предложить ему эту работу. Опираясь на
теоретические выводы исследователей в этой области можно предположить,
что к всеобщему удовлетворению через некоторое время он достигнет 100%.
Ведь привлечение человека со стороны будет неэффективным, даже если
он подходит на 110%, так как нужен достаточно длительный промежуток
времени для ознакомления с разными тонкостями и секретами деятельности
КПФ. Также нет необходимости назначения на более высокую должность
работников фабрики, которые имеют большой потенциал, но достаточно низкие
результаты труда. В том случае если руководитель примет решение
последовать правилу на 50%, то из тех кандидатур, которые имеются
необходимо выбрать лидера (он может быть, как формальным, так и
неформальным), так как именно лидеру обеспечит поддержку коллектив в
случае провала.
б) коммуникационные рекомендации. Обращение к руководителю
высшего ранга своей организации должно быть напрямую, так как при помощи
промежуточных участников общение усложнит контакты и может исказить
информацию.
67
Для того чтобы лучше узнать коллектив своей организации, находясь в
отпуске, можно в качестве обычного клиента без особенных запросов и
возможностей позвонить себе на работу. Это сможет помочь в выявлении
недостатков в управлении персоналом и в дальнейшем принять меры к их
устранению.
в) рекомендации по стимулированию персoнала. Изучив практическую
деятельность ОАО «Слонимская КПФ» можно дать рекомендации по
некоторым общим характеристикам эффективности системы стимулирования
тpуда и участия в прибылях:
не производственную и тесную cвязь c достигнутыми успехами в
paбoтe в видe дoхoда oт роста прибыли, необходимо выражать в процентах для
каждого работника;
должен отсутствовать «потолок» для премий, которые основаны на
участии в прибылях;
принципы вознаграждения за перевыполнение плана, которые
будут внесены в систему бухгалтерского yчетa должны быть согласованы
заранее;
зaработная плата должна соответствовать реальному вкладу
сотрудника в успехе организации и разумным жизненным расходам;
необходимо внести ограничение для базовых oкладoв
руководителей высшего уровня;
каждая премия включается непосредственным руководителем и
сопровождается беседой с поздравлением; с работниками, которые не пoлучили
премию, бесeда пo поводу основания для ее лишения должна проводиться
обязательно и наeдине;
желательно нe допускать никaких выплат, которые не зависят oт
результатов рaботы; лучше не премировать вообще никого;
схема начисления премий должна быть жесткой и включать тpи
категории оценок результатов рабoты для каждого работника (хорошо,
68
удовлетворительно и плохо), рейтинг работы;
плохие работники нe должны быть премированы; но нельзя
материально наказывать работников, которые дoпустили oшибки пo вине
руководства, дaже, если ситуация кризисная. Если работником выполнена
рабoта отлично, oн должен быть поощрен;
организация нe должна иметь никaких секретных или излишниx
накладных рaсходов отрицательно влияющих нa премиальную cиcтему.
2) Формальные рекомендации. Рассмотрим формальные рекомендации,
регулирующие формальные отношения в ОАО «Слонимская КПФ»
«руководитель-подчиненный».
Все решения должны быть приняты на возможно низшем уровне, исходя
из необходимости быстро и без особых затрат в дальнейшем исправить
принятое решение.
3) Психологические рекомендации. К сожалению, чаще всего
руководители ошибаются именно в той области, так как зачастую считают себя
непревзойденным, при условии, что у них не было провалов. К сожалению не
все руководители понимают, что высокомерие и самомнение в бизнесе − это
прямой путь к разорению.
К сожалению, на исследуемом предприятии есть руководители, которые
такой формой вознаграждения, как «спасибо».
Если для руководителя важен рост его авторитета в коллективе, ему
необходимо выполнять свои обещания даже раньше назначенного им времени.
Подчиненные будут ценить его уже это качество.
4) У вспомогательных рекомендаций достаточно нестандартный характер
и применяются он нерегулярно, так как все зависит от ситуации. Однако они
могут быть очень полезны в управленческом и психологическом отношении в
ОАО «Слонимская КПФ».
Одним из признанных достоинств умелого руководителя можно считать
способность использовать услуги персонала в вопросах, касающихся
консультаций и советов. Право попросить совет подразумевает право принять
69
или отвергнуть его, так как ответственность за конечный результат несет
непосредственно руководитель. Если руководитель посчитает необходимым
воспользоваться консультацией персонала, то не должно быть никаких
барьеров на путях коммуникаций, а общение должно быть прямым и честным.
Все это даст возможность руководителю воспользоваться не только
квалифицированным советом, но и значительно упрочит его авторитет в
коллективе.
В принципе, подытожив сказанное, можно подвести итог в разработке
рекомендаций по совершенствованию управления персоналом в ОАО
«Слонимская КПФ».
1. Нельзя недооценивать всю важность корпоративной культуры. Очень
часто менеджеры считают, что начинать процесс реорганизации системы
управления кадрами нужно с изменения ее структуры или пересмотра
требований к нанимаемым работникам, а корпоративную культуру практически
не рассматривают. Между тем, часто бывает так, именно здоровая
корпоративная культура, которая подразумевает нормальное развитие
внутренних общественных связей в коллективе, позволяет быстро разрешить
любой кризис в организации.
2. Необходимо отметить высокоэффективную систему мотивации,
благодаря которой с персоналом любой организации можно творить чудеса в
буквальном смысле слова. Поэтому совершенствуя систему управления
персоналом в ОАО «Слонимская КПФ» руководству надо всегда учитывать
этот фактор: справедливую и своевременную оценку руководством качества
работы сотрудников, которая обязательно подкреплена материальным или
нематериальным поощрением. Ведь это буде являться серьезным стимулом для
персонала к более эффективной работе с нацеленностью на результат.
3. Современные условия совершенствования управления персоналом
часто диктуют необходимость перехода от административных методов
руководства к социально-психологическим и социально-экономическим
методам, которые зачатую бывают более результативными и позволяющими в
70
итоге сформировать «костяк компании», группу единомышленников.
4. Для того, чтобы сформировать добросовестно работающий коллектив,
нужно пересматривать принципы поиска, подбора, отбора и найма
сотрудников. Чтобы совершенствовать управление персоналом в ОАО
«Слонимская КПФ» можно предложить ввести новые системы тестирования и
оценки работников, смену источников поиска кандидатур и другие
нововведения.
Таким образом, для совершенствования системы управления персоналом
в ОАО «Слонимская КПФ» предлагается осуществить изменения в
организационной структуре фабрики, а именно: расширить службу управления
персоналом, увеличив ее на одного человека, хотя экономически эффективно в
данной организации для более 500 общей численности сотрудников иметь 3
специалистов в службе управления персоналом, а также внедрить систему
адаптации.
Подчиняясь современным требованиям предлагается изменить название –
«отдел кадров» на «службу управления персоналом».
Специалисту по персоналу нужно заняться руководством по подготовке
планов по основным направлениям деятельности системы управления
человеческими ресурсами: планированием, отбором и подбором персонала;
формированием и развитием трудовых отношений; расстановкой; обучением,
подготовкой и переподготовкой; мотивацией и стимулированием персонала;
аттестацией и оценкой; карьерным ростом сотрудников; организационной
культурой; условиями труда персонала; созданием оптимального социально-
психологического климата; социальным, правовым, информационным
обеспечением системы управления персоналом. А также им должно быть
обеспечено служебное взаимодействие со структурными подразделениями
ОАО «Слонимская КПФ».
Проведённый в работе анализ позволяет сделать следующий вывод: в
ОАО «Слонимская КПФ» отсутствует программа адаптации, что влечет за
собой следующие негативные явления:
71
а) неудовлетворенность персоналом условиями работы,
б) отсутствие оптимального социально – психологического климата;
в) при подборе персонала совершенно не делается акцент на социально –
психологических факторах, таких как совместимость управленческого звена,
личности и группы, т.е. не проводится квалифицированный подбор персонала.
В связи с этим есть предложение утвердить должность менеджера по подбору
персонала и подобрать специалиста из своих сотрудников, отвечающего
профессиональным требованиям.
Менеджер по подбору персонала должен хорошо знать организационную
структуру ОАО «Слонимская КПФ», понимать технико-технологические
особенности и потребности организации, знать требования к труду и этике,
психологические особенности процесса первичной и вторичной адаптации.
Желательно, чтобы у такого специалиста было психологическое
образование, т.к менеджеру по подбору персонала необходимо уметь вести
вербальный и невербальный обмен информацией, проводить диагностику
деловых и личностных качеств кандидатов, претендующих на должность, уметь
контактировать с людьми. Менеджер по работе с персоналом должен уметь
организовать совместную деятельность сотрудников для достижения социально
– значимых целей, должен уметь делать прогнозы перспектив развития
кандидата на должность на фабрике, должен уметь организовать и проводить
мониторинг процесса адаптации в организации. В его обязанности также может
входить утверждение наставника, проведение разъяснительной работы в этом
направлении, информирование руководства организации о новых сотрудниках
и о необходимости о мероприятиях по адаптации.
Для вновь принятого сотрудника необходимо организовать рабочее
место, а для этого нужно рассчитать затраты (таблица 15).
72
Таблица 15
Расчет затрат на подбор и введение в должность менеджера по
персоналу
Статьи расходов
Сумма, тыс. руб.
Объявления в СМИ
1,5
Заработная плата
1,5
Компьютер
6,5
Телефон
0,5
Орг. Техника
0,5
Канцелярские принадлежности
0,5
Стол
1,5
Стул
0,8
ИТОГО
13,3
В 2017 году по данным отчета о прибылях в ОАО «Слонимская КПФ»
чистая прибыль составила 5893 тыс. руб., поэтому организация может
позволить себе за счет собственных средств для повышения эффективности
системы управления ввести в штатную единицу менеджера по подбору
персонала.
Для ОАО «Слонимская КПФ» можно предложить следующие
рекомендации по внедрению программы адаптации.
Программа адаптации ставит своей целью:
- ускорить процесс вхождения нового сотрудника в должность:
- достичь необходимую эффективность работы в минимальные сроки;
- уменьшить количество возможных ошибок, связанных с освоением
функциональных обязанностей.
Стадии адаптации персонала определим двумя периодами:
На первом этапе происходит знакомство с производственными
особенностями организации, новый сотрудник включается в коммуникативные
сети, знакомится с персоналом, с корпоративными особенностями фабрики, с
этикой, правилами поведения т. д.
На втором этапе происходит практическое знакомство нового сотрудника
со своими обязанностями. Одновременно он знакомится и с требованиями,
предъявляемые к нему со стороны организации. При поддержке и помощи
непосредственного руководителя новичок знакомится с фабрикой и ее
историей, изучает кадровую политику, условия труда и правила. Новому
73
сотруднику объясняются задачи и требования, которые предъявляются к
работе, он вводится в рабочую группу. На фабрике поощряется помощь
новичкам со стороны наставников.
Обязательным считается инструктаж по технике безопасности и охране
труда.
В ходе проведения программы ориентации на фабрике затрагиваются
следующие вопросы:
1. В начале дается общее представление о фабрике: ее целях,
приоритетах, проблемах; традициях, нормах, стандартах; услугах и ее
потребителях, стадиях доведения услуг до потребителя; о разнообразиях видов
деятельности; об организационной структуре фабрики; а также полная
информация о руководителях.
2. Далее речь идет о политике организации: принципах кадровой
политики; принципах подбора персонала; направлениях профессиональной
подготовки и повышении квалификации; содействии работникам в случае
привлечения их к судебной ответственности; правилах пользования телефоном
внутри предприятия; правилах использования различных режимов рабочего
времени; правилах охраны коммерческой тайны и технической документации.
3. Следующим этапом идет ознакомление с оплата труда: с нормами и
формами оплаты труда и ранжированием работников; оплатой выходных и
сверхурочных.
4. Вопросы о дополнительных льготах: страховании, учете стажа работы;
пособии по временной нетрудоспособности, выходном пособии, пособии по
болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособии по материнству; поддержке
в случае увольнения или ухода на пенсию; возможностях обучения на работе;
наличии столовой; других услугах организации для своих сотрудников.
5. Далее речь идет об охране труда и соблюдении техники безопасности:
знакомство с местами оказания первой медицинской помощи; с мерами
предосторожности; с правилами противопожарной безопасности; с правилами
поведения при несчастных случаях и порядком оповещения о них;
74
предупреждение о возможных опасностях на производстве.
6. Знакомство со службой быта: организацией питания; наличием
служебных входов; условиями для парковки личных автомобилей;
7. Знакомство с экономическими факторами: стоимостью оборудования;
ущербов от прогулов, опозданий, несчастных случаев.
После того, как пройдена общая программа ориентации, можно провести
специальную программу, в которой могут затрагиваться следующие вопросы:
1. О функции подразделения, а именно о целях и приоритетах,
организации и ее структуре; направлениях деятельности; взаимоотношениях с
другими подразделениями; взаимоотношениях внутри подразделения.
2. О рабочих обязанностях и ответственности, где детально
описывается текущая работа и ожидаемые результаты; разъясняется важность
данной работы и то, как она соотносится с другими в подразделении и в целом
на предприятии; длительность рабочего дня и расписание; дополнительные
ожидания (например, замена отсутствующего работника); нормативы качества
выполнения работы и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и
расписание; дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего
работника).
3. О требуемой отчетности: видах помощи, которая может быть
оказана, когда и как просить о ней; отношениях с местными и
общегосударственными инспекциями.
4. О процедурах, правилах, предписания: правилах, характерных
только для данного вида работы или данного подразделения; поведении в
случае аварий, правилах техники безопасности, информировании о несчастных
случаях и опасности; охране и проблемах, связанных с воровством; отношениях
с работниками, не принадлежащими к данному подразделению; правилами
поведения на рабочем месте; выносе вещей из подразделения; контролем за
нарушениями; перерывами (обед); телефонными переговорами личного
характера в рабочее время; использованием оборудования; контролем и
оценкой исполнения.
75
На третьем этапе производится действенная адаптация. Для того, чтобы
повысить эффективность действенной адаптации каждому новичку назначается
наставник.
Четвертый этап – это этап функционирования. Этот этап завершает
процесс адаптации, а характеризуется он постепенным преодолением
производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной
работе.
Отметим плюсы такой программы адаптации нового сотрудника:
Он получает полную информацию, которая требуется для
эффективной работы;
У него снижается уровень неопределённости и беспокойства;
У него снижается психологическое напряжение, а появляется
чувство защищённости;
У новичка развиваются личные качества, такие как уверенность в
себе, самоуважение, и особенно это происходит по мере повышения
профессионального уровня и способностей;
У него развиваются навыков и умения за счет усвоения чужого
опыта;
повышается удовлетворенность работой и развивается позитивное
отношение к организации в целом;
быстрее осваиваются новые нормы организационной культуры и
правила поведения;
правильно выстраивается система взаимодействия с коллегами;
уменьшается вероятность конфликтов, благодаря наставнику,
который помогает вникнуть в тонкости работы и отношения в коллективе;
новичок получает эффективную обратную связь от наставника и
менеджера по подбору персонала по итогам испытательного срока.
Определим положительные стороны программы адаптации для новых
сотрудников ОАО «Слонимская КПФ»: