65
На данный момент 6 менеджеров по продажам работы одинаково и у них
одинаковый план. Они не разделяют клиентов по сегментам. Хотя клиенту из
сегмента комплексных поставок важнее соблюдение срока поставки, чем его
цена. Он готов заплатить больше, но быть уверен, что не сорвет сроки, так как
это идет комплексной поставкой на нефтяное месторождение. И основная задача
менеджера убедить клиента в том, что работая с нами, он не сорвет сроки, но в
связи с этим у нас цена дороже, чем у других (соответственно и прибыль выше).
У клиента из сегмента оптовых поставок, важно больше разнообразие поставок
и короткий срок изготовления. Здесь менеджер должен более плотно работать с
поставщиками тканей, чтобы обеспечить как можно больше различных
дизайнов, тем самым увеличивая средний чек сделки у клиента.
План продаж сейчас выглядит следующим образом:
Менеджер
1
Менеджер
2
Менеджер
3
Менеджер
4
Менеджер
5
Менеджер
6
1 млн. руб.
1,6 млн.
руб.
1,3 млн.
руб.
2 млн. руб.
2,2 млн.
руб.
1,1 млн.
руб.
Итого: 9,2 млн.руб.
План по прибыли:
Менеджер
1
Менеджер
2
Менеджер
3
Менеджер
4
Менеджер
5
Менеджер
6
0,2 млн.
руб.
0,32млн.
руб.
0,26млн.
руб.
0,4млн.
руб.
0,44млн.
руб.
0,22млн.
руб.
Итого: 1,84 млн. руб.
План продаж после сегментирования планируется увеличить
Менеджер
1
Менеджер
2
Менеджер
3
Менеджер
4
Менеджер
5
Менеджер
6
1,4 млн.
руб.
1,8 млн.
руб.
1,4 млн.
руб.
2,2 млн.
руб.
2,3 млн.
руб.
1,6 млн.
руб.
Итого: 10,7 млн.руб.
План по прибыли:
Менеджер
1
Менеджер
2
Менеджер
3
Менеджер
4
Менеджер
5
Менеджер
6
0,35 млн.
руб.
0,45млн.
руб.
0,35млн.
руб.
0,55млн.
руб.
0,575млн.
руб.
0,4млн.
руб.
Итого: 2,675 млн. руб.
Тем самым мы видим, что увеличится не только оборот компании, но и
повысится рентабельность заказов, а счет того, что главное в части сегментов
будет не цена, а другие моменты.
66
Усиление контроля при работе с высоко прибыльными сегментами и отказ от
низкорентабельных и рискованных сегментов
Отказ от части сегментов нам позволит сократить затраты компании, а именно:
- оклад дизайнера 30 000 руб.
- оклад юриста 30 000 руб.
- в связи с сокращением потока производства большого количества
номенклатуры и приведение к массовости и однотипности изделий,
сокращение 1 кладовщика 20 000 руб.
- сокращение менеджера по работе с федеральными сетями 35 000 руб.
Итого сокращение затрат на сумму 115 000 руб. ежемесячно, это без учета
налогов и содержание их рабочих мест.
-Разделение менеджеров по продажам на «охотников» и «фермеров»,
изменение системы работы персонала по расширению клиентской базы
Данное изменение приведет к повышению квалификации «охотников»-
активных продаж, но без увеличения затрат, так как они получают только
по факту проведения сделки.
А на места фермеров необходимо поставить низко квалифицированные кадры с
работой за оклад в размере 22 000 руб.
Тем самым постонные расходы снизятся минимум на 30 000 руб. (это два оклада
охотников) и на 16 тысяч. Это уменьшение окладов фермеров. Итого 46 000 руб.
в месяц.
-Разработка индивидуальной системы мотивации под каждую должность
с конкретными показателями работы.
В связи с тем, что индивидуальная мотивация предназначена для того, чтобы
увеличить влияние работы менеджера на прибыль компании, то менеджер будет
больше думать не об обороте компании, а об ее прибыли.
Планируется увеличить на 4,5% прибыль компании.
Показатели прибыли, млн. руб.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
201
6
1,04
1
0,98
0,94
0,94
0,9
8
0,8
4
1,0
6
1,14
1,2
1,3
1,1
8
201
7
1,32
5
1,3
1,22
5
1,22
5
1,2
1,2
5
1,1
5
1,4
1,5
1,62
5
1,75
1,3
5
201
8
2,03
1,92
5
1,82
1,96
1,78
5
2,1
1,8
2
2,1
2,27
5
2,45
2,55
5
2,8
201
9
2,2
2,1
1,9
2
1,8
2,2
1,9
2,1
5
2,3
2,5
2,6
2,8
5
-Построение системы контроля качества работы менеджеров с клиентами.
67
Улучшение качества работы с новыми клиентами приводит к увеличению
конверсии в воронке продаж. Следовательно, при том же количестве входящих
потенциальных клиентов в воронке продаж, в итоге будет больше сделок.
До улучшения качества работы менеджеров с клиентами.
Общие звонки
4823
Звонки первым клиентам
3520
Лиды
1760
50%
Направление КП
1232
30%
Дожим
492,8
40%
Теплые
49,28
10%
Заказ
4,928
10%
Оплата
0,4928
1%
Из 4 823 звонков в месяц будет заключена сделка с 1 клиентом.
После улучшения качества работы менеджеров во время ведения переговоров,
мы повышаем на 10% качество ведения переговоров и в итоге получаем 3-4
клиента в месяц.
Общие звонки
4823
Звонки первым клиентам
3520
Лиды
1760
50%
Направление КП
1232
30%
Дожим
616
50%
Теплые
123,2
20%
Заказ
18,48
15%
Оплата
3,696
2%
Построение системы подбора, найма, адаптации персонала.
Более тщательный подбор персонала помогает нам сэкономить на окладах
людей, которые находятся на испытательном сроке.
Каждые 2 месяца в компанию приходят по 4 новых человека, которые проходят
испытательный срок, из них остается один человек, а иногда и ни одного, так как
они не показывают необходимых результатов по активным продажам.
Каждый новый специалист получает минимум голый оклад в размере 15 000 руб.
в месяц. Испытательный срок 2 месяца, по итогам, которых принимается
решение о том, продолжать сотрудничество или нет.
Итого затраты составляют: 15 000 * 2 месяца * 4 сотрудника = 120 000 руб.
А в год 15 000 * 12 * 4= 720 000 руб.
В предложении по совершенствованию предлагается улучшить качество отбора
персонала и сделать по 3 новых сотрудника более качественно отобранных и
испытательный срок сократить до 3 недель.
68
Затраты по окладам составят в таком случае 15 000 *3/4*3=33 750 руб.
А в год 202 500 руб.
Т.е. основная идея - это сделать более строгим и жестким отбор персонала на
этапе входа в компанию.
И составить четкий план адаптации с промежуточными аттестациями, чтобы как
можно раньше понимать о том, что нам человек не подходит. Тем самым
сокращая расходы на содержание и обучение новых специалистов.
Предложенные мероприятия:
1) Изменение организационной структуры компании (по сегментированию)
2) Изменение системы работы активных менеджеров по продажам (охотники
и фермеры)
3) Разработка индивидуальной материальной мотивации для каждого
менеджера
4) Разработка индивидуальной нематериальной мотивации для каждого
сотрудника
5) Разработка плана контроля и координации сотрудников
6) Разработка системы приема, адаптации, обучения и аттестации
сотрудников
7) Составление регламентов работ в компании
8) Создание информационной базы общего доступа в компании
Данные мероприятия позволяют приобрести компании нужную на этапе
«Юность» порядок и систематизацию.
Разработка контроля работы сотрудников и их мотивация позволяет перейти
компании с ориентации на сбыт на ориентацию на прибыль.
Регламенты определяют рамки работы, что позволяет компании определить
миссию, куда она развивается, а также чего она не собирается делать.
Работа сотрудников фокусируется только на качественные показатели работы.
Выбираются высокомаржинальные сегменты для работы, происходит контроль
за себестоимостью единицы продукции, а также на снижение затрат и издержек.
С помощью системы отбора и адаптации персонала в компанию приходят
правильные люди на нужные места, а обучение и аттестация позволяет развивать
их, и с помощью нематериальной мотивации компания создает команду, которая
выполняет необходимые функции для развития компании.
В компании принимаются решения по улучшению процессов, а также о
необходимости браться за те или иные проекты. В компании данное решение
принимает не основатель, а ответственные за каждое направление сотрудники
(финансисты, производство, юристы и т.д.).
Компания может позволить себе не только управлять портфелем заказов, а
также оптимизироваться процессы, но и управлять рисками.
Выводы по главе 3.
Все предложения по совершенствованию сводятся к следующим:
69
-Построение системы работы менеджеров в соответствии с сегментами
рынка.
-Усиление контроля при работе с высокоприбыльными сегментами и -
отказ от низкорентабельных и рискованных сегментов
-Разделение менеджеров по продажам на «охотников» и «фермеров»,
изменение системы работы персонала по расширению клиентской базы
-Разработка индивидуальной системы мотивации под каждую должность с
конкретными показателями работы
-Построение календаря работы руководителя по управления персоналом.
-Построение системы контроля качества работы менеджеров с клиентами.
-Построение системы подбора, найма, адаптации персонала.
На основании этих критериев были выделены сегменты: интернет-магазины,
оптовые склады, комплексные поставщики, как самые эффективные для работы
на данный момент.
Необходимо сделать разделение менеджеров по продажам на «Охотников и
фермеров». На «охотников» поставить проверенных менеджеров, которые
смогут без дополнительного согласования с руководителем предложить
наилучшие условия для нового клиента, что приведет к увеличению клиентов и
сокращению времени на согласование.
Составлена новая организационная структура отдела продаж. Данная схема
позволит коммерческому директору более качественно контролировать и
координировать работу каждого сегмента.
Для контроля работы сотрудников необходимо выстроить планы работы:
ежедневный, еженедельный, ежемесячный.
У каждого сотрудника должна быть своя мотивация, которая настроена под его
цели и задачи в компании. Мотивация менеджера по комплексным поставщикам.
Для каждого сотрудника компании рекомендуется разработать нематериальную
мотивацию. Это очень важно, для того, чтобы иметь постоянный штат
сотрудников и сократить текучку кадров.
Очень важно уделять особое внимание Управлению человеческими ресурсами в
области найма персонала и введения в должность. По среднестатистическим
данным компании Миромакс, поиск сотрудника до момента выхода его на
работу занимает около 3 недель, что является большим сроком, для этого
возможно есть целесообразность иметь резервный кадровый состав, которые
заранее прошли собеседование и предупреждены, что как только освободится
или появится место, они сразу будут приглашены.
Должны быть выработаны критерии ценностей и мотивации, которые должны
быть в потенциальных сотрудниках и методы их определения, что позволит
понимать, а каким образом и можно ли вообще на этой должности мотивировать
человека.
Необходимо составить план адаптации и аттестации персонала в компании.
В компании необходимо прописать, утвердить и ознакомить со всеми
сотрудниками:
1) Структура компании
70
2) Регламент работы отделов
3) Должностные инструкции
4) Инструкция работа в 1С
5) Инструкция работы с документооборотом
6) План обучения и аттестации сотрудников
Оценивая эффективность предложенных мероприятий мы видим, что
увеличится не только оборот компании, но и повысится рентабельность заказов,
а счет того, что главное в части сегментов будет не цена, а другие моменты.
Отказ от части сегментов нам позволит сократить затраты компании.
Разделение менеджеров по продажам на «охотников» и «фермеров», изменение
системы работы персонала по расширению клиентской базы Данное изменение
приведет к повышению квалификации «охотников»- активных продаж, но без
увеличения затрат, так как они получают только по факту проведения сделки.
Улучшение качества работы с новыми клиентами приводит к увеличению
конверсии в воронке продаж, а, следовательно, при том же количестве входящих
потенциальных клиентов в воронке продаж, в итоге будет больше сделок.
Более тщательный подбор персонала помогает нам сэкономить на окладах
людей, которые находятся на испытательном сроке.
Данные мероприятия позволяют приобрести компании нужную на этапе
«Юность» порядок и систематизацию.
Компания может позволить себе не только управлять портфелем заказов, а
также оптимизироваться процессы, но и управлять рисками.
Заключение
Рассмотрев жизненные циклы компании мы понимаем, что любая организация
имеет жизненный цикл, включающий в себя предсказуемые этапы. Каждый этап
содержит свои проблемы и задачи.
-Ухаживание.
71
-Младенчество.
-Давай-давай.
-Юность.
-Расцвет.
-Стабильность (или Поздний Расцвет).
-Аристократия.
-Охота на ведьм (или Ранняя Бюрократия).
-Бюрократия.
-Смерть.
Грамотно выстроенные стратегия и тактика развития организации помогут не
только достичь этапа расцвета, но и оставаться в нем достаточно долго.
Организация на каждой стадии имеет свои особенности, причем со сменой этапа
развития компании меняется роль лидера, внутренние системы,
административная система, размеры компании и т. д. Определяющим фактором
успеха организации является способность справляться с проблемами. Адизес
выявляет следующую взаимосвязь: рост организации — перемены — проблемы.
С ростом возникают неизбежные проблемы, или, как их удачно назвал
профессор С. Р. Филонович, «болезни роста» [Филонович, 2001]. Хорошие
руководители компании (ее родители) знают, как прогнозировать, поставить
диагноз, а главное, вылечить болезни роста, или «нормальные проблемы»
(normal problems), проблемы предсказуемые, появляющиеся на определенном
этапе жизненного цикла. Эти проблемы не требуют больших затрат и достаточно
легко решаются внутри самой компании.
В противовес им «ненормальные проблемы» (abnormal problems), или
«организационные патологии», требуют воздействия извне. Опасность этих
проблем состоит в том, что они появляются не в свое время, не на своей стадии,
а значит, их нельзя прогнозировать.
Главная задача организации — не допустить превращения «болезни роста» в
«организационную патологию». Порой эти патологии внешне выглядят как
болезни роста, но наблюдаются на более поздних этапах жизненного цикла
[Филонович, 2001].
Если управлять компанией не учитывая нормальные и аномальные проблемы, а
также не учитывать жизненные этапы, то все проведенные действия приведут к
смерти организации.
Список использованной литературы
Основная литература:
Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации /Пер. с англ. под науч.
ред. А.Г. Сеферяна. – СПб.: Питер, 2008 – 384 с.