5
Содержание
ВВЕДЕНИЕ….......................................................................................................6
Глава 1.ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА
РАЗНЫХ ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ……………8
1.1.Управление персоналом в современной системе менеджмента...………8
1.2.Жизненные стадии и циклы организации…………………………….…....9
1.3.Методы и механизмы управления персоналом на разных этапах
жизненного цикла организации………………………………………………...13
Глава 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО«Миромакс» НА
СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ РАЗВИТИЯ……………………………………... …30
2.1.Организационно-экономическая характеристика ООО «Миромакс».....30
2.2.Анализ качественного и количественного состава персонала ООО
«Миромакс»……………………………………………………………………......34
2.3.Определение соответствия процесса управления персоналом этапу
развития ООО «Миромакс»....................................................................................39
Глава 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ ООО «Миромакс» НА ОПРЕДЕЛЕННОМ ЭТАПЕ РАЗВИТИЯ
ОРГАНИЗАЦИИ……………………………………………………………..……43
3.1.Предложения по совершенствованию управления персоналом ООО
«Миромакс» на определенном этапе развития организации……………………43
3.2.Оценка эффективности предложенных мероприятий………………….65
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…….………………………………………………………………72
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАНОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………73
6
Введение
Управление персоналом является одним из основных вопросов, касающихся
работы компании, так как в нашем мире почти все виды деятельности в любом
сообществе выполняются людьми. А люди в свою очередь работают всегда в
коллективе, даже если работают дистанционно.
В каждой организации выполняется ряд действий, связанных с людьми,
которые в ней работают. Компании отбирают сотрудников, развивают и
вознаграждают за их труд, проектируют их работу, разрешают возникающие
конфликты.
Правильно обученный персонал, при верном его управлении совместно с
грамотно выстроенным маркетингом помогают достичь высоких финансовых
показателей при помощи выстроенных процессов в компании.
Из этого видно, что нет смысла выстраивать бизнес процессы в компании, а
также внедрять маркетинговые смеси и концепции в компании, если все это не
смогут выполнить в первую очередь сотрудники. Чьими руками это будет
выполняться.
Поэтому важно выстроить в первую очередь систему управления персоналом
от его найма, обучения до его развития и координации и контроля.
Организация, как живой организм проходит несколько этапов во время своего
существования по теории Адизес И. Ухаживание (формирование идеи),
младенчество (заставить идею работать), давай-давай, юность, ранний рассвет,
Поздний рассвет, Упадок, аристократизм, салем-сити, бюрократизм, смерть.
Каждый этап жизненного цикла характеризуется своими отличительными
чертами и особенностями, тем более в управлении персоналом. Это важно
учитывать, так как, если пренебрегать особенностями каждого этапа, многие
решения в управлении компанией могут не только не приносить положительных
результатов, но еще и наоборот производить отрицательный эффект. Кроме того
любое управление в организации подразумевает за собой затраты на постоянной
основе. Поэтому, если при управлении компанией не учитывать этап жизненного
цикла, то можно существенно ухудшить финансовое состояние компании, а на
некоторых первых этапах жизненного цикла это может привести к неизбежной
смерти организации.
Объектом исследования будет производственная текстильная компания ООО
«Миромакс».
Цель исследования: изучить на какой стадии жизненного цикла находится
ООО «Миромакс», проанализировать ситуацию по управлению персоналом,
выявить сильные и слабые стороны компании на этом этапе, выявить все
возможности и угрозы (SWOT-анализ), а также разработать мероприятия по
изменению ситуации в лучшую сторону, а также разработать методы
предотвращения выявленных рисков.
Задачи исследования:
-определить согласно теории И. Адизеса, на каком этапе
развития находиться предприятие ООО «Миромакс»
7
-проанализировать управление персоналом и определить соответствие
процесса управления этапу развития ООО «Миромакс»
-предложить, а так же оценить эффективность предложенных
мероприятий по совершенствованию управления персоналом ООО
«Миромакс» на определенном этапе развития организации
В работе будут рассмотрены:
- организационная структура компании
- силы, влияющие на решения в компании
- культура компании
- иерархия подчиненности
- мотивация персонала
- существующие регламенты работы компании
- система отчетности персонала
- система отбора и найма персонала, обучение.
8
Глава 1. Теоретические основы управления персоналом на
разных этапах жизненного цикла организации.
1.1. Управление персоналом в современной системе менеджмента
Трудовые будни современного менеджера трудны и требует специфических
навыков, четкого понимания и структурированного определенного поведения.
Управление в компаниях на данный момент это очень сложная задача: контекст
постоянно меняется, «верное» решение для одной организации в то же время
может быть и не верным, не существует «единственного правильного пути».
Рыночная ситуация требует увеличенную скорость принятия решений,
постоянную модернизацию систем управления, созданию гибкой системы
работы.
Поэтому необходимо на постоянной основе управлять персоналом, применяя
разные инструментарии.
Для анализа управления персоналом в современной системе менеджмента
необходимо использовать следующие подходы:
- исследовательский подход
- рефлексивный подход
- критический подход
- системный подход.
Что же такое менеджмент?
Менеджмент (англ. Management-управление, система управления)-это
совокупность современных и новых технологий, принципов, методов, средств и
форм управления, направленных на повышение эффективности работы
предприятия, увеличение показателей (Кириллова Н.Б. Менеджмент
социокультурной сферы. Екатеринбург: УрФУ, 2012. — С. 6,7,84. — 186 с. —
ISBN 978-5-7996-0795-1.)
Функции менеджмента — конкретный вид управленческой деятельности,
который осуществляется различными приёмами, способами, организацией
работы и контролем деятельности.
Для того чтоб понять систему управления персоналом, необходимо выяснить, а
что делает персонал на своем рабочем месте, разделить его деятельность на
определенные блоки, на которые впоследствии можно влиять, тем самым
управлять людьми.
Понимание целей и предназначения менеджмента поможет определить, какие
знания и навыки нужно развивать в сотрудниках, а так же увидеть и понять
взаимосвязи между наиболее важными аспектами повседневной работы.
Выделим четыре ключевых компонента управления, которые занимают
центральное место:
1) Коммуникации. При общении, направлении почты, беседах все
сотрудники мотивируют людей на те или иные действия и оказывают
на них влияние
2) Решение проблем и принятие решения. Всем сотрудникам часто
приходится принимать решения, брать ответственность на себя
9
3) Планирование и контроль, мониторинг и оценка. Это ключевые навыки,
требующиеся для обеспечения успешного и эффективного решения
задач.
4) Получение и обработка информации.
Процесс управления в современном менеджменте сводится к следующему:
1) Найм персонал. Поиск, подбор «правильных» людей для достижения
поставленных целей и уверенных в том, что работу, для которой их
нанимают, действительно нужно делать.
2) Введение в должность. Набранный персонал должен ясно представлять,
в чем заключается их работа, какие правила и процедуры приняты в
организации и какие люди в ней работают. Сотрудники должны быть
мотивированными на успешную работу с коллегами.
3) Управление деятельностью увязывание индивидуальных целей и
усилий с целями и ключевыми показателями деятельности,
установленными в организации.
4) Оценка деятельности.
5) Развитие персонала. Сотрудники должны постоянно учиться и
развиваться, становясь лучше, тем самым развивая компанию.
Так же на работу сотрудников в компании оказывает влияние организационный
контекст:
1) Культура организации. Сотрудники не имеют сильного влияния на
культуру организации, но могут оказывать влияние на психологический
климат.
2) Внешнее окружение. Изменения за пределами организации (решения
правительства, изменения в законодательстве).
1.2. Жизненные стадии и циклы организации
Рисунок 1. Жизненные стадии и циклы организации.
10
1) "Ухаживание" - этап создания новой компании. У собственника бизнеса
родилась бизнес-идея, он пылает энтузиазмом. Более того считает, что все
люди вокруг должны так же загораться, узнав о его идее и всячески
помогать. Собственник неуклонно верит в гениальность и эксклюзивность
своей идеи, а также в то, что она 100% принесет ему результат. Опасность,
которая может загубить идею в самом начале, состоит в том, что желая
реализовать свою идею, основатель недостаточно считается с
реальностью, которая на рынке. Он ослеплен заманчивостью самой новой
идеей.
С точки зрения организационной ответственности принципиальны внутренние
обязательства собственника – готовность и желание взять на себя риск, как удач,
так и неудач. Чем выше планка обязательств, возложенных компанией на себя
при создании, тем реальнее положительный исход дела.
2) "Младенчество". Время самоотверженных усилий для реализации мечты.
Цикл характеризуется неформальностью служебных взаимоотношений,
отсутствием строгой подчиненности (сотрудники зовут друг друга по
именам или как хотят). Отсутствует четкая система приема на работу -
присутствует союз единомышленников. Отсутствует система оценок
проделанной работы, ибо решение, что нужно делать, принимается
быстро, организация идет от кризиса к кризису, борется за выживание на
рынке и в отрасли. Каждый преодоленный кризис - всеобщая победа,
каждая ошибка - стремление к преодолению кризиса.
И. Адизес говорит о необходимости притока денег на этом этапе, то о чем
директор не должен забывать. Залогом успешной деятельности является и такой
психологический фактор, как верность бизнесмена идее создания устойчивой
компании, то есть ответственность не только перед реализацией в жизнь своей
идеи в принципе, а перед воплощением ее "здесь", "сейчас", с этим персоналом
и партнерами.
3) "Стадия быстрого роста" ("Давай-давай!"). Относительная финансовая
устойчивость, рост продаж. Это новый этап внутренней
ответственности компании. Ситуация чрезвычайно опасна тем, что
выживание выглядит как расцвет, хотя до этого этапа еще далеко.
Установка "Мы можем все что угодно!" способна привести к смерти
фирмы. Слишком манит перспектива расширения и увеличения сферы
деятельности. Поэтому И. Адизес определяет основную
организационную задачу этого цикла "от обратного": фирма должна
ясно определить для себя, чем компания не должна заниматься.
Стремление объять все, в том числе неведомое сотрудникам компании,
может в один миг уничтожить компанию.
Компания на этом цикле внутренне еще не структурирована: решают люди-
сотрудники, а не должности. Довольно противоречиво, по Адизесу, выглядит
роль собственника-руководителя. Бизнесмен пытается делегировать полномочия
и ответственность сотрудникам компании, так как понимает невозможность и
11
нецелесообразность сосредотачивать все решения в своих одних руках на этом
этапе развития. Однако на самом деле без «главаря» компании ничего не
решается, и в этом вина директора - он боится потерять контроль и координацию
над ситуацией.
На стадии быстрого роста, отношения между компанией и внешней средой, как
правило, ущербны. Организация реагирует на предлагаемые рынком и отраслью
возможности, а не предвидит и не планирует их. Идет на поводу у обстоятельств.
В итоге компания все больше действует методом ошибок и проб, что весьма
нецелесообразно. Причем опасность тем выше, чем лучше идут дела в компании.
Для директора наступает весьма важный момент в определении того, когда
необходимо сменить от интуитивного администрирования к профессиональному
управлению.
4) "Юность". Второе рождение компании. Этап длинный и болезненный.
Децентрализация, делегирование полномочий становятся нужными.
Принципиально появление профессионального менеджера
(генерального директора, главы компании). Поиск такого сотрудника
идет с большим трудом. Он должен выполнять все функции, прежде
отсутствующие или распыленные, то есть уметь делать то, что не умеет
ни кто, к чему не готовы, те, кто работает в компании, и в то же время и
собственник, и его союзники невольно ищут "своего", "похожего на
себя".
"Юность" - время споров и конфликтов. Сотрудники начинают заниматься сами
собой, проявляются амбиции. Противоречивы отношения собственника и
менеджера, сотрудника и ветеранов, ветеранов и новых.
При этом специалисты по менеджменту говорят, что 80% всего происходящего
в фирме происходит на неформальном уровне. Поэтому для директоров так
важны "неформальные культурные связи".
На стадии "юности" проявляется и такой нюанс, как осознанное противоречие
между потребностями фирмы и потребностями (в первую очередь финансовыми)
ее работников.
Если организация пережила спорную "юность", в том числе и привела к общему
знаменателю свои устремления, то наступает цикл "расцвета".
5) "Расцвет" - это этап баланса между самоконтролем и гибкостью
компании, это знание и соотношение целей, возможностей и средств
достижения. Теоретически "расцвет" может идти бесконечно при
условии количественного и качественного роста компании - за счет
притока новых людей, создания филиалов и, главное, сохранения духа
предпринимательства.
6) "Стабилизация" характеризуется увеличенным чувством безопасности.
Очевидная стабильность присутствия организации на рынке приводит к
12
тому, что ресурсы на исследование сокращаются в пользу расходов на
эффективное развитие. Это начало старения - компания ориентируется
все чаще на свое прошлое.
Финансовые специалисты в компании теперь значат больше, чем разработчики
и сотрудники по маркетингу. Межличностные отношения в компании занимают
сотрудников больше, чем проблемы новых рискованных, но эффективных
предложений. Ответственность директоров реализуется простейшим образом -
поддержанием статуса «кво» компании.
7) "Аристократизм". Переход к этому циклу почти не видим, а это верный
признак не расцвета, а старения. Все больше ресурсов идет не на
инновации и развитие нового, а на координацию и контроль,
страхование и обустройство. Гарантированность результата уже совсем
вытесняют варианты, связанные с риском. Имидж компании -
конформизм в обращении, поведении, форме и одежде. Интерьеры
конференц-залов и переговорных производят впечатление
незыблемости, внушительности. Эмоциональные всплески работников
воспринимаются как нарушение приличий и полномочий. Кто-то еще
пытается заботиться о жизнедеятельности фирмы, но его дергают,
обвиняют в панике и нервозности, неадекватности и не совсем
уместном самовыражении мыслей и действий. Декларируется тот же
размер прибыли, даже при спаде самих продаж товаров и услуг.
Увеличиваются отпускные цены, но качество при этом еще и снижается.
Внутренняя ответственность компании формализована, внешняя совсем слаба.
Так же слаба она была на первых циклах компании, обозначенных в методике И.
Адизеса. Затем были циклы сильной зависимости от рынка и
отрасли (своего рода подневольной ответственности) и, наконец, баланса.
Стареющая компания, как видим, снова впадает в младенчество. Раньше -
потому, что компании еще, по сути, не было, теперь - потому, что компания есть
и словно была всегда и пребудет еще долгое время.
Реальное положение компании - на грани катастрофы - выявляется внезапно.
Начинается работа за выживание, но не компании в целом. Каждый сотрудник
борется сам за себя. Такая ситуация уже практически неизбежно ведет к
следующему циклу продолжающегося пока что существования компании -
стадии "ранней бюрократизации".
8) Для цикла "ранняя бюрократизация" характерна, по определению И.
Адизеса, "управленческая паранойя". Ищут всех виноватых, тех, кто
вызывает проблемы. Работа с рынком и отраслью, с потребителем ушла
на задний план. "Виноватых" убирают и увольняют. Итог: директора
приходят и уходят, администраторы остаются. Остальные сотрудники
заняты выяснением отношений между собой и меры неправоты друг
друга.
13
В плане ответственности видно следующее: она делегирована тем, кто на самом
деле и пытается спасти компанию, но обвиняется в деструктивных покушениях
на саму же фирму.
9) "Бюрократизация и смерть". Бюрократическая компания имеет
множество систем с наиболее слабой функциональной ориентацией.
10)Такая компания обращена на себя, замкнута на себе. В компании царит
"культ все через служебки и письма". Имеется разорванность
"информационного поля". Каждый работник знает лишь часть
информации. Клиент и покупатель вынужден собирать все по частям сам.
Замкнутая на себя, "закрытая" компания, находящаяся в стадии "развитой
бюрократизации" выглядит грандиозно, но если будут небольшие изменения на
рынке или в отрасли, то она рухнет. Помочь от гибели компании поможет только
внешний ресурс (государство - ради сохранения рабочих мест).
1.3. Методы и механизмы управления персоналом на разных этапах
жизненного цикла организации
Инновационная технология помогает большим компаниям (группам компаний)
достичь цикла «расцвета» в корпорации, чтобы одновременно получить плоды
большого роста и большой прибыльности. Рассмотрим лишь по одному аспекту
обширного знания концепции управления — стилям управления PAEI.
PAEI — это термин, обозначающий 4 основные потребности любой компании и
соответствующие основные типы управленческой деятельности.
(P)roducing — производство результатов, обеспечивающее результативность
организации.
(A)dministrating — администрирование, обеспечивающее эффективность
организации.
(E)ntrepreneuring — предпринимательство, требующееся для осуществления
изменений и обеспечивающее результативность в долгосрочной перспективе.
(I)ntegrating — интеграция людей в организацию ради ее жизнеспособности и
эффективности в долгосрочной перспективе.
Когда все 4 роли выполняются верно, компания становится и остается
результативной и эффективной как в краткосрочной, так и в долгосрочной
перспективе. Далее мы подробно рассмотрим каждый из 4 ролей управления
PAEI.
Специфические определения методологии Адизеса: результативность (от англ.
effectiveness) — степень соответствия результата функционирования системы
требованиям и ожиданиям потребителя этого результата. Эффективность (от
англ. efficiency) — соотношение достигнутых результатов и использованных
ресурсов. Прим. науч. ред.
(P) Производство результатов (Producing)
Основная роль в управлении связана со способностью добиваться результатов.
Она требует скорых и решительных шагов, основанных на знании методик и
способности к быстрым действиям по реализации. Эта роль отвечает на вопрос
14
«Что должно быть сделано?». Итоговые результаты требуют подтверждения
того, что работа выполнена и все требуемые задачи завершены. Именно,
благодаря выполнению этой роли компания становится результативной в
краткосрочной перспективе.
Основные характеристики людей, предрасположенных к (Р)-роли
- Цель: достичь результат.
- Трудолюбие и продуктивность.
- Прагматичность.
- Предрасположенность в основном к действию, а не к размышлению и
анализу на определенную тему.
- Нетерпеливость.
-Основной девиз: «Хочешь попасть в цель — для этого сначала выстрели».
- Компетентность.
При неверном выполнении роль приводит к проблемам
- Путаница качества и количества.
-Труд, непрестанная суетливость, интенсивность деятельность в неверном
направлении.
- Сильно заметный дисбаланс между работой и семьей.
- Трудности с делегированием задач, работ и полномочий.
- Конфликт с людьми и сотрудниками из-за пренебрежения их чувствами.
(A) Администрирование (Administrating)
Чтобы компания была эффективной в краткосрочный период, ей нужен
администратор. Эта функция помогает обеспечить компании эффективное
исполнение ее стратегии и миссии.
Роль включает в себя контроль и координирование, распределение функций и
обязанностей, контроль процессов и руководство. Мало удовлетворительно
исполнять роль Администрирования. В ее отсутствие работа фирмы будет
крайне неорганизованной.
Роль А заключается в систематизации процессов и выработке нужных правил и
порядка действий, и если их выполнять, то компания сможет извлечь выгоду из
своего опыта и накопленных навыков, избегая неэффективной и ненужной
работы. Директор, способный грамотно анализировать успехи, сможет
систематизировать результаты и воспроизвести их. Ресурсами перестанут
разбрасываться на ненужную и избыточную деятельность. Не нужно будет
тратить время на попытки разработать инструкции или правила, если они уже
есть.
Главные характеристики людей, которые ближе к роли А:
- Закон это главное
- Главное это детали.
- Методичность и организованность.
- Способность видеть проблемы заранее, которые влекут за собой идея.
- Линейность и логичность мышления.