14
Исходя из внутрииерархической структуры фирмы, принято выделять
три вида стратегий, разрабатываемых ею: общие корпоративные,
конкурентные, функциональные. Общие стратегии формализуют набор
действий, направленный на достижение стратегических целей компании в
соответствии с провозглашенной миссией, обеспечивая достижение
синергетического эффекта от работы подразделений.
Такого рода стратегии служат для развития приоритетных
направлений деятельности компании. Опираясь на общую стратегию,
осуществляется выбор конкурентной и функциональных. Первая из них
предполагает более детально определенный набор действий фирмы по
завоеванию и удержанию рыночной позиции в соответствии с условиями
внешней среды и поведением конкурентов.
Функциональные стратегии охватывают ряд подсистем таких как,
маркетинг, производство, финансы и т.д. Являясь предельно конкретными,
они способствуют реализации общей и конкурентной стратегий.
Ссылаясь на работы зарубежных экономистов, Маленков Ю.А. в
зависимости от характера развития компании подразделяет стратегии
следующим образом:
«стратегии роста, включают стратегии концентрации,
вертикальной интеграции, диверсификации,
стратегии стабилизации,
стратегии защиты, включающие стратегии сбора урожая,
поворота, дивестиций, банкротства, ликвидации».
Связывая вышеуказанную классификацию Ю.А. Маленкова со
стадиями развития фирмы, можно сделать вывод, что на начальных этапах
компания стремится к созданию устойчивой организации, привлекая
значительные объемы инвестиций, реализуя стратегию активного роста.
Занимая же устойчивое положение на рынке, фирма придерживается
стратегии стабилизации, увеличивая объемы производства со
среднеотраслевыми темпами. Когда предприятие перестает наращивать
15
объемы производства, то выбирает стратегию «сбора урожая», переходя
затем к стратегии сокращения.
Однако представленная выше последовательность реализуемых
стратегий носит весьма обобщенный характер. Более качественно
спланированный набор действий компании по реализации миссии можно
разработать, синтезируя стратегии различных уровней внутрифирменной
иерархии в опоре на факторы внутренней и внешней среды фирмы, ее
стратегические цели, а также характер развития.
Одним из наиболее распространенных инструментов оценки внешней
среды фирмы является PEST-анализ, который предполагает рассмотрение 4
важных аспектов оказывающих влияние на деятельность компании.
Рисунок 1.4 - Модель «PEST-атома»
Источник: Зябриков В.В., презентация «Общий менеджмент»
Тщательный качественный анализ данных факторов, тенденций их
изменения (например, влияние центрального банка на процентные ставки,
ожидаемый темп инфляции, изменения в законодательстве, затрагивающие
16
вопросы таможенного регулирования и т.д.) позволяет устанавливать более
точные количественно измеримые стратегические показатели при
планировании или прогнозировании, оптимизировать процесс управления
рисками, а также идентифицировать внешние возможности и угрозы,
необходимые при построении SWOT-матрицы.
Подобного рода матрица помогает определить «скелет» будущей
стратегии (квадрант «возможность-сила»), а также защитить наиболее
уязвимые места фирмы (квадрант «угроза-слабость»). В дополнение к
указанным выше инструментам следует упомянуть модель «пяти
конкурентных сил Портера», которая имеет большое значение при
формировании стратегии.
Выстраиваемый набор действий должен быть направлен на создание
основного «конкурентного оружия» компании, включающего структурные
преимущества, понимание и предвидение ситуации на рынке, и позволять
максимально возможно изолировать фирму от влияния преобладающей
конкурентной силы.
Рисунок 1.5 - Модель пяти конкурентных сил Портера
17
Схема сопоставления сплетенных воедино стратегий, разрабатываемых
для различных сторон функционирования компании, с проходимыми этапами
ее развития, представляется весьма затруднительной при ее реализации, что
обусловлено отсутствием возможности учесть существенный ряд аспектов в
течение длительного периода.
Достаточно сложно оценить тенденции развития рыночной
конъюнктуры, экстраполировать результаты опыта предыдущих лет на
будущее, достичь согласованности при учете интересов стейкхолдеров,
спланировать резервы денежных средств как инструмента управления
рисками и т.д.
Несмотря на указанные выше недостатки, наличие характеристик
стратегий и алгоритма их создания на стадиях жизненного цикла фирмы
зачастую помогает избежать наиболее распространенных ошибок
менеджмента, связанных с неточностями формулировки миссии,
построением внутренних бизнес-процессов, некачественным первичным
анализом внешней информации.
Таблица 1.2
Различные типы реализуемых стратегий на стадиях жизненного
цикла фирмы
Детство
Юность
Зрелость
Старость
Основные
характерис
тики
стадии
Неустойчивое
финансовое
положение
компании;
высокие
расходы,
связанные с
доработкой
продукта;
неустойчивая
система
управления,
отсутствие
разделения зон
ответственности
Дифференци
рованный
менеджмент;
простые
формы
финансиров
ания,
планировани
я,
прогнозиров
ания
Устойчивая
структура,
четкая
система
управления,
децентрализа
ция
Излишняя
бюрократизация
системы
управления,
неэффективная
система
мотивации
персонала
18
Продолжение таблицы 1.2
Проблемы
управлени
я
Проблемы
формирования
миссии
организации;
проблемы
неадекватного
планирования,
распределения
финансовых
ресурсов;
проблема
формирования
кадрового
состава фирмы
Проблемы
разделения
зон
ответственн
ости
персонала;
слабая
система
контроля
Проблемы
«проседания»
системы
мотивации;
допущение
устаревания
существующи
х бизнес
процессов
Проблема
отсутствия
гибкого
управления;
проблема
текучести кадров
Возможные
решения
проблем
управлени
я
В процессе
формулировки
миссии
руководителям
необходимо
четко
определить,
какую
потребность
будет
удовлетворять
продукт/услуга,
какую ценность
она
представляет,
как для
компании, так и
для потребителя,
а также отразить
способ
удовлетворения
данной
потребности у
целевой группы
клиентов
Формирован
ие
корпоративн
ой культуры
и каналов
коммуникац
ии между
подразделен
иями и
сотрудникам
и.
Необходимо
проводить
мероприятия
по
мотивации
персонала, в
т.ч. по его
обучению и
развитию.
Мероприятия
по
поддержанию
системы
мотивации
должны быть
напрямую
связаны с
сохранением
репутации
компании, а
также
направлены на
формирование
у сотрудников
самоопределен
ия, как
составляющей
основы имиджа
фирмы.
Необходимость
изменения
существующей
организационной
структуры,
адаптация ее под
новые условия
функционировани
я. Руководство
должно сделать
акцент на
преодолении
сопротивления
изменениям со
стороны
персонала,
необходим поиск
компромиссов
между
участниками обеих
сторон
19
Продолжение таблицы 1.2
Управленческие
вопросы,
связанные с
кадровым,
финансовым,
инвестиционным
планированием,
могут быть
решены путем
заимствования
успешных
бизнес-практик
конкурентов, а
также путем
учета их ошибок
(бенчмаркинг).
Также возможен
аутсорсинг
такого рода
управленческих
услуг при
наличии
свободных
средств.
Устранение
проблем,
связанных с
допущением
устаревания
существующи
х бизнес-
процессов,
могут быть
решены при
помощи
бенчмаркинга
,
использовани
я услуг
различного
рода
консультанто
в, а также
своевременно
й
переподготов
ке
специалистов
.
между
участниками
обеих сторон.
Ключевые
цели и
задачи
Интенсивное
развитие фирмы,
сохранение ее
жизнеспособност
и
Увеличение
доли рынка;
наращивани
е
производств
енных
мощностей;
проведение
перспективн
ых НИОКР
Сохранение
завоеванной
ранее ниши и
доли рынка
Минимизация
убытков при
сворачивании
нерентабельных
производств
и/или
ликвидации
Реализуем
ые
мероприят
ия
Мероприятия,
направленные на
укрепление
уязвимых мест:
поиск и обучение
персонала, поиск
инвесторов
Усиление
рекламы;
финансиров
ание новых
инвестицион
ных
проектов;
активные
мероприятия
по обучению
персонала
Мероприятия
по
улучшению
качества
продукции,
оказанию
сервисных
услуг и т.д.;
формировани
е имиджа
организации
Сокращение
стимулирования
продаж;
остановка
нерентабельных
производств;
отказ от
инвестиций в
существующие
производственны
е направления
20
Продолжение таблицы 1.2
Реализуем
ые
стратегии
Общая
стратегия:
активного роста;
ликвидации (в
случае гибели
организации на
стадии детства)
Маркетинговая
стратегия:
наступательная
Финансовая
стратегия:
инвестирования
Общая
стратегия:
ограниченно
го роста
Маркетингов
ая
стратегия:
наступатель
ная
Финансовая
стратегия:
финансиров
ания
Общая
стратегия:
интегрирован
ного роста,
диверсифика
ции
Маркетингова
я стратегия:
стабилизации
(оборонитель
ная)
Финансовая
стратегия:
смешанная (в
зависимости
от рыночной
конъюнктуры
)
Общая
стратегия:
дивестиций,
ликвидации
Маркетинговая
стратегия:
сокращения
Финансовая
стратегия:
изъятия
остаточных
прибылей,
снижения
издержек
Составлено автором на основе: Адизес И. [2];Каплан Р.С., Нортон Д.П. [12];Маленков
Ю.А. [18];Маницкая Л.Н. [19]; Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А., Дж. [26].
Отраженные в данной таблице основные характеристики стадий ЖЦФ
и характерных для них проблем управления служат «скелетом» для
построения стратегии.
Опираясь на них, существенно проще обозначить конкурентные
преимущества фирмы и защитить наиболее уязвимые стороны деятельности,
сочетая взаимодополняющие функциональные стратегии в рамках
общекорпоративной.
1.3 Особенности управления персоналом на различных стадиях
жизненного цикла
Стратегическое управление в классическом своем понимании
постепенно утрачивает значение. На первый план выходят способности
компании быстро корректировать свои действия и адаптировать цели,
оптимальным образом подстраиваясь под условия внешней среды. Высокая
динамичность внешних изменений требует интеграции стратегического и
адаптивного управления, что позволяет развиваться эволюционным путем,
минимизируя влияние периодов революций.
21
Вне зависимости от того, на каком этапе своего развития находится
компания, в процессе управления используется ряд принципов,
способствующих минимальному отклонению от заданных целей. К ним
относятся: высокая информатизация системы управления, учета и контроля,
использование ключевых компетенций, соответствие корпоративной
культуры стадии жизненного цикла фирмы, гибкая организационная
структура, развитая система мотивации персонала.
В современных условиях необходимость оперировать огромными
потоками и массивами информации представляет значительный барьер для
развития многих компаний.
Информационная ограниченность не позволяет в полной мере оценить
внутренние и систематические риски, а отсутствие возможности
использования новейших информационных систем в управленческих
процессах затрудняет координацию разных подразделений фирмы. Это
допустимо на стадии детства, когда компания только выходит на рынок, не
всегда корректно оценивая его конъюнктуру, и не обладает многочисленным
штатом сотрудников.
Однако в период активного развития (юности) для систематизации
данных планирования, учета и контроля, отслеживания деятельности
департаментов различного функционала необходима высокая IT-поддержка.
Она позволит сократить время обработки информации, устранить
влияние ошибок «человеческого» фактора, а также предотвратить излишнюю
бюрократизацию структуры управления. Будучи на стадии устойчивого
функционирования, зрелости, зачастую компании сталкиваются с
«проседанием» системы мотивации.
Внедрение современных IT-систем, за счет кросс-функциональной
направленности, представляет большой потенциал для повышения
мотивации сотрудников, вовлекая их в текущие процессы соседних
подразделений, координируя на совместное достижение стратегических
целей фирмы.
22
К тому же, высокотехнологичные процессы требуют специального
образования должного уровня, что дает руководящим лицам возможность
использования программ переподготовки кадров и повышения их
квалификации в качестве одного из инструментов стимулирования. Стоит
отметить, что мероприятия, связанные с внедрением информационных
систем являются высокозатратными, их реализация не всегда является
целесообразной для компаний, осуществляющих стратегию сворачивания
или ликвидации.
Возвращаясь к затронутому ранее вопросу мотивации сотрудников,
необходимо учитывать такой мощный мотивирующий фактор как,
корпоративная культура, которая находится в тесном отношении со
стратегией. Хорошо подготовленные и мотивированные сотрудники
способны находить множество новых стратегических возможностей исходя
из сложившейся на рынке ситуации, препятствуя возникновению кризисных
явлений.
Рисунок 1.6 - Типы корпоративной культуры на разных стадиях
жизненного цикла
Источник: Зябриков В.В., презентация «Общий менеджмент», 2016.
23
Ряд отечественных и зарубежных авторов выделяет культуру лидера,
бюрократическую, предпринимательскую и культуру профессионалов.
Каждой стадии жизненного цикла организации присущ тот или иной тип
культуры.
Частью организационной культуры является культура управления.
Отсутствие у сотрудников понимания, куда стоит направлять усилия
для реализации стратегии фирмы, неизбежно замедляет скорость реакции на
изменения условий внешней среды. «…Если…диагностика показывает, что
корпоративная культура является тормозом в реализации стратегии,
необходимо серьезно заниматься организационными изменениями:
разъяснять и … напоминать персоналу о ценностях компании; оценивать и
соответственно стимулировать «правильное» поведение сотрудников». Чем
более развиты каналы взаимодействия, тем более четко фирма следует
выбранной стратегии.
Стоит подчеркнуть, что успех фирмы во многом зависит от сильной
команды менеджеров, среди которых по играемым ими ролям выделяют
менеджеров-предпринимателей, интеграторов, администраторов,
производителей.
И.Адизес отмечал, что именно такого рода «управленческий микс»
позволяет рассматривать текущее положение дел с разных сторон. Это
взаимодействие может обеспечиваться только наличием общих ценностей.
Оптимальная стратегия, способствующая прогрессивному развитию
фирмы или же ее скорейшему выходу из кризиса, предполагает также
определенное соответствие между существующей организационной
культурой, предопределяющей способы распределения обязанностей и
полномочий, и организационной структурой.
Таким образом, «культура управления в решающей степени
определяет выбор типа организационной структуры» Г.Минцберг полагал,
что структура организации есть не что иное, как набор способов, благодаря
которым трудовой процесс разбивается на конкретные хорошо