55
Присутствовала каждый раз боязнь того, что не справится. О чем
менеджер часто спрашивал: потеряет ли он эту должность и его
вернут на прежнее место? потеряет ли он вообще работу? А как к
нему будет относиться коллектив, если не получится?
Итог: на январь 2019 года так и случилось. Пришлось срочно 2 крупных
проекта экстренно передавать другому менеджеру, о чем менеджер сам
и попросил, так как были им допущены очень серьезные ошибки.
2) Условия работы.
Менеджеру приходилось оставаться по вечерам, выходить по субботам.
Что, как потом выяснилось в разговоре, очень не поддерживает жена и
из-за этого возникают дома конфликты.
По факторам мотивации:
Понимая, что менеджера нужно поддержать, мы начали давать ему
дополнительную премию в течение 4 последних месяцев 2018 года.
А в январе 2019 года премию не дали, так как показатели работы так и не
улучшились, а наоборот.
Когда менеджер узнал о том, что не получит дополнительную премию, он
был готов написать заявление в этот же день, хотя и понимал, что результат
работы его в этот месяц хуже всех предыдущих.
Со стороны меня как руководителя была допущена ошибка в подмене
мотивации на стимулирование.
В этот же день состоялся разговор, на котором менеджер сообщил, что
видит что не достигает поставленных целей, соответственно не получает
признания, да еще и денег, как обычно, не дали, хотя понимает, что это
была просто моя инициатива давать премию сверху оговоренной суммы.
Рассмотрим мотивацию с точки зрения общей схемы ожидания.
1) Ожидание – менеджер понимал, что, так как для него работа новая
то для ее выполнения необходимо ему сейчас намного больше
времени, чем 8 часов в день. Но увеличить количество рабочих
часов в день он не мог, так как возникали бы конфликты дома.
Чтобы успеть сделать все, часть работы делалось некачественно.
Менеджер заранее понимает, что не приложит сверхусилия из-за
отсутствия физически времени.
2) Инструментальность – более высокие результаты приведут к
более высоким вознаграждениям. Ошибка руководителя (меня) в
том, что я поставил ему хороший оклад на первые три месяца для
«поддержания штанов», и когда он выйдет на показатели работы,
56
оклад будет уже меньше, но с помощью выполнения плана
продаж он сможет получать существенно больше.
3) Валентность – привлекательность вознаграждения отсутствовала,
так как оклад был для него уже хорошим в его понимании (с его
же слов).
Вывод мотивация, которая была поставлена руководителем на первые три
месяца в новой должности опять была не мотивацией, а наоборот демотивацией
и стимулированием.
По Майер-Бриггс.
Для изучения типа личности менеджера Х был дан ему тест по определения
индикатора типа по Майер-Бриггс (упоминание в книге 2, глава 2, стр.92).
Тест показал, что менеджер Х - Интуитивно-этический интроверт.
По описанию автора Валерии Воробьевой (интернет
https://socionika.info/tip/iei.html) в работе «К собственным способностям
относится критически, боится оказаться бездарным и невостребованным.
Нуждается в комплиментах и поощрении относительно своих способностей».
По описанию автора В.Стратиевской (интернет https://socionika.info/tip/iei.html)
в работе «Но еще болезненнее им переносится крушение глобальных
позитивных планов: например, когда рушатся его расчеты и не оправдываются
его надежды, когда близкая и желанная цель оказывается вдруг далекой и
недостижимой, когда кто-либо отказывает ему в своей поддержке, в своем
покровительстве и вытряхивает его из-под своего "крыла"
Можно сделать вывод по результатам теста: то, что менеджера мотивировало,
руководитель ему не дал.
Основные мотивы, который выявил тест, руководитель не развивал, а просто
стимулировал деньгами.
Вывод по основным ошибкам, допущенным руководителем:
1) Полная замена мотивации и стимулированием
2) отсутствие индивидуальной мотивации в связи со сменой
должностей
3) не выявлены мотивы работника
Как нужно было бы действовать, учитывая знание о допущенных ошибках.
1) При принятии решения о том, кем закрыть дыру в отделе продаж на тот
момент, взвесить все плюсы и минусы, которые могут возникнуть в будущем
и:
- изучить все мотивации существующих работников и подобрать
другого сотрудника, который на данный момент пусть менее
подкованный, но в дальней, учитывая его мотивацию, сможет
57
работать намного лучше. Так как при изучении мотивации
менеджера Х такое повышение в должности его ни как не
смотивировало.
- найти полностью нового человека, и его обучить.
- или договорится с менеджером Х о том, что он временно замещает
свободную должность пока не найдем нового сотрудника.
Преимуществом для него будет, что он сможет попробовать себя в
работе с более сложными клиентами, более тесно работать с
руководителем тем, самым многому обучиться. Договорится о сроке
в 3 месяца, а при достижении определенных показателей, например
при сохранении факта продаж, в виде благодарности отправим его
обучиться на тренинг, который он сам выберет.
2) Выявить у менеджера Х мотивы в работе и определить, а подходит ли он с
ними под требования, которые необходимы для новой должности. Например,
первые два месяца придется задерживаться на 2 часа каждый день для
изучения работы с ЭЦП и интернет площадками. И согласовать с ним эти
требования.
Скорее всего, в этот момент выяснилось бы, что семья категорически
против такого графика работы, а для него это важнее.
3) В случае назначения его на эту должность заключить психологический
контракт и обговорить договоренности, что будет, если у него не получиться
работать в этой должность, или например он не справиться, или он
передумает.
4) При достижении таких договоренностей нужно разработать мотивацию
сотруднику, при которой ему бы самому хотелось бы достигать поставленных
результатов. В данном случае выставить ему не план продаж в рублях только,
а по более конкретным шагам, чтобы выполняя их, он понимал, что он
достигает тех или иных результатов.
5) Применять обогащение мотивации
6) Помочь ему в разработке плана достижения определенных показателей в
работе: как бы он это видел, какие ресурсы ему нужны для этого.
Подкорректировать этот план, утвердить и вместе с ним идти по ступенькам,
контролируя и корректируя. Заодно в процессе обучать.
7) Вместе с этим планом достижения показателей в работе составить личный
план развития менеджера. Показать ему точки соприкосновения с планом
достижения целей в работе.
8) Корректировать его мотивацию проводя личные встречи раз в 2 недели с
обсуждением вопросов. Каких результатов он достиг в работе согласно
разработанному плану, а не отстает ли план по личному развитию? Совпадают
ли разработанные ранее точки соприкосновения плана по работе и плана по
личному развитию? Что, по его мнению, нужно сделать, чтобы точек
соприкосновения стало еще больше?
58
Все ли его устраивает и получает ли он от работы то, что хотел бы видеть
при составления плана.
Управление человеческими ресурсами
Очень важно уделять особое внимание Управлению человеческими ресурсами в
области найма персонала и введения в должность.
1)Прибыль компании зависит от деятельности людей, которых мы
принимаем в компанию. Подбор правильного сотрудника и его удержание в
компании во время адаптации является одним из приоритетных вопросов.
2)С момента принятие решения о том, что в компанию необходим новый
сотрудник по продажам и до момента окончания его адаптации, проходит
около 3 месяцев.
Окончание адаптации принято считать тот момент, когда новый сотрудник
достиг требуемых показателей.
За эти три месяца компания недополучает прибыль в связи с отсутствием
привлечения новых клиентов или существующие клиенты обслуживаются не
качественно, что приводит к отказам от заказов, так как работу отсутствующего
работника перераспределили на существующих менеджеров.
3)Для сокращения недополученной прибыли и сохранения заказов очень
важно создать такую систему подбора персонала, которая позволила бы:
- максимально уменьшить срок с момента поиска сотрудника до
его адаптации
- достичь новому сотруднику как можно быстрее требуемых
показателей.
Чем быстрее будет найден новый сотрудник, и адаптирован к работе, тем
быстрее компания перестанет терять деньги.
4) Кроме того для того, чтобы сократить срок непосредственно подбора
персонала нужно:
- разработать инструкцию и формы для подготовки портфолио
должности, чтобы быстрее понимать, а кто нам нужен, какие
требования и характеристики должны быть к кандидату.
- в какие сроки, каким образом должен проходить отбор
менеджеров по продажам, сколько этапов, какие тесты и что каждый
этап нам даст.
- четкое понимание, когда можно проводить групповые
собеседования, а когда индивидуальные.
5) По среднестатистическим данным компании Миромакс, поиск сотрудника
до момента выхода его на работу занимает около 3 недель, что является большим
сроком, для этого возможно есть целесообразность иметь резервный кадровый
состав, которые заранее прошли собеседование и предупреждены, что как только
освободится или появится место, они сразу будут приглашены.
6) Для отсутствия проблем в дальнейшем должны быть выработаны критерии
ценностей и мотивации, которые должны быть в потенциальных сотрудниках и
59
методы их определения, что позволит понимать, а каким образом и можно ли
вообще на этой должности мотивировать человека.
7) Не каждый человек проходит испытательный срок как по причине
собственной, так и по инициативе работодателя. Что тоже приводит к потерям
денег в компании, так как были затрачены ресурсы и время на поиск сотрудника,
его обучение и адаптацию.
8) отсутствие проработанной системы введения в должность приводит как к
увеличению адаптации сотрудника, так и к его некачественной работе в
дальнейшем.
9) не введение в нового сотрудника в культуру компании могут привести к
ситуациям, когда новым сотрудник или попадает в нелепые неудобные ситуации,
или чувствует себя отрешенно от компании и коллективно, что также негативно
влияет на его работу и адаптацию.
10) Соответственно отсутствие системы поиска и подбора персонала, системы
определения мотиваторов и потенциала человека на собеседовании, неверное
введение в компанию, неверное введение в должность, плохая или долгая
адаптация нового сотрудника неизбежно приводит к финансовым, временным
потерям компании, и как следствие недополученной прибыли и потери как
старых, так и новых клиентов.
Так же присутствует потеря имиджа компании среди покупателей, на которых,
по сути, учатся новые сотрудники, с которыми не грамотно проводятся
переговоры, а также потеря имиджа HR-бренда на рынке труда, так как в нашем
небольшом городе «сарафанное радио» работает хорошо и мнение о компании
распространится.
Кроме того на интернет-ресурсах по поиску работы, если висит много резюме
от бывших сотрудников с нашей компании, возникает предположение о высокой
текучки сотрудников в нашей компании и как следствие отрицательное мнение.
11)На основании выше изложенного видно, что проработанная область УЧР в
подборе персонала и введения в должность поможет компании уменьшить
затраты, увеличить и сохранить прибыль, а также облегчает работу в
дальнейшем по мотивации и управлению сотрудниками.
Необходимо составить план адаптации и аттестации персонала в компании
Таблица 6.
Куратор (ФИО)
Новый сотрудник (ФИО)
Дата выхода на работу
Подготовительная часть
(задачи куратора):
Выполняется до прихода
нового сотрудника
Подготовка рабочего стола
(компьютер, канцтовары и
т.д., чистота рабочего места)
60
Подготовка связи (телефон,
сим карта)
Изучение резюме сотрудника
Изучение теста сотрудника
Изучение методики
наставничества
Рабочие дни
Знакомство с коллегами,
структурой компании
1 день
Введение в должность,
должностные обязанности,
принцип работы сотрудника
(цепочка рабочих действий),
соглашение о
конфиденциальности.
- Подписанный документ
«Цепочка рабочих
процессов»,
- должностная инструкция
- соглашение о
конфиденциальности
(копии документов у
сотрудника)
1 день
Свод неоговоренных правил
- Подписанный документ
1 день
Мотивация сотрудника
- подписанная мотивация с
обеих сторон
1 день
Изучение продукта компании
-предоставление
распечатанного материала
1-2 день
Встреча с коммерческим
директором в конце дня
1 день
Изучение скрипта продаж
Подписанный документ
2 день
Пример удачных холодных
звонков
Прослушать
2 день
Пример не удачных холодных
звонков
Прослушать
2 день
Этапы продаж
Изучить
2 день
Отработка «Холодного
звонка» куратору:
- 4 раза устно
- 4 раза запись разговора
(Обязательное
предоставление обратной
связи сотруднику после
каждого блока)
- приветливый клиент
- безразличный клиент
- агрессивный клиент
- входящий звонок
2 день
Звонок новому клиенту 5 штук
Изучить, подпись
3 день
Промежуточная аттестация по
знанию продукта (тест)
Изучить, подпись
3 день
Изучение отчета по клиентам
Выложенная форма отчета
в общей папке
3 день
61
Отработка количественного
показателя активных звонков
(не менее 60 в день)
Отчет по форме
3 день
Окончательная аттестация по
знанию продукта (тест,
собеседование, по образцам
товара)
Изучить, подпись
4 день
Отработка количественного
показателя активных звонков
(не менее 60 в день)
Отчет по форме
4 день
Критерии клиента «Миромакс»
Изучить, подпись
4 день
Формирование себестоимости
(Почему у всех одинаковая
цена)
Изучить, подпись
4 день
Борьба с возражениями
Изучить, подпись
4 день
Виды возражения (личные,
бизнес-возражения)
Изучить, подпись
Преимущества работы с
компанией «Миромакс»
Изучить, подпись
4 день
Условия работы с клиентами
Изучить, подпись
5 день
Почему клиенты не хотят
работать с нами
Изучить, подпись
5 день
Промежуточная аттестация по
продажам (личное
собеседование)
5 день
Встреча с коммерческим
директором в конце дня
5 день
Отработка звонков клиентам
(60шт. в день)
Отчет по форме
5-6 день
SERVQUAL критерии по
сервису
Изучить, подпись
6 день
Группы звонков (первые,
разведка, закрытие)
Изучить, подпись
6 день
Что и когда мы продаем (4
блока)
Изучить
6 день
Теория Юнга про
подсознательное
Изучить
6 день
Воронка вопросов
Изучить
6 день
4P и нейромаркетинг
Изучить
6 день
Окончательная аттестация по
продажам:
- собеседование с ком.
директором
- тест
- прослушивание записи
разговоров
6 день
Принятие решение о
продолжении сотрудничества.
7 день
62
Далее и каждый день по 50
звонков новым клиентам.
Поездка на производство
8 день
Изучение отчетов по
продажам и документов:
- воронка продаж
- карточки клиентов
- план отгрузок
- отчет по итогам месяца
- проекты договоров
- папки в общем доступе
Изучить, подпись
8 день
Изучить конкурентов
Изучить
9 день
Прослушать звонки
конкурентам
Изучить
9 день
Работа в 1С
9 день
Промежуточная аттестация по
работе с 1С
10 день
СПИН-вопросы, открытые и
закрытые вопросы
Чтение книги Р.Лукича
10-14 день
Итоговая аттестация:
- знание продукта
- технология продаж
- качественные показатели
переговоров
- итоги воронки продаж
- итоги плана по клиентам
21 день
Принятие решения о переводе
на 2 испытательный месяц
21 день
Применение теоретических
навыков на практике. План
400 000 руб.
2
испытательный
месяц
ПРЕДЛОЖЕНИЯ К
УЛУЧШЕНИЮ В РАБОТЕ ВО
ВРЕМЯ ИСПЫТАТЕЛЬНОГО
СРОКА:
Вся информация в общем доступе должна быть систематизирована и удобна для
пользования.
Как было:
63
Рисунок 4.
Как стало:
64
Рисунок 5.
В компании необходимо прописать, утвердить и ознакомить со всеми
сотрудниками:
1) Структура компании
2) Регламент работы отделов
3) Должностные инструкции
4) Инструкция работа в 1С
5) Инструкция работы с документооборотом
6) План обучения и аттестации сотрудников
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий.
Построение системы работы менеджеров в соответствии с сегментами рынка: