54
Вышеперечисленные функциональные цели детализировано отражают
различные аспекты стратегии ООО «Атлант», являясь ее декомпозицией.
Данный этап разработки ССП можно назвать подготовительным к доведению
до сотрудников информации о реализуемой стратегии.
Это все подтверждает важность эффективного управления персоналом
при разработке стратегии развития ООО «Атлант».
Установление причинно-следственных связей между целями.
Построение стратегической карты
Удобным способом разъяснения целей компании до нижестоящих
организационных уровней является установление их причинно-следственной
взаимосвязи.
Наглядно и доступно это позволяют делать стратегические карты,
которые подразумевают графическое отражение сгруппированных по
перспективам функциональных целей, связанных определенной
последовательностью.
Рисунок 3.1 - Стратегическая карта ООО «Атлант»
55
Вовлеченность персонала в процесс достижения целей является одной
из основополагающих успеха реализации стратегии. Первостепенную роль
играет создание развитой системы мотивации сотрудников, которая позволит
не только стимулировать деятельность существующего коллектива, но и
предоставит возможности для привлечения новых
высококвалифицированных специалистов.
В связи с этим, начальным шагом к получению конечного результата
является осуществление мероприятий по достижению функциональных
целей перспективы «обучение и развитие».
Рационализированные действия сотрудников ведут к оптимизации
существующих бизнес-процессов.
Применительно к ООО «Атлант», это найдет отражение в сокращении
сроков разработки проектов, снижению процента брака в ходе выполнения
работ, а также минимизации сроков задержки их сдачи.
Надежный подход к реализации проектов поддержит должную
репутацию компании, позволяя привлекать новых клиентов и получать
крупные госзаказы.
Конечным звеном в последовательности достижения стратегических
целей являются функциональные цели финансовой перспективы. Созданный
имидж компании, помимо дополнительно приобретенных контрактов,
обеспечит возможность оптимизировать условия сделки.
Включение в договор, как правило, с фиксированной стоимостью
реализации проекта положений об обеспечении покрытия убытков,
возникших в результате наступления рисковой ситуации, в размере
определенного процента от затрат позволит минимизировать потери самой
компании.
Для ООО «Атлант» наиболее частой рисковой ситуацией является
вероятность превышения фактической стоимости материалов над сметной.
Детальная проработка условий контракта о взаиморасчетах между
заказчиком и исполнителем позволит ООО «Атлант» планировать и
56
оптимизировать управление дебиторской и кредиторской задолженностью,
кассовыми разрывами. Итоговым результатом планомерного выполнения
поставленных целей является достижение необходимого прироста прибыли
компании.
Выбор KPI. Установление их плановых и фактических значений
KPI позволяют переводить стратегию на язык количественно
измеримых параметров.
Использование таких показателей обеспечивает гибкость и
адаптивность системы управления, благодаря возможности сопоставления
фактических и плановых величин, оценки успешности разработанных и в
дальнейшем реализуемых стратегических мероприятий, а также их
корректировки в случае отсутствия необходимого результата, изменения
условий функционирования бизнеса.
Для общекорпоративных ССП и ССП подразделений в совокупности
устанавливается до 15-20 KPI во избегание расфокусировки на основных
стратегических целях, а также упрощения процесса постоянно контроля
достижения желаемых значений показателей.
Расчеты производились на основании внутренней документации ООО
«Атлант», полное раскрытие информации которой недопустимо в связи с
соблюдением коммерческой тайны.
Выбор данных KPI также осуществлялся с учетом характерных черт
стадии юности, на которой находится компания.
57
Таблица 3.2
Установление фактических и плановых значений KPI по
различным перспективам на основании внутренней информации
ООО «Атлант»
Перспектива
KPI
Фактическое
значение 2019
Плановое
значение 2020
Финансы
1. Доля прибыли в
объеме продаж
0,048
0,055
2. Показатель текущей
ликвидности
1,282
1,5
3. Показатель быстрой
ликвидности
1,015
1,2
4. Процент
превышения
фактических затрат
над сметными
2,7%
2%
Клиенты
5. Число новых
привлеченных
клиентов
1
2
6. Процент выручки от
новых клиентов
8,2%
10%
Бизнес-процессы
7. Процент брака в
объеме выполненных
работ
0,06%
0,04%
8. Время сокращения
разработки новых
проектов
2 нед.
3 нед.
9. Доля проектов с
задержанными сроками
сдачи работ более чем
на месяц
6,3%
5,5%
Обучение и
развитие
10. Доля
сотрудников,
удовлетворенных
условиями труда
58%
80%
11. Число
сотрудников,
повысивших
квалификацию
«-»
2
12. Число новых
сотрудников
«-»
3
Разработка стратегических мероприятий
Как было упомянуто ранее, ООО «Атлант» находится на стадии
юности.
Разработка ССП на данном этапе жизненного цикла предполагает
формирование портфеля альтернативных планов на случай возникновения
58
кризисных ситуаций, детерминированных неустойчивым положением фирмы
по отношению к угрозам внешней среды, а также несформированной в
полной мере системой менеджмента.
Трансформируя данное положение относительно деятельности
компании ООО «Атлант», можно сказать, что разработка альтернативного
портфеля стратегических мероприятий, в основном, будет сводиться к
изменению порядка выполнения ряда проектов, в том числе, возможному
отказу реализации некоторых из них.
Стоит подчеркнуть, что часть стратегических мероприятий
способствует реализации целей не по одной, а сразу по ряду перспектив, что
несколько усложняет разработку таких мероприятий по функциональным
областям.
Поэтому, учитывая факт общей направленности стратегических
подцелей, рациональной представляется разработка набора действий, исходя
из стратегических задач, обозначенных в части 3.1 данной главы, принимая
во внимание, при этом, существующий кадровый потенциал компании,
имеющиеся у нее ресурсы, а также внешние факторы влияния.
Успешность реализации разработанных стратегических мероприятий
зависит от существующего контура обратной связи в организации. Важным
аспектом здесь является регулирование взаимодействия различных
департаментов – что и является частью эффективного управления
персоналом на определенном этапе жизненного цикла организации.
Значительно упрощает данный процесс наличие общекорпоративных
баз данных, а также использование стандартизированных правил
формирования отчетности и промежуточного мониторинга деятельности.
ООО «Атлант» имеет достаточно информативную систему внутреннего
пользования, где хранится необходимая документация в структурированном
виде, доступ к которой имеют все сотрудники фирмы.
59
Таблица 3.3
Мероприятия ООО «Атлант» по достижению стратегических
целей
Стратегически
е задачи
Перспекти
вы ССП
Стратегические
мероприятия
Ответственное
подразделение
1. Совершенств
ование системы
мотивации
сотрудников
для улучшения
результатов
труда
Бизнес-
процессы
Обучение и
развитие
1.Введение премиальной
части оплаты труда,
привязанной к объему работ
по дополнительно
заключенным договорам
2.Персональная надбавка
руководителям проектов,
выплачиваемая при условии
соблюдения графика
реализации проекта
3.Реализация мероприятий
по повышению
квалификации
проектировщиков,
инженеров, IT-специалистов
4. Делегирование части
полномочий, касающихся
поиска и оценки новых
проектов, рядовым
сотрудникам
Отдел кадров
Отдел кадров
Заместитель
генерального
директора по
экономике и
кадровому
планированию
2. Обеспечение
применения
качественных
материалов и
высоких
технологий при
реализации
проектов
Бизнес -
процессы
1.Разработка и реализация
ежегодного плана
мероприятий поддержания
соответствия требованиям
СМК (ISO, FMGlobal)
2.Разработка программы
мероприятий по
минимизации процента
брака, возникшего на этапе
внедрения новых
технологий в
инжиниринговых системах
3.Сформировать перечень
требований к качеству
поступающих от
контрагентов приборов и
материалов
4.Внедрить применение
регулярной отчетности по
управлению качеством
выполняемых проектов
Технический
директор
3. Укрепление
партнерских
отношений с
основными
поставщиками
материалов и
оборудования
Бизнес-
процессы
1.Разработать условия
получения компенсации от
поставщиков в случае
поставки некач. продукции,
или нарушения сроков
поставки, путем разработки
стандартизированных
положений договоров
Заместитель
генерального
директора по
экономике и
кадровому
планированию
60
Продолжение таблицы 3.3
2.Прорабатывать отношения
с надежными поставщиками
в целях установления
долгосрочного
взаимовыгодного
сотрудничества через
механизмы согласования
порядка ценообразования и
объемов поставок
Руководитель
департамента
снабжения и
складской
логистики
4. Рационализа
ция проектных
решений для
обеспечения
соотношения
«цена-
качество»
через
реализацию
проектно-
ориентированн
ого подхода
Клиенты
Бизнес-
процессы
1.Усовершенствовать
систему информационного
обмена головного офиса с
руководителями отдаленно
реализуемых проектов с
целью мониторинга хода их
исполнения
Руководитель
департамента
телекоммуникаци
онных и
мультимедийных
систем
2.Разработать положения о
технических, нормативных
и юридических требованиях
к качеству выполняемых
проектных работ
Заместитель
генерального
директора по
экономике и
кадровому
планированию
Технический
директор
5. Оптимизация
системы
расчетов с
поставщиками и
заказчиками
путем
корректировки
порядка и
сроков
расчетов
Финансы
Клиенты
Бизнес-
процессы
1.Стандартизировать формы
контрактов и определить
ответственность лиц,
принимающих решение по
заключению сделок
Заместитель
генерального
директора по
экономике и
кадровому
планированию
2.Определить порядок и
форму компенсации
заказчику в случае
нарушения условий
договора
Финансово-
экономический
отдел
6. Укрепление
имиджа
компании,
благодаря
успешной
реализации
крупных
проектов.
Финансы
Клиенты
Бизнес-
процессы
Обучение и
развитие
1.Проведение тщательного
технического и
экономического
обоснования реализуемых
проектов, в том числе:
Оценка возможных
производственных и
экономических рисков
Разработка мероприятий
по трансформации и
финансированию рисков на
этапе проектирования,
возникающих в сегменте
производства санитарно-
технических работ, монтажа
отопительных систем и
систем кондиционирования
Заместитель
генерального
директора по
экономике и
кадровому
планированию
Финансово-
экономический
отдел
Финансово-
экономический
отдел, сметный
отдел
61
Продолжение таблицы 3.3
7.
также рисков связанных
со спецификой
реализуемого проекта
Оценка вклада проекта в
увеличение стоимости
компании
Привлечение
квалифицированных
проектировщиков
2.Обеспечение планомерной
реализации проекта:
Проведение анализа
эффективности
принимаемых
управленческих решений в
ходе исполнения работ
Обеспечение
регулярными поставками
необходимых материалов,
приборов и оборудования
Формирование проектных
команд сотрудников с
учетом оптимальных норм
трудоемкости отдельных
строительно-монтажных
операций
3.Мероприятия по
обеспечению обратной
связи с заказчиком:
Разработка регулярной
отчетности о ходе
выполнения проектных
работ для заказчика
В случае успешной
реализации проекта,
получение положительного
отклика заказчика с
возможностью
использования данного
отзыва в PR-кампании
Финансово-
экономический
отдел
Отдел кадров
Технический
директор
Руководитель
проекта,
финансово-
экономический
отдел
Департамент
снабжения и
складской
логистики
Руководитель
проекта, отдел
кадров
Заместитель
генерального
директора по
экономике и
кадровому
планированию,
технический
директор
Это позволит ускорить внедрение новых способов координации и
согласования управленческой отчетности разных функциональных и
территориальных подразделений.
62
3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Для того, чтобы предложенные мероприятия благоприятно влияли на
деятельность ООО «Атлант», они должны быть экономически эффективны.
Проведем экономическую оценку предложенных мероприятий, с
помощью расчета увеличения прибыли и показателя производительности
труда.
Ранее мы предположили, что после внедрения мероприятий выручка
ООО «Атлант» увеличится на 15%.
Для расчета экономической эффективности необходимо сделать расчет
увеличения прибыли по формуле:
Пв=Врп+Врп*(Прв/100)
где Пв – планируемый показатель выручки от продаж после внедрения
предложенного мероприятия, руб.;
Врп – выручка от реализации за последний период, руб.;
Прв – планируемый прирост выручки от продаж после внедрения
мероприятия, %.
Рассчитаем планируемый показатель выручки от продаж после
внедрения предложенных мероприятий:
Пв=(96515+(96515*(15/100)) = 96515+(96515*15)=96515+14477,25=
= 110992,25 тыс.руб.
Планируемый показатель выручки от продаж после внедрения
мероприятий составит 110992,25 тыс.руб.
Далее проведем расчет экономического эффекта от предложенного
мероприятия по формуле:
63
Э=Пв-З-Врп
где Э – экономический эффект от предложенных мероприятий, руб.;
Пв – планируемый показатель выручки от продаж после внедрения
предложенных мероприятий, руб.;
З – затраты на реализацию предложенных мероприятий, руб.;
Врп – выручка от продаж за последний период, руб.
Затраты на реализацию мероприятий по достижению стратегических
целей ООО «Атлант» (таблица 3.3) запланированы в размере 390 тыс.руб.
Э=(110992,25-390)-96515=14087,25 тыс.руб.
Таким образом, от внедрения предложенных мероприятий
экономических эффект составит 14087,25 тыс.руб.
Проведем расчет производительности труда после внедрения
мероприятия, для этого воспользуемся формулой:
ПТ=В/Ч
где ПТ – производительность труда сотрудника в год, руб.;
В – выручка от продаж, руб.;
Ч – численность персонала, чел.
ПТ=110992,25/55=2018 тыс.руб.
Изменение производительности труда
2018 – 1755=+263 тыс.руб.