15
- Уделяют больше времени подсчетам и цифрам.
- Консервативность.
- Стремление к управлению другими людьми.
При недостаточном исполнении роли может привести к проблемам:
- Форма более важна, чем смысл всей деятельности компании.
- Важна перспектива и общее представление о происходящем.
- Перегруженность множеством формальностей: много времени тратится
на административную ерунду.
- Доминирует порядок, и куча всяких правил.
- Отсутствует способность к действию, так как в основном склонности к
анализу.
- Отсутствует харизма.
- Появляется косность и неуживчивость.
-Слишком акцентируется эффективность, что губительно для результатов
и итогов.
(E) Предпринимательство (Entrepreneuring)
Предпринимательство дает компании результативность в долгосрочной
перспективе. Именно оно определяет вектор направления, которому фирма
должна следовать, чтобы достичь желаемых изменений. В рамках роли Е
осуществляется прогноз направлений и разработка миссий и стратегий для
адаптации фирмы к быстро меняющейся среде.
Деятельность роли Е требует творческого подхода и гибкости мышления. Она
требует риск и проактивность. Поэтому, чтобы быть результативным
предпринимателем, директор должен хорошо справляться с ролью Е — быть
хорошим производителем результатов. Мало быть изобретательным, нужно
сосредоточиться на действиях и достижениях результатов.
Важные характеристики людей, предрасположенных к роли Е
- Фантазерство, способность представить себе новые направления.
- Творчество, склонность к новаторству.
- Проактивность
- Мышление цельными образами, нет мелких деталей.
- Стремление к переменам.
- Энтузиазм, способность вдохновлять других.
- Пытаются найти возможность и шансы.
- Харизматичность
- Независимость
- Нужда в свободе мыслей и действий.
В неверном исполнении роль приводить к проблемам:
- Непоследовательность, слабая реализация.
- Периодичность подъемов и спадов энтузиазма.
-Склонность приниматься за работу в последний момент.
-Неупорядоченность в графике, нарушение установленных планов.
16
-Невысокая результативность, стремление все попробовать, метание среди
многочисленных идей и возможностей.
(I) Интеграция (Integrating)
Интеграция обеспечивает компании эффективность в долгосрочной
перспективе. При выстраивании атмосферы и системы ценностей в коллективе
функции этого типа управления — обеспечение совместной работы людей в
команде, а не врозь. Интеграция требует умения сплотить людей, несмотря на их
различия в знаниях и навыках (опыта), точках зрения, стилях и личных
интересах.
Эффективный интегратор замещает механические взаимоотношения в
компании, где каждый сотрудник борется сам за себя, органическими. Этот тип
необходим для преобразования взаимосвязей ради эффективного решения
конфликтов и внутриполитических событий, которые иначе могли бы разрушить
компанию. Степень эффективности сотрудника, его идентификация с компанией
и удовлетворенность своей работой сильно зависят от текущего
«интегративного» типа управления фирмой.
Важные характеристики людей, предрасположенных этой роли:
- Знают, как выявить лидера.
- Способность поддерживать атмосферу всеобщего и взаимного доверия и
уважения.
- Умеют слушать.
-Примиряют сотрудников и разрешают конфликты, снижают
напряженность.
- Обладают способностью к эмпатии и установлению межличностных
взаимоотношений без нарушения субординации.
- Рассудительность, справедливость, готовность оказать поддержку.
При неверном исполнении роль приводит проблемам:
- Зацикленность на динамике межличностных отношений и упущение из
вида задач и целей.
- Попытки избежать конфликта ради иллюзии согласия, иногда ценой
отрицательных последствий.
- Все принимающий, уклончивый, без выраженной позиции, всем
угождающий стиль поведения.
- Большая чувствительность к отказу.
- Конфликты ролей
Внимательно приглядевшись к 4 ролям PAEI, видно, что каждый конфликтует с
другим. Это не означает, что все эти типы взаимоисключают друг друга. Просто,
если директор хорошо справляется с одной ролью, то другие ему даются с
трудом.
Те, кто хорош в роли Е, жаждут перемен. Это противоречит роли А, требующей
контроля и консервативности.
17
Те, кто склонен к роли Р, отставляют в сторону чувства, сосредотачиваясь на
цели, и упускают межличностные аспекты взаимодействия. Это автоматом ведет
к ущемлению роли I.
Исполнители роли Е хотят постоянных инноваций, и они направлены на
долгосрочную перспективу, что в свою очередь противоречит с качествами роли
Р, которая направлена на выполнении текущих процессов.
Чем больше вы стремитесь к систематизации и установлению правил (А), тем
больше страшитесь перемен и новшеств (Е), и наоборот.
Каждый тип действует в своем направлении, поэтому исполнять несколько
ролей одновременно сложно.
Для управления изменениями в качестве рычагов воздействия на внутреннюю
среду компании И. Адизес рассматривает увеличение или уменьшение той или
иной функции (роли) менеджмента.
Если роль менеджмента исполняется максимально полно и качественно,
обозначим ее заглавными буквами: (P), (A), (E), (I).
Если функция менеджмента выполняется более чем наполовину от возможного,
обозначим ее строчными буквами: (p), (a), (e), (i).
Если функция менеджмента выполняется менее чем наполовину от возможного,
обозначим ее - прочерк: (…).
Используя эти обозначения, можно построить нормативные профили функций
менеджмента, характеризующие каждый этап жизненного цикла организации.
Тогда, задача управления будет сведена к достижению нормативного профиля
этапа расцвета из любого текущего состояния организации.
1блок (ухаживание, младенчество, давай-давай, юность) характеризуется
следующим:
- больше динамики, меньше контроля
- сотрудники определяют свои функции
- культ прибыли
- риск сверх активности
№п/
п
Наименован
ие этапа
Проблемы
нормальные
Проблемы
аномальные
Стиль
управлен
ия
1
Ухаживание
-Энтузиазм,
проверенный
практикой
-Детали
тщательно
продумываются
-Основатель
реалистично
предан идее
- Ориентация на
продукт ---
приверженность
-Отсутствие реальной
проверки
приверженности
-Детали не
продумываются
-Фанатичный
основатель,
утративший связь с
реальностью
-Ориентация
исключительно на
прибыль и ROI
p) (a) (E)
(i)
18
добавленной
ценности
-Приверженность
соответствует
риску
-Основатель
контролирует
ситуацию
-Приверженность не
соответствует риску
-Основатель легко
теряет контроль над
ситуацией
2
Младенчест
во
Ориентация на
продукт
-Анализирующие
инвесторы
- Преданность не
зависит от риска
- Негативный
поток денежных
средств
- Подкрепляемая
преданность
- Отсутствие
управленческой
структуры
- Наличие
небольшого числа
систем
- Отсутствие
делегирования
полномочий
- Концентрация
полномочий в
одних руках при
наличии
готовности
слушать других
- Ошибки
-Управление от
кризиса к кризису
-Поддержка в
семье
-Поддержка в
совете директоров
-Изменение стиля
руководства
-Кратковременное
Младенчество
-Получение
краткосрочных
кредитов для
Преждевременная
ориентация на сбыт
-Сомневающиеся
инвесторы
-Преданность
ослабевает под
влиянием риска
-Непредвиденный
негативный поток
денежных средств
-Ослабление
преданности
-Преждевременное
делегирование
полномочий
-Преждевременное
появление правил,
систем, процедур
-Утрата контроля
основателем
-Нежелание
прислушиваться к
другим мнениям;
самонадеянность
-Отсутствие
пространства для
совершения ошибок
-Неуправляемые
кризисы
-Отсутствие
поддержки в семье
-Отсутствие
поддержки в совете
директоров
-Отсутствие
изменения или
негативное
изменение стиля
руководства
-Затянувшееся
Младенчество
(P)
(a) (e) (i)
19
краткосрочных
инвестиций
-Великодушная
диктатура
-Получение
краткосрочных
кредитов для
долгосрочных
инвестиций
-Диктатура
3
Давай-
давай
; Уверенность в
своих силах
-Рвение
-Концентрация
ресурсов
-Ориентация на
сбыт
-Поиск того, что
еще можно
сделать
-Сбыт,
превышающий
возможности
доставки
-Недостаточный
контроль
издержек
-Недостаточно
организованные
собрания
персонала
-Отсутствие
продуманной
системы оплаты
труда
-Лидера окружают
клакёры
-Руководство все
чаще
осуществляется на
расстоянии
-Завышенные
ожидания
руководства
-Неотчетливые
коммуникации
-Надежда на чудо
-Нечеткие
обязанности
-Компания
является
субъектом критики
Отсутствие фокуса
-Размазывание
ресурсов
-Ориентация на сбыт
и преждевременная
ориентация на
прибыль
-Отсутствие
ограничений выбора
направлений работы
-Продажи, несмотря
на неспособность
обеспечить качество
-Отсутствие контроля
издержек
-Отсутствие собраний
персонала
-Завышенная
зарплата персонала
-Лидер в окружении
пятой колонны
(замаскировавшиеся
предатели)
-Синдром чайки
-Руководство
находится в
состоянии паранойи
-Отсутствие
коммуникаций
-Уверенность в
наступлении чуда
-Отсутствие
подотчетности
-Компания является
объектом
юридических санкций
-Падение взаимного
доверия и уважения
-Распад
инфраструктуры
-Неработоспособная
организационная
структура,
(P) (a) (E)
(i)
20
-Внутренняя
дезинтеграция
-Разрушение
инфраструктуры
-Работоспособная
организационная
структура,
создаваемая
вокруг людей
-Все имеет
приоритет?
-Основатель
незаменим
создаваемая вокруг
людей
-Все является
приоритетом!!!
-Основатель по–
прежнему незаменим,
но не обеспечивает
спасения
4
Юность
Конфликты между
партнерами или
лицами,
принимающими
решения
-Временная
потеря видения
-Признание
основателем
суверенитета
организации
-Система
материального
стимулирования
вознаграждает за
неправильные
действия
-Бессистемное
делегирование
полномочий
-Правила
устанавливаются,
но не
соблюдаются
-Совет директоров
пытается влиять
на меры контроля
-Отношения
любви–ненависти
между
организацией и ее
активным
лидером–
предпринимателе
м
Возврат на этап
«Давай–Давай» и
попадание в западню
основателя
-Несогласованность
целей
-Отстранение
основателя
-Премии за
индивидуальные
достижения, хотя
организация несет
убытки
-Организационный
паралич во время
бесконечной
передачи власти
-Быстрое ослабление
взаимного доверия и
уважения
-Совет директоров
смещает лидера–
предпринимателя
-Избыточное
количество
внутренних правил
-Неизменный,
дисфункциональный
стиль руководства
-Отказ лидера–
предпринимателя
уступить свою роль
деперсонифицирован
ному органу
(p) (A)
(E) (i)
21
-Трудности
изменения стиля
руководства
-
Предприниматель
ская роль
монополизируется
и
персонифицирует
ся
-Интеграционная
роль
монополизируется
-Отсутствие
средств контроля
-Отсутствие
подотчетности
-Низкий
моральный дух
-Отсутствие схемы
участия в
прибылях
-Рост прибыли при
неизменном сбыте
-Управление по
принципу «разделяй и
властвуй»
-Введение
избыточных и
затратных мер
контроля
-Ответственность за
прибыли
делегируется без
предоставления прав
управлять ими
-Выплата
завышенных зарплат
с целью удержания
работников
-Преждевременное
внедрение схемы
участия в прибылях
-Рост прибыли при
падении сбыта
2блок: рассвет, стабильность, аристократизация
- баланс динамики и контроля
- функции формализованы
- культ клиента
- риск успеха
№п/
п
Наименование
этапа
Проблемы
нормальны
е
Проблемы
аномальные
Методы и
механизм
управлени
я
5
Расцвет
Не
существует
нормальны
х проблем
старения
Признаки
дезинтеграции
-Признаки
ослабления
предпринимательско
й активности
-Удовлетворенность
результатами и
процессом
-Чувство
безопасности,
отсутствует чувство
необходимости
срочных действий
(P) (A) (E)
(I)
22
-Опора на то, что
работало в прошлом
-Порядок ради
порядка
-Все больше времени
проводится в офисах
за рабочими столами
-Рост накладных
расходов как
процентной доли от
общего дохода
-Переход власти от
линейного
управленческого
персонала к
центральному
аппарату управления
-Растущая опора на
факты и измеряемые
данные, ослабление
внимания к
умозрительным
оценкам
-Нежелание
принимать на себя
риск
-Потеря видения
Задача организации,
достигшей Расцвета,
— удержаться в этом
состоянии. Если
организация не
делает того, что она
должна для этого
делать, то такая
ошибка
превращается в
аномальную, а в
конечном итоге и в
патологическую
проблему.
6
Стабильность
Все идет по
плану
Все идет по плану
(P) (A) (E)
(i)
7
аристократизаци
я
; снижают ожидания
роста;
-проявляют мало
интереса к
завоеванию новых
рынков, освоению
(P)
(A) (e) (I)
23
новых технологий и
расширению границ;
-фокусируют
внимание на
прошлых
достижениях, а не на
видении будущего;
-с подозрением
относятся к
изменениям;
-вознаграждают тех,
кто делают то, что им
велят делать;
-более
заинтересованы в
поддержании
межличностных
отношений, чем в
принятии рисков;
-тратят деньги на
системы контроля,
премии и бонусы, а
также на
обустройство
помещений;
-больше беспокоятся
о том, как делать, чем
о том, что делать и
почему;
-требуют
приверженности
традициям,
соблюдения
формальностей в
одежде и в
обращении;
-держат в штате
людей, заботящихся о
поддержании
жизнеспособности
компании, но в
качестве рабочего
девиза используют
лозунг: «Не гони
волну»;
-внедряют лишь
незначительные
внутренние
инновации; покупают
24
другие компании
ради получения
новых продуктов,
рынков и даже духа
предпринимательства
;
-представляют собой
богатые и
привлекательные
цели для
поглощения.
3 блок: Бюрократизация, смерть
- мало динамики, много контроля
- сотрудники подбираются под функции
- культ стабильности
- риск бездействия
№п/п
Наименование
этапа
Проблемы
нормальные
Проблемы
аномальные
Методы и
механизм
управления
8
Бюрократизация
люди фокусируют
внимание на том, кто
создал проблемы, а
не на том, что надо
делать для их
решения. Проблемы
персонифицируются;
-вместо того чтобы
заниматься
проблемами
организации, люди
вовлекаются в
межличностные
конфликты,
обвиняют и
дискредитируют друг
друга;
-организацию
охватывает
всеобщая паранойя;
-в подковерную
борьбу включаются
все, и ни у кого не
остается времени
заниматься
потребностями
клиентов.
(…) (A) (…)
(…)