6
Содержание
Введение…………………………………………………………………………...6
Глава 1. Теоретические подходы к управлению персоналом
и жизненным циклам организации (ЖЦО)………………………………….11
1.1 Концепция организационного развития и модели жизненного цикла
организации……………………………………………………………………….11
1.2. Особенности управления персоналом на различных этапах
жизненного цикла организации…………………………………………….……17
Выводы по Главе 1……………………………………………………………….35
Глава 2. Специфика управления персоналом в соответствии
со стадией организационного развития в ОАО «Слонимская
камвольно–прядильная фабрика»……………………………………………37
2.1. Организационно- экономическая характеристика организации………...37
2.2 Характеристика и анализ человеческих ресурсов
в ОАО «Слонимская КПФ»……………………………………………………..48
2.3. Определение соответствия этапу развития организации системы
управления персоналом…………………………………………………………..53
2.4. Предложения по повышению эффективности управления
персоналом на выявленном этапе развития организации………………….…64
Выводы по главе 2………………………………………………………………..
Заключение………………………………………………………………………80
Список использованной литературы………………………………………..
Приложения……………………………………………………………………..
7
ВВЕДЕНИЕ
Современная практика деятельности предприятия рано или поздно
приводит руководство предприятия и его менеджеров к такому выводу, что
персонал данного предприятия – это главный действенный ресурс организации.
В современной конкурентной среде достаточно сложно чем–то кардинально
отличаться от конкурента, так как все ресурсы почти одинаково доступные на
рынке.
В связи с этим несколько лет назад, после осознания и принятия данного
факта начала очень активно развиваться тенденция вкладывания средств
предприятия в развитие персонала. Ведь даже при наличии необходимых для
производства основных и оборотных средств, именно от людей, которые
работают на данном предприятии зависит успех на рынке, качество
произведенного товара или оказываемой услуги, уровень узнаваемости
организации среди других, и обычно ее популярность среди клиентов.
Но нельзя упускать из виду и такой немаловажный момент, что каждое
предприятие имеет свои специфические требования к такому ресурсу как
персонал, и лишь отвечая этим требованиям, работники могут обеспечивать
успех предприятия. При этом закономерно может возникнуть вопрос: от чего
это зависит, что формирует данные условия. Этот вопрос возникает
автоматически. Ответов, в данном случае, может быть множество: от позиции
организации на рынке, от ее стадии развития, от стратегии деятельности, от
корпоративного духа и созданной корпоративной культуры и др
1
.
Но все эти факторы доказывают, что на данный момент для успешного
функционирования субъекта хозяйствования очень важным есть грамотная
работа с персоналом. И именно управление персоналом, а не только подбор,
как еще до сих пор считает большинство менеджеров. Ведь даже очень
перспективный, грамотный и гибкий работник, попадаясь в «больную»
атмосферу конкретного предприятия, сам очень быстро уподобляется так как
его окружает. Большие, градообразующие и монопольные предприятия уже
1
Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: учебник. – М. : Дашков и Ко, 2014. – 288 с.
8
давно осознали весомость этих аргументов и на каждом таком предприятии
есть целый отдел, который занимается работой с персоналом. Здесь уже давно
существуют индивидуально разработанные и прописанные процессы, которые
касаются работы персонала и с персоналом. Существующие менеджеры по
персоналу лишь контролируют их правильное выполнение.
Но на рынке большая часть малых предприятий, в которых вопрос
персонала решаются довольно хаотически и там часто даже не имеется
отдельного человека, который бы их координировала. Возникает вопрос что в
данном случае предпринять. Большинство руководителей хорошо сознают, что
работа с персоналом может значительно увеличить прибыли, поэтому
начинают искать человека, который бы помог решить эти проблемы или при
наличии нужного средства сразу создают целые отделы по персоналу.
Практика управления персоналом организации непосредственно зависит
от этапа (стадии) жизненного цикла, на котором находится анализируемая
компания. В практике менеджмента существует ряд известных моделей
определения жизненного цикла организации. Изучение особенностей
организационных элементов на разных стадиях жизненного цикла организаций
дает менеджерам мощный инструмент управления изменениями, который
основан на закономерностях перехода от одной модели управления персоналом
к другой и внутренней логике развития компании
2
.
Таким образом, исследование системы управления персоналом на разных
этапах жизненного цикла организации является актуальной научно-
практической задачей.
Объектом исследования выпускной квалификационной работы стало
Открытое Акционерное Общество «Слонимская камвольно-прядильная
фабрика» (ОАО «Слонимская КПФ»).
Предметом изучения выступает система управления персоналом
компании ОАО «Слонимская КПФ» на определенном этапе ее жизненного
цикла.
2
Обломов И. Механизмы управления. – М.: Ленанд, 2011. – 192 с.
9
Цель выполнения выпускной работы – исследование влияние стадии
жизненного цикла организации на процесс построения системы управления
персоналом предприятия и разработка рекомендаций по повышению
эффективности управления персоналом.
Исходя из объекта, предмета и цели выпускной квалификационной
работы были поставлены следующие задачи:
– провести анализ и дать характеристику подходов к пониманию этапов
развития организации;
– привести теоретические положения основ управления персоналом;
– показать особенности управления персоналом на каждом из этапов
жизненного цикла организации;
– дать характеристику финансово–хозяйственной деятельности
исследуемого предприятия, провести анализ человеческих ресурсов ОАО
«Слонимская КПФ»;
– распознать этап, на котором находится анализируемое предприятие,
исходя из выбранной модели жизненного цикла организации;
– определить соответствие процесса управления персоналом этапу
развития организации;
– разработать предложения по управлению персоналом на данном этапе
развития ОАО «Слонимская КПФ».
Информационной базой для выпускной квалификационной работы
послужили работы отечественных и зарубежных авторов, таких как М.Мескона,
Дж.Лафта, П.Друкера, К.В.Балдина, Б.Г.Литвака, И.Асоффа, А.Виханского,
М.Шапиро, Т.Стрикленда, А.Я.Кибанова, Е.А.Новикова, Т.К.Кравченко. Также
при написании работы использовались бухгалтерские и статистические
документы ОАО «Слонимская КПФ» за 2015 – 2017 годы.
В качестве методов исследования были использованы: метод анализа;
метод сравнения; метод наблюдения; метод синтеза.
Практическое использование выводов, полученных в ходе
исследования заключается в непосредственной возможности применения
10
полученных результатов в ходе управления персоналом на конкретном
исследуемом предприятии.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, двух глав,
заключения, списка использованной литературы, приложений.
11
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ
ПЕРСОНАЛОМ
И ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛАМ ОРГАНИЗАЦИИ (ЖЦО)
1.1 Концепция организационного развития и модели жизненного цикла
организации
Жизненным циклом организации (ЖЦО) можно назвать всю
совокупность тех стадий развития организации, которую она проходит за весь
период своего существования
3
.
ЖЦО – тема, которую можно рассматривать для всех видов организаций,
но больше всего он характерен для тех организаций, которые не получают
финансовую или иную материальную поддержку от собственников, если быть
более точным, то получающих ее только на стадии зарождения.
В период своего существования у всех организаций есть определенные
стадии развития, которые по-своему классифицируются различными авторами.
Выделяются две «большие» стадии: «роста» и «старения»
4
.
Основным назначением концепции жизненного цикла организации
является объяснение изменений, происходящих в организации течением
времени. При помощи оценки развития предприятия на основе ее жизненного
цикла можно определить приоритеты, имеющие важное значение для ее
дальнейшего функционирования
5
.
Современная теория и практика менеджмента имеет концепцию
«саморегулирующейся (самообучающейся, адаптивной) организации».
Согласно этой концепции для компании, желающей сохранить свою
конкурентоспособность в долгосрочном плане, необходимо адекватно, а
главное - своевременно уметь реагировать на изменения во внешнем
окружении.
Одним из важнейших факторов «выживания» любой организации в
3
Розин М.А., Успех без стратегии. Технологии гибкого менеджмента. – М.: Альпина Паблишер, 2011. – 336 с.
4
Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Жизненный цикл организации// Проблемы теории и практики управления. -
2012. - № 8.
5
Шацкая Е.Ю. Основы построения концепции исследования жизненного цикла организации // Стратегическое
управление организациями: проблемы и возможности современной экономики: сб. научных трудов. Ч. 1. -
СПб.: Политехнический университет, 2009.
12
конкурентной экономической среде можно считать организацию бизнес-
компании как саморегулируемой системы, которая своевременно реагирует на
современные требования рынка, на появление новых технологий, а также на
изменения нормативной и законодательной базы
6
.
Особенную актуальность эти требования приобретают для
диверсифицированных интегрированных бизнес-структур, работающих на
нескольких рынках, с несколькими продуктами в самых различных отраслях.
Такая модель организации как «открытая система» предполагает
установление равновесия между самой организацией и ее внешним
окружением. А так как для внешней среды свойственно постоянно изменяться,
то для организации важно быть в курсе этих изменений и своевременно уметь
правильно на них реагировать
7
.
Организационная адаптация компаний зачастую на практике
предполагает использовать интуитивные или эвристические методы, среди
которых отдается предпочтение:
– методу проб и ошибок, предлагающему поиск эффективного решения
путем случайного перебора нескольких возможных;
– методу поиска решений, который основан на том, что проблема
игнорируется, предлагается отказ от каких-либо изменений до первого сбоя
системы;
– методу равнения на лидера, рассчитанному на заимствование решений,
которые были найдены другой компанией - лидером рынка;
– методу абсолютизации опыта и интуиции руководителя предприятия.
Реорганизовать предприятие с помощью такого подхода часто бывает
обусловлено желанием достичь уменьшения затрат за счет того, что
сокращаются любые дополнительные исследования или работы. Но, как итог -
это наоборот приводит к множественному увеличению расходов
8
.
6
Руденко А., Котлярова В. «Управление персоналом» / Издательство: «Феникс» – 2017 г. – 414 стр.
7
Парабеллум А.В., Мрочковский Н.К. Трансформация бизнеса. Построение эффективной компании. – СПб.:
Питер, 2013. – 224 с.
8
Королев В.И. «Основы менеджмента» / Издательство: «Магистр» – 2017 г.
13
В условиях динамичного внешнего окружения организационные
изменения предпринимательской структуры представляют собой достаточно
сложный процесс, требующий учитывать многие внутренние и внешние
факторы.
Если брать в расчет только рациональные методы и модели (так же, как и
чисто интуитивные), то нужно учитывать, что при их помощи не могут быть
адекватно описаны те процессы, которые реально помогают формировать и
осуществлять стратегии сложных изменений.
Для успеха сложных изменений, которые затрагивают всю организацию,
большое влияние имеют не только правильно сформулированные задачи
изменений, но и сам процесс их осуществления
9
.
Один из современных подходов к управлению сложными изменениями на
корпоративном уровне – это так называемое «организационное развитие».
Данному термину присуще достаточно широкое толкование. Зарубежные
авторы под ним понимают скорее философскую концепцию («школу
мышления»), чем определенный набор методов, технологий и техник
изменений.
Организационным развитием можно считать широкую философскую
концепцию и методологию внутрифирменных изменений, которые
рассматривают организацию как «открытую систему»
10
.
Идеи, которыми определяется «организационное развитие» получили
достаточно широкое применение в зарубежной практике реорганизации
корпораций в 60-е годы.
Организационным развитием авторы считают всеобъемлющую,
последовательную и многоуровневую стратегию, нацеленную на средне- и
долгосрочные перспективы и использующую различные методы, отдающей
предпочтение:
– методам поведенческих наук;
9
Ивановская Людмила Владимировна Стратегическое управление персоналом как фактор усиления
конкурентных преимуществ организации // Вестник ГУУ. 2017. №2. С.202-209
10
14
– рациональным и интуитивным методам;
– ориентацией в большей степени на сам процесс, нежели на цель;
– подходам, основанным на максимальном участии персонала
развивающейся корпорации.
11
Организационное развития характеризуется:
– ориентацией на средне- и долгосрочные перспективы;
– использованием выводов и методов таких поведенческих наук как
психология, социология, антропология и т. д.;
– ориентацией на процесс изменения;
– ориентацией на активное вовлечение персонала в процесс;
– применением самых разнообразных методов;
Благодаря организационному развитию можно работать над:
– внедрением в организацию систему стратегического управления;
– осуществлением менее глубоких изменений в организации, к примеру,
внедрению новых технологий, методов работы, изменению структуры и
культуры;
– трансформацией в организацию «самообучающейся организации».
12
Концепции «трех состояний» является для организационного развития
базой для:
1. Будущего состояния (где организации хотелось бы находиться).
2. Настоящего состояния (где организация находится в настоящее время).
3. Переходного состояния (от настоящего к будущему).
Организационное развитие можно представить семью этапами:
На первом этапе определяется миссия организации.
На втором этапе оцениваются внешние и внутренние условия.
Третий этап характеризуется сбором данных.
На четвертом этапе происходит обеспечение вовлеченности персонала в
процесс перехода.
11
Руденко А., Котлярова В. «Управление персоналом» / Издательство: «Феникс» – 2017 г. – 414 стр.
12
Рогожин М. «Управление персоналом» / Издательство: «Директ-Медиа» – 2014 г.
15
Пятый этап отмечается постановкой целей изменения.
На шестом осуществляются изменения и развивающие мероприятия.
На седьмом этапе оцениваются и закрепляются произошедшие
изменения.
Самая сложная управленческая задача, с которой приходится
сталкиваться лидерам изменений – это установление в организации баланса
между иерархичностью и степенью делегирования полномочий.
Из-за иерархичности снижается мобильность организации. Но с другой
стороны, благодаря ей организация делается более управляемой «сверху».
Если система делегирования полномочий адекватна, то это играет
значительную роль в повышении мобильности организации и, как результат - в
конечном счете эффективность ее функционирования. Однако основной
проблемой здесь будет определение выбора оптимального баланса, и главное –
это осуществление процесса перехода от иерархической организации к системе
делегирования полномочий.
13
Чтобы определить, насколько данный подход окажется полезным в
конкретном случае, нужно понять, будет ли разделять лидер изменения
основополагающие его предположения.
Предположения относительно лиц:
В любом случае для людей важны потребности в личном росте и в
развитии. Эти потребности могут быть удовлетворены, если создается
обстановка взаимной поддержки и «бросающих вызов» задач. У многих
хороших работников, которые способны принять ответственность и внести
более существенный вклад в решение задач организации, потенциал не
используется полностью, чем это может быть допустимо. Поэтому, организация
работы, управленческие предположения и многие другие факторы часто
являются демотивирующими для людей в организациях.
14
Предположения относительно людей в группах:
13
Коробко В.И. Теория управления. – М.: Юнити-Дана, 2009. – 384 с.
14
Круглова Н.Ю. Основы менеджмента. – М.: КноРус, 2009. – 512 с.