64
Производительность труда увеличилась на 263 тыс.руб., или на 15%.
Социальным эффектом от предложенных мероприятий будут являться
следующие показатели:
1) возможность получения сотрудниками новых знаний, навыков и
умений без отрыва от рабочего места в процессе реализации стратегии
развития ООО «Атлант»;
2) получение удовлетворения сотрудниками потребности в
приобретении знаний, навыков и умений в процессе реализации стратегии
развития ООО «Атлант»;
3) удовлетворение потребности сотрудников в самореализации, т.к. они
имеют возможность применять новые знания и навыки на практике в
процессе реализации стратегии развития ООО «Атлант»;
4) повышение уровня приверженности работников своей организации;
5) укрепление корпоративной культуры предприятия;
6) повышение работоспособности в команде в процессе реализации
стратегии развития ООО «Атлант»;
7) улучшение связей коммуникации в коллективе в процессе
реализации стратегии развития ООО «Атлант».
Выводы к главе 3
При выстраивании стратегии компании необходимо ориентироваться
на стабильное обеспечение ООО «Атлант» новыми заказами, учитывая при
этом возможные меры устранения последствий наступления рисков,
связанных с общеконъюнктурными и специфическими рыночными
изменениями, и направляя силы на совершенствование системы мотивации,
подбора и подготовки кадров, а также выполнение требований СМК.
Являясь гибким инструментом планирования, ССП позволяет
детализировать стратегические цели по функциональным областям и
временным периодам, трансформируя их в количественно выразимые
показатели результативности. В результате процесса разработки ССП для
ООО «Атлант» были получены следующие результаты и выводы:
65
1. Разработка ССП для ООО «Атлант» представила собой 6
последовательных этапов, которым предшествовал анализ внутренней и
внешней среды, а также выбор соответствующей стратегии.
2. Основными стратегическими целями ООО «Атлант» являются:
увеличение числа выигранных тендеров на реализацию проектов крупных
заказчиков; расширение географии деятельности за счет реализации проектов
в перспективных регионах России; обеспечение ежегодного прироста
выручки на 15%. Данные цели служили основным ориентиром при
дальнейшей постановки функциональных подцелей перспектив ССП, выбора
KPI и их плановых значений, а также разработки стратегических
мероприятий.
3. Приоритетными задачами для ООО «Атлант» являются те из них,
которые затрагивают усовершенствование системы подбора, обучения и
мотивации персонала. Наравне с вышеуказанным можно также обозначить
усовершенствование системы взаимодействия между компанией и ее
контрагентами. Большая часть стратегических мероприятий направлена на
реализацию данных задач.
4. Для обеспечения результативности внедряемой ССП компании
необходимо осуществлять текущий контроль выполнения плановых
значений KPI, а также проводить оценку соответствия выбранных
показателей реализуемой стратегии компании.
5. При планируемом увеличении выручки на 15%, экономический
эффект предложенных мероприятий составит 14087,25 тыс.руб.
Производительность труда 1 сотрудника после внедрения предложенных
мероприятий увеличится на 263 тыс. руб. или на 15%
66
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе данной работы были рассмотрены различные подходы к модели
жизненного цикла фирмы, а также особенности управления компанией и
возможности применения сбалансированной системы показателей как
инструмента реализации стратегии на разных этапах ЖЦФ.
Основные выводы, касающиеся теоретической части работы,
представлены ниже:
1. Проходя, в классическом понимании, четыре стадии развития,
фирма на каждом из временных интервалов разрабатывает или адаптирует
стратегию с учетом характерных для данного этапа проблем, опираясь при
этом на свой предыдущий опыт, анализ внешней среды и видение в будущем.
2. Разбиение стратегических целей по единонаправленным на
конкретный результат функциональным подцелям позволяет достигать
заданного результата с минимальными отклонениями, что предоставляет
возможность в более короткие сроки реагировать на различного рода
изменения, затрагивающие деятельность фирмы.
3. Значительное внимание в процессе управления должно уделяться
координации деятельности различных подразделений и мотивации
персонала, что реализуется через установление взаимосоответствия
организационной культуры и структуры.
4. Отражая стратегические цели компании в виде устанавливаемых
на основе причинно-следственных связей измеримых метрик и показателей
результативности, система сбалансированных показателей позволяет
наиболее полно учесть вышеперечисленные аспекты, выявлять ключевые
компетенции фирмы для достижения конкурентных преимуществ.
Результатом практической части работы стала разработанная система
сбалансированных показателей для ООО «Атлант», учитывающая
индивидуальные особенности деятельности фирмы, стадию ее жизненного
67
цикла и создающая четкую систему взаимосвязанных целей, степень
реализации которых достаточно просто отслеживается. Основные выводы:
1. ООО «Атлант» является молодым и успешным игроком на рынке
оказания инжиниринговых услуг и выполнения монтажных работ. Компания
обладает приемлемым уровнем ликвидности, что свидетельствует о верно
проводимой финансовой политике компании.
2. Результатом проведения анализа внутренней и внешней среды
фирмы стала разработка SWOT-матрицы, позволяющей сформировать скелет
стратегии компании, учитывающий конкурентные преимущества компании,
такие как, заработанная ранее репутация многопрофильной инжиниринговой
компании, а также соответствие ее деятельности международным
стандартам.
3. По результатам проведенного анализа экономического развития
ООО «Атлант» выявлена тенденция экономического роста на предприятии,
что проявилось в росте объемов производства и продаж продукции,
увеличении прибыли, рентабельности деятельности предприятия,
производительности труда и фондоотдачи.
4. Анализ динамики, состава и структуры персонала показывает
наличие тенденции сокращения доли рабочих за счет автоматизации и роста
числа специалистов, то есть усиления коммерческой составляющей в работе
персонала. При этом негативной тенденцией является рост уровня текучести
и снижение уровня постоянства кадров на предприятии.
При выстраивании стратегии компании необходимо ориентироваться
на стабильное обеспечение ООО «Атлант» новыми заказами, учитывая при
этом возможные меры устранения последствий наступления рисков,
связанных с общеконъюнктурными и специфическими рыночными
изменениями, и направляя силы на совершенствование системы мотивации,
подбора и подготовки кадров, а также выполнение требований СМК.
Являясь гибким инструментом планирования, ССП позволяет
детализировать стратегические цели по функциональным областям и
68
временным периодам, трансформируя их в количественно выразимые
показатели результативности. В результате процесса разработки ССП для
ООО «Атлант» были получены следующие результаты и выводы:
1. Разработка ССП для ООО «Атлант» представила собой 6
последовательных этапов, которым предшествовал анализ внутренней и
внешней среды, а также выбор соответствующей стратегии.
2. Основными стратегическими целями ООО «Атлант» являются:
увеличение числа выигранных тендеров на реализацию проектов крупных
заказчиков; расширение географии деятельности за счет реализации проектов
в перспективных регионах России; обеспечение ежегодного прироста
прибыли на 15%. Данные цели служили основным ориентиром при
дальнейшей постановки функциональных подцелей перспектив ССП, выбора
KPI и их плановых значений, а также разработки стратегических
мероприятий.
3. Приоритетными задачами для ООО «Атлант» являются те из них,
которые затрагивают усовершенствование системы подбора, обучения и
мотивации персонала. Наравне с вышеуказанным можно также обозначить
усовершенствование системы взаимодействия между компанией и ее
контрагентами. Большая часть стратегических мероприятий направлена на
реализацию данных задач.
4. Дана оценка эффективности предложенных мероприятий: при
планируемом увеличении выручки на 15%, экономический эффект
предложенных мероприятий составит 14087,25 тыс.руб. Производительность
труда 1 сотрудника после внедрения предложенных мероприятий увеличится
на 263 тыс. руб. или на 15%
69
СПИСОКИСПОЛЬЗОВАННОЙЛИТЕРАТУРЫ
1. Распоряжение Правительства РФ от 28 июля 2017 г. № 1632-р «Об
утверждении программы «Цифровая экономика Российской Федерации»
(URL: http://base.garant.ru/71734878/#friends)
2. Адизес И. Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что
из этого следует / И. К. Адизес ; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс,
2007. – 262с.
3. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации/ И. К.
Адизес; Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2007. – 384с.
4. Аптекман А., Калабин В., Клинцов В., Кузнецова Е., Кулагин В.,
Ясеновец И. Цифровая Россия: новая реальность /А. Аптекман, В.
Калабин,В.Клинцов, Е. Кузнецова, В. Кулагин, И. Ясеновец //отчет
DigitalMcKinsey, июль 2017.
5. Береговая И. Б., Морозкин А. А. Система сбалансированных
показателей / И.Б. Береговая, А.А. Морозкин // Молодой ученый. — 2017. —
№2. — С. 361-364.
6. Богуславская С.Б. Системное стратегическое управление
компанией: подходы и этапы постановки. – СПб.: Изд-во Политехн. ун-та,
2018. – 170 с.
7. Будылин С.Л. Жизненный цикл и его роль в управлении
персоналом // Корпоративные финансы. – 2017. – № 2. – С. 25-27.
8. Горбунова О.Н. Методология анализа бизнес-процессов в системе
сбалансированных показателей предприятия/ О.Н. Горбунова //
Инновационная наука. 2016. №1-1 (13). С.48-53
9. Громов А. И. Использование системы сбалансированных
показателей в стратегическом управлении информационными технологиями
корпорации / А.И. Громов // Бизнес-информатика. 2019. №3. С.34-40
70
10. Давыденко Е.А. Эволюция концепции сбалансированной системы
показателей: от истоков к цифровому предприятию // Российское
предпринимательство. 2018, Том 19, № 2, С. 457-472.
11. Джаарбеков, С. М. Методы и схемы управления организацией на
стадиях жизненного цикла / С. М. Джаарбеков. — М.: МЦФЭР, 2018. – 288 с.
12. Зябриков В.В. Общий менеджмент: Курс лекций: 2-е изд., испр. и
доп. СПб.: ЭФ СПбГУ, 2016.
13. Зябриков В.В., презентация «Общий менеджмент», 2016.
14. Зябрикова А. В., Зябриков В. В. Развитие теории жизненного
цикла на основе единой типологии деловой культуры / А.В. Зябрикова, В.В.
Зябриков// Проблемы современной экономики. 2015. №1 (53) С.116-120.
15. Каплан Р.С., Нортон Д.П., Организация, ориентированная на
стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации,
применяющие сбалансированную систему показателей / Пер. с англ. - М.:
ЗАО «Олимп-Бизнес»,2017. – 416с.
16. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы
и статистика, 2018. – 768 с.:ил.
17. Ковалев В. В. Финансовый менеджмент: теория и практика / В. В.
Ковалев. – 3-е изд., перераб. и доп. – М. : Проспект, 2015. – 1094 с. : ил.
18. Кочеткова К. И., Корчагина И. О. Эффективная корпоративная
культура как необходимое условие стратегической устойчивости
предприятия / К.И. Кочеткова, И.О. Корчагина// МИР (Модернизация.
Инновации. Развитие). 2019. №1 С.77.
19. Крылов С.И. Каскадирование сбалансированной системы
показателей / С.И. Крылов // Международный бухгалтерский учет. 2016.
№44. С.2-13
20. Крылов С.И. Стратегический анализ как основа формирования
сбалансированной системы показателей / С.И. Крылов // Экономический
анализ: теория и практика. 2017. №15 (318). С.2-8