44
Доля специалистов в структуре персонала ООО «Атлант» увеличилась
за три года на 3,03 п.п. и составила на конец 2019 года 36,36 %, в том числе
на 3,03 п.п. в 2019 году. Удельный вес руководителей в структуре персонала
при сохранении их численности в 5 человек на конец 2019 года составил в
2019 году 9,09 %, что было ниже уровня 2017 года на 0,71 п.п., а доля
рабочих предприятия – 54,55 %, что было ниже уровня 2017 года на 2,32 п.п.
Снижение доли рабочих объясняется снижением их численности в 2019 году
на 1 человека за счет роста автоматизации производства на предприятии.
В таблице 2.9 представлены данные об изменении состава и
численности работников ООО «Атлант» по половозрастному составу.
Таблица 2.9
Анализ состава и динамики списочной численности работников
ООО «Атлант» по поло-возрастному признаку за 2017-2019 гг.
Показатель
Годы
Отклонение,
тыс.руб.
Темп
изменения,
%
2017
2018
2019
2018
г. -
2017
г.
2019 г.
- 2018
г.
2018
г. к
2017
г.
2019
г. к
2018
г.
1. Списочная
численность
работников на конец
года, всего, чел.
51
54
55
3
1
105,9
101,9
1.1. по возрасту:
- до 25 лет
4
6
5
2
-1
150,0
83,3
- от 25 до 35 лет
17
18
19
1
1
105,9
105,6
- от 35 до 45 лет
16
15
16
-1
1
93,8
106,7
- старше 45 лет
14
15
15
1
0
107,1
100,0
1.2. по полу:
- женщины
23
25
26
2
1
108,7
104,0
- мужчины
28
29
29
1
0
103,6
100,0
Как видно из данных таблицы 2.9, из 55 работников ООО «Атлант» по
состоянию на конец 2019 года 26 работников были женского пола, что было
больше показателя 2017 года на 3 человека. При этом большая часть от
работников предприятия находилась в возрастной категории до 35 лет и в
возрасте от 35 до 45 лет. Так, число работников в возрасте до 25 лет возросло
за три года на 2 человека и составило на конец 2019 года 5 человек,
45
численность работников предприятия в возрасте от 25 до 35 лет увеличилась
за три года на 2 человека до 19 человек на конец 2019 года.
На конец 2019 года доля молодых специалистов составляла 9,09 %, что
было выше уровня 2017 года на 1,25 п.п. На долю работников в возрасте от
25 до 35 лет приходилось 34,55 % (больше показателя 2017 года на 1,21 п.п.),
а на долю работников от 35 до 45 лет в общей сложности приходилось 29,09
%, что было ниже уровня 2017 года на 2,28 п.п. То есть, на ООО «Атлант»
наблюдалось омоложение персонала за счет привлечения молодых
специалистов.
Опережающий в 2018 году рост численности женщин обусловил рост
их доли в структуре персонала с 45,10 % на конец 2017 года до 47,27 % на
конец 2019 года, или на 2,17 п.п. за три года. Удельный вес мужчин в
штатной численности работников ООО «Атлант» составил на конец 2019
года 52,73 %.
Еще одним важным аспектом анализа структуры персонала является
исследование стажа работы сотрудников на предприятии. Анализ состава и
динамики работников ООО «Атлант» по критерию стажа работы на
предприятии представлен в таблице 2.10.
Таблица 2.10
Анализ состава и динамики списочной численности работников
ООО «Атлант» в разрезе стажа работы на предприятии за 2017-
2019 гг.
Показатель
Годы
Отклонение,
тыс.руб.
Темп
изменения,
%
2017
2018
2019
2018
г. -
2017
г.
2019 г.
- 2018
г.
2018
г. к
2017
г.
2019
г. к
2018
г.
Списочная
численность
работников на конец
года, всего, чел.
51
54
55
3
1
105,9
101,9
в том числе - по
стажу:
- до 1 года
3
2
5
2
0
166,7
100,0
- от 1 до 2 лет
3
6
8
3
2
200,0
133,3
- более 2 лет
45
43
42
-2
-1
95,6
97,7
46
Как видно из представленных в таблице 2.10 данных, наибольший
прирост работников на ООО «Атлант» наблюдался по категории персонала
со стажем до 1 года.
Это было следствием ежегодного наращивания численности
работников на предприятии – за три года численность таких работников
возросла до 5 человек в 2019 году (по работникам со стажем до 1 года), или
на 2 человека за три года.
Число работников со стажем работы на предприятии до 2 лет составило
на конец 2019 года 8 человек, увеличившись за три года на 5 работников, а
число работников со стажем работы на предприятии более 2 лет снизилось за
три года на 3 человека до 42 человек в 2019 году.
Доля работников предприятия со стажем работы до 1 года за три года
возросла на 3,21 п.п. до 9,09 % в 2019 году.
Доля работников со стажем до 2 лет увеличилась на 8,66 п.п. до 14,55
% на конец отчетного года на фоне снижения доли работников со стажем
работы свыше 2 лет на 11,87 п.п. до 76,36 % на конец 2019 года.
То есть, на ООО «Атлант» наблюдалась тенденция наращивания штата
работников преимущественно за счет набора молодых специалистов при
сохранении костяка из опытных специалистов и рабочих.
Следующим этапом анализа трудовых ресурсов предприятия является
оценка уровня их динамики.
Поэтому в таблице 2.11 рассчитаем и проанализируем основные
коэффициенты, дающие представление о качестве динамики трудовых
ресурсов на ООО «Атлант» в 2017-2019 гг.
47
Таблица 2.11
Анализ показателей динамики трудовых ресурсов ООО «Атлант»
за 2017-2019 гг.
Показатель
Годы
Темп изменения,
%
2017
2018
2019
2018 г.
к 2017
2019 г.
к 2018
1. Принято на работу, чел.
2
4
3
200,0
75,0
2. Уволено работников, чел.
1
1
2
100,0
200,0
в том числе:
- по сокращению численности
0
0
1
-
-
- за прогул и другие нарушения
трудовой дисциплины
1
0
0
0,0
-
- по собственному желанию
0
1
1
-
100,0
3. Среднесписочная численность
работников, чел.
51
54
55
105,9
101,9
4. Кол-во работников,
проработавших весь год, чел.
50
49
50
98,0
102,0
5. Кол-во работников,
проработавших более 2 лет, чел.
48
48
49
100,0
102,1
6. Коэф-ты движения
труд.ресурсов:
- оборот по приему
0,039
0,074
0,055
0,035
-0,020
- оборот по выбытию
0,020
0,019
0,036
-0,001
0,018
- текучести кадров
0,020
0,019
0,018
-0,001
-0,001
- общего оборота
0,059
0,093
0,091
0,034
-0,002
- полного оборота
0,059
0,093
0,073
0,034
-0,020
- замещения
2,000
4,000
3,000
2,000
-1,000
- постоянства состава персонала
0,980
0,907
0,909
-0,073
0,002
- стабильности персонала
0,941
0,889
0,891
-0,052
0,002
Из данных таблицы 2.11 следует, что на фоне роста среднесписочной
численности работников ООО «Атлант» в 2018 году на 5,9 % и в 2019 году
на 1,9 % число принятых на работу новых работников в 2018 году возросло в
2 раза. В 2019 году их количество снизилось на 25,0 %. Это обусловило рост
значения коэффициента оборота по приему с 0,039 в 2017 году до 0,074 в
2018 году и снижение показателя до 0,055 в 2019 году, а также его рост в
целом за три года.
При этом за три года возросло и значение показателя по выбытию с
0,020 пункта в 2017 году до 0,036 пункта в 2019 году, или на 0,016 пункта за
три года. Вследствие этого произошло увеличение показателей текучести и
общего оборота трудовых ресурсов на предприятии.
48
Несмотря на снижение коэффициента текучести кадров за три года на
0,002 пункта, значение коэффициента общего оборота возросло на
предприятии на 0,032 пункта, в том числе на 0,034 в 2018 году, до 0,091 в
2019 году.
При этом в 2018 году значения показателей, достигнув своего
максимума, были еще выше.
Число работников, проработавших на ООО «Атлант» весь год, за три
года не изменилось и составило в 2019 году 50 человек, а число работников,
проработавших на предприятии более 2 лет, возросло с 48 до 49 человек.
При этом на фоне роста общей численности работников на 4 человека
за три года произошло ухудшение показателей постоянства персонала.
Коэффициент постоянства трудовых ресурсов ООО «Атлант» снизился
за три года на 0,071 пункта, а значение коэффициента стабильности
персонала – на 0,050 пункта, соответственно, до 0,909 и 0,891 пункта.
Несмотря в целом на достаточно высокое значение показателя, такая
тенденция является негативной и требует поиска резервов оптимизации
движения кадров на предприятии.
Необходимо отметить, что по отдельным направлениям и элементам
системы управления персоналом в целом отсутствуют какие-либо
инструменты управления.
Что касается используемых на предприятии инструментов, то
необходимо отметить следующие недостатки:
- отсутствие текущего (оперативного) и долгосрочного планирования, в
том числе – плана развития персонала на предприятии;
- практически полное отсутствие современных, в том числе
автоматизированных и позволяющих давать оперативную оценку,
инструментов текущей оценки работы персонала.
В целом можно отметить низкий уровень развития и эффективности
функционирования системы управления персоналом в ООО «Атлант». Это
49
проявляется как с экономической точки зрения, так и с организационной
стороны.
Выводы по главе 2
ООО «Атлант» является молодой развивающейся компанией,
находящейся на стадии – юность и оказывающей инжиниринговые услуги и
выполняющей монтажные работы различного характера. Несмотря на
немногочисленный штат сотрудников и небольшой период
функционирования, она зарекомендовала себя как надежного
исполнительного подрядчика.
По результатам анализа внутренней и внешней среды фирмы,
проведенного при помощи модели пяти конкурентных сил М. Портера, а
также PEST- и SWOT-анализа, анализа финансовой отчетности, можно
сделать следующие выводы о деятельности ООО «Атлант»:
Основными конкурентными преимуществами компании являются
заработанная ранее репутация многопрофильной инжиниринговой компании,
а также соответствие ее деятельности международным стандартам.
По результатам проведенного анализа экономического развития ООО
«Атлант» выявлена тенденция экономического роста на предприятии, что
проявилось в росте объемов производства и продаж продукции, увеличении
прибыли, рентабельности деятельности предприятия, производительности
труда и фондоотдачи.
Анализ динамики, состава и структуры персонала показывает наличие
тенденции сокращения доли рабочих за счет автоматизации и роста числа
специалистов, то есть усиления коммерческой составляющей в работе
персонала. При этом негативной тенденцией является рост уровня текучести
и снижение уровня постоянства кадров на предприятии.
50
ГЛАВА 3. ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В
РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ,
НАХОДЯЩЕЙСЯ НА ОПРЕДЕЛЕННОЙ СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО
ЦИКЛА
3.1 Совершенствование организации и управления персоналом в
разработке стратегии развития организации
Благоприятные условия для реализации организационных
инструментов в управлении персоналом на разных стадиях жизненного
цикла организации, складываются в результате разработки, и реализации
разнообразных мер по совершенствованию стратегии управления компанией.
В настоящее время использование персонала во многом
предопределяет реализацию стратегических целей организации.
Определяющую роль здесь играет эффективность расстановки кадров по
стратегическим задачам и определение их ответственности за реализацию
стратегических целей.
Поэтому мы будем рассматривать во взаимосвязи разработку стратегии
развития ООО «Атлант» с эффективность управления персоналом.
Являясь основной причиной существования компании, миссия ООО
«Атлант» заключается в обеспечении эффективного, передового и
качественного решения приоритетных и стратегически важных задач
заказчиков путем разработки законченных решений в области инжиниринга
и высоких технологий. Это находит отражение в видении фирмы,
обозначенном как наличие устойчивого и надежного имиджа компании,
созданного благодаря успешной реализации проектов, основанной на
собственном профессиональном опыте в сочетании с применяемыми
технологическими экспертизами ведущих зарубежных партнеров.
Стадия Юности. В Юности компания перерождается. Наступает очень
эмоциональное для организации время, где она начинает жить без
Основателя. Эта стадия очень напоминает тинэйджера, который готов жить
независимо от родителей. На ранней стадии Юности компания балансирует
51
на грани успеха и катастрофы. Юность – это очень конфликтная стадия,
которой характерны внутренние конфликты и противоречия.
Находясь на стадии юности, компания реализует стратегию
ограниченного роста, что соответствует ее экономическому и
производственному потенциалу, а также соответствует возможностям и
ограничениям рыночного сегмента производства санитарно-технических
работ, монтажа отопительных систем и систем кондиционирования воздуха.
Исходя из миссии, видения и стадии жизненного цикла, ООО «Атлант»
ставит перед собой следующие стратегические цели:
1. увеличение числа выигранных тендеров на реализацию проектов
крупных заказчиков;
2. расширение географии деятельности за счет реализации проектов в
перспективных регионах России;
3. обеспечение ежегодного прироста прибыли на 15%.
Применительно для компании, под стратегическими целями будем
понимать цели в рамках одного года (несмотря на факт расхождения с их
определением как долгосрочных, со сроком реализации более 5 лет), т.к.
достаточно трудно предусмотреть возможные варианты изменения
конъюнктуры сферы деятельности ООО «Атлант» на более длительный срок.
Компания планирует достижение указанных целей за счет выполнения
следующих задач:
обеспечение применения качественных материалов и высоких
технологий при реализации проектов;
системы мотивации сотрудников для улучшения результатов
труда;
рационализация проектных решений для обеспечения
соотношения «цена-качество» через реализацию проектно-ориентированного
подхода;
укрепление партнерских отношений с основными поставщиками
материалов и оборудования;
52
оптимизация системы расчетов с поставщиками и заказчиками
путем корректировки порядка и сроков расчетов;
укрепления имиджа компании, благодаря успешной реализации
крупных проектов.
Детализация стратегических целей, а именно, их распределение по
функциональным направлениям, является одним из ключевых моментов в
процессе разработки системы показателей, поэтому предварительно
необходимо определить набор перспектив ССП - Сбалансированной
Системы Показателей.
В классическом варианте ССП, представленном Нортоном и Капланом,
выделяется 4 перспективы: финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и
развитие. В настоящий момент существует множество модификаций
вышеупомянутой модели, однако, она по-прежнему наиболее
распространенной. Основным ее преимуществом является универсальный
охват деятельности компании с различных сторон. Безусловно, сама модель
ССП предоставляет возможность использовать любые приоритетные для
фирмы направления в качестве перспектив, но зачастую при реализации и
внедрении данной системы, компании сталкиваются с несостыковкой
выбранных функциональных областей со спецификой и масштабами своей
деятельности. Во избежание подобного рода ошибок, для ООО «Атлант»
было решено использовать классический вариант ССП Нортона и Каплана.
Помимо достижения полного взаимосоответствия между
стратегическими и функциональными целями, необходимо учитывать, что
вторые должны быть измеримыми, конкретизированными по срокам и
исполнителям.
В таблице 3.1 отражены распределенные по перспективам
функциональные цели ООО «Атлант» с указанием ответственных за их
достижение подразделений и руководителей, а также планируемых сроков их
исполнения.
53
Таблица 3.1
Распределение функциональных целей ООО «Атлант» по
перспективам ССП
Перспективы
ССП
Функциональные цели
Сроки
реализации
Ответственное
подразделение
Финансы
1. Обеспечение прироста
выручки на 15%
ежегодно
Финансово-
экономический
отдел
2. Обеспечение значений
коэффициентов текущей
ликвидности на уровне не
ниже 1,5 и быстрой
ликвидности на уровне не
ниже 1
к дек.2020г.
Заместитель
генерального
директора по
экономике и
кадровому
планированию
3. Обеспечение покрытия
убытков от превышения
фактической стоимости
материалов над сметной в
размере 12% от затрат
апр. - дек.
2020г.
Финансово-
экономический
отдел
Клиенты
1. Привлечение как минимум
1 дополнительного крупного
клиента или получение
госзаказа в целях увеличения
объема
ежегодно
Заместитель
генерального
директора по
экономике и
кадровому
планированию
Бизнес-
процессы
1. Снижение процента брака
при выполнении строительно-
монтажных работ на 10%
ежегодно
Технический
директор
2. Сокращение задержки
сроков сдачи работ в связи с
ошибками технического
характера на 10%
ежегодно
Технический
директор
3. Сокращение сроков
разработки проектов на 10%
ежегодно
Технический
директор
Обучение и
развитие
1. Повышение уровня
мотивации сотрудников
компании (по результатам
опроса 80% сотрудников
должно быть удовлетворено
существующими условиями
труда, а также
заинтересовано в участии в
управленческом процессе)
апр. - дек.
2020г.
Отдел кадров
2. Формирование команды
квалифицированных
проектировщиков,
инженеров, специалистов по
управлению проектами на
отдаленных российских
территориях (привлечение 3
специалистов)
апр. - дек.
2020г.
Отдел кадров