78
вновь созданной структуры эта сумма составляет 137000 руб. /мес. Разница
54800 руб. /мес.
Поскольку уже заложены затраты на существующие отделы (кадров,
ОТиЗ, по подготовке кадров), основной является смета затрат начальника
службы управления персоналом, итоговая сумма которой 84930 руб.; в смету
затрат сотрудников по кадрам заложены затраты на специалиста по кадрам,
которые составляют 67623 руб.
Таким образом, затраты на создание службы управления персоналом
составили (таблица 22).
Таблица 22
Сравнительные данные по отделу кадров и службе управления
персоналом
Показатели
Отдел кадров,
ОТиЗ
Служба
управления
персоналом
Разница
ФОТ, руб. /год
986400
1644000
657600
Затраты по
отделам, руб. /год
1141942
1209565
67623
ИТОГО, руб. /год:
725223
Сравнивая данные таблицы 12 и 14 видим, что потери предприятия,
вызванные текучестью кадров, значительно превышают затраты на создание
службы управления персоналом.
Поскольку основной целью создания единой службы управления
персоналом являются меры по изменению кадровой политики предприятия
предполагаемый эффект от создания службы персоналом следующий:
Основное направление - квалифицированный персонал.
1. Как уже говорилось ранее, помимо текучести кадров, есть проблемы,
связанные с работой менеджеров отдела сбыта: неумением грамотно
провести рекламную компанию, непрофессиональным поведением
сотрудников отдела в работе с клиентами, что влечет за собой значительную
потерю клиентов (потеря трех крупных предприятий-клиентов в 2017 году
привела к потерям предприятия на сумму 12263123 руб.).
79
Согласно данным, полученным в ходе обсуждения условий обучения в
сторонних образовательных учреждениях, эффект от обучения менеджеров
по сбыту снижает уровень конфликтов внутри отдела на 20% в течение
месяца, следующего после курса обучения, повышает уровень работы с
клиентами на 30%. Проведение аттестации по результатам обучения и
дальнейшей работы дает возможность составить список потенциальных
кандидатов в кадровый резерв.
Грамотно проведенная рекламная компания повышает уровень
осведомленности о продукции предприятия и положительное отношение к
нему, привлечению клиентов, соответственно повышается и уровень продаж
(15%), что составит 10643295 руб. При затратах на рекламу в 350000 руб.
/год прибыль составляет 10608295 руб.
2. Предложенная схема адаптации вновь принятого сотрудника при
условии систематического исполнения позволит снизить срок адаптации на
новом месте работы, снизить количество брака, выпускаемого в период
адаптации, что соответственно снизит потери предприятия. При сроке
адаптации в 1 месяц количество брака снизится.
Для исполнения предложенной схемы составляется список мастеров -
наставников, которые должны будут проводить обучение вновь принятого
работника. Список мастеров должен состоять только из квалифицированных
сотрудников, работа по обучению оплачиваться. Для этого составляется
система оплаты, в которой сумма оплаты напрямую зависит от уровня
подготовленности вновь принятого сотрудника на момент окончания срока
адаптации. Зависимость оплаты от того, насколько хорошо будет
подготовлен сотрудник, мотивирует наставника на улучшение результатов
своего труда, строгий отбор для наставничества мотивирует самого мастера
на улучшение собственного труда и повышение собственной квалификации.
В свою очередь, сокращенный срок адаптации, помимо сокращения
брака, уменьшит количество работников, которые увольняются в период
испытательного срока (одной из причин выше указывались штрафные
80
санкции к новым работникам за допущенный брак, выговоры). Согласно
данным за 2017 год, из 20 вновь принятых работников, в первые недели
после приема на работу увольняется 13, что составляет 5% от числа всех
увольняющихся. Программа адаптации позволит снизить этот показатель до
2%.
3. Отсутствие управления деловой карьерой сотрудников создает у них
ощущение ненужности того, чем они занимаются. Создание программ по
обучению, переобучению, повышению квалификации перспективных
сотрудников позволит создать свой собственный фонд квалифицированных
работников, что значительно повысит качество труда. Горизонтальное и
вертикальное продвижение квалифицированных рабочих повысит их
самооценку, мотивирует на улучшение качества выпускаемой продукции,
снизит текучесть квалифицированного персонала, со стажем, с навыками
работы. Согласно опроса, в 2017 году по причине отсутствия роста
уволились 30 человек, что составляет 12,1% от числа всех увольняющихся.
Программа управления деловой карьерой позволит сохранить до 7%
увольняющихся.
4. Создание кадрового резерва. Помимо описанных выше мер по
снижению текучести одновременно эти меры выполняют функцию отбора
персонала для формирования кадрового резерва. Создание кадрового резерва
позволит сэкономить время на поиск персонала на открывающиеся вакансии
- проблема решится сама; работник, зная, что в будущем его ждет
повышение, будет прикладывать больше усилий в своей работе и повышать
уровень своей квалификации; также снизится возможность кризисных
ситуаций, связанных с уходом ключевого сотрудника. Поскольку для списка
кадрового резерва отбираются кандидаты молодого возраста, это позволит
удержать молодых специалистов - выпускников высших учебных заведений
и перспективных молодых специалистов со специально-техническим
образованием; тех, кто уже работает долго, мотивирует на повышение уровня
своих знаний. Как говорилось выше, 5 молодых специалистов-технологов с
81
высшим образованием уволились в первые месяцы своей работы, что
составило 2% от числа всех увольняющихся.
Таким образом, создавая службу управления персоналом с
принципиально новыми целями, предполагаю снизить уровень текучести на
11%, а соответственно снизятся и потери предприятия, связанные с
текучестью кадров.
Рассчитаем потери предприятия от текучести кадров. При снижении
на 11% число уволенных составит 221 человека, списочная численность 817
чел.
1. Потери, вызванные перерывами в работе рассчитаем по формуле
Nпр =В х Т х Чт:
после внедрения проекта = 3677 х 10 х 221 = 8126170 руб.
2. Затраты по проведению набора персонала в результате текучести
рассчитываются по формуле Зорг = (Зн х Дт) /Кизм:
после внедрения проекта = (72000 х 19) / 1,0 = 1368000 руб.
3. Потери, вызванные снижением производительности труда у
рабочих перед увольнением рассчитаем по формуле Пспт= Срв х Ксп х Чу
после внедрения проекта = 3677 х 20 х 14 = 1029560 руб.
4. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности
труда вновь принятых рабочих определяются по формуле Nпр= Срва х Км х
Чм.
При сокращении периода адаптации до 1 месяца (при испытательном
сроке 3 месяца) данные следующие:
после внедрения проекта = 2942 х 20 х 21 = 1235640 руб.
Полученные данные внесем в таблицу 15.
Таким образом, данные таблицы свидетельствуют, что с внедрением
службы управления персоналом потери предприятия, связанные с движением
персонала, значительно уменьшатся, что позволяет говорить об
эффективности принятых мер.
82
Таблица 23
Потери предприятия, вызванные текучестью кадров
Год
Показатели
2017
после
внедрения
программ
Перерывы в работе, руб.
9118960
8126170
Затраты на проведение набора
персонала, руб.
2204082
1368000
Потери, вызванные снижением
производительности труда, руб.
1029560
1029560
Потери, вызванные недостаточным
уровнем производительности труда вновь
принятых рабочих, руб.
31548660
1235640
Итого потери составили, руб.
43901262
11759370
Разница составила:
32141892
1. После создания службы управления персоналом сохраняем 47
человек (11%).
Принимаем за норматив средних затрат компании на текучесть
персонала - полугодовую зарплату увольняющегося сотрудника. Таким
образом, снижение текучести в первые полгода внедрения проекта даст
экономию:
47 х 17724,1 х 6 = 5104541 руб.
2. Оценка срока окупаемости проекта рассчитывается следующим
образом: затраты / выгоды х 12 месяцев = 725223/5104541 х 12 = 1,7
(примерно два месяца после окончания внедрения, то есть 8 месяцев после
начала внедрения проекта).
ООО «Евро-Азиатская служба стимулирования сбыта» является
предприятием, производящим тарный картон и бумагу для гофрирования при
использовании вторичного сырья - макулатуры. Основное производство ООО
«Евро-Азиатская служба стимулирования сбыта» размещено в г. Владимире.
Миссия предприятия - обеспечение тарой рыбодобывающих организаций для
упаковки и транспортировки рыбной продукции, а также обеспечение
промышленности и соседних регионов потребительской тарой. В структуре
товарной продукции организации наибольший удельный вес занимает
гофротара.
83
Анализ финансово-экономического состояния предприятия, его
конкурентных позиций, внутренней среды, анализ системы управления
позволили сделать следующие выводы:
1. Предприятие не обладает уникальными технологиями и
уникальными продуктами производства, что позволило бы иметь сильные
конкурентные позиции на рынке; большое количество фирм-конкурентов
(особенно в КНР) снижает интерес покупателя к продукции предприятия;
изношенное оборудование не позволяет применять новые технологии
производства, устаревшее производство создает экологические проблемы;
2. Кадровая политика руководства не направлена на сохранение
и развитие кадрового потенциала и на создание оптимальных условий для
эффективной работы персонала; анализ системы управления персоналом
показал низкую заинтересованность руководства в обучении, переобучении,
повышении квалификации персонала.
3. Налицо неблагоприятный психологически климат в
коллективе, признаками которого являются: степень текучести кадров,
качество продукции (большое количество брака), прогулы и опоздания на
работу, недоверие к руководству, отсутствие ощущения защищенности,
большое количество претензий со стороны клиентов.
Кадровая политика администрации не учитывает факторы для
привлечения к рабочим местам, отсутствует система мотивации сотрудников,
не проводится систематическая работа по укреплению корпоративной
культуры, имеются трудности с вовлечением среднего звена в процесс
инноваций и командной работы.
Все указанные выше проблемы говорят о срочной необходимости
создания отдела по управлению персоналом, упорядочении и систематизации
работы отдела по подготовке кадров, требуется разработка способов и
методов поиска квалифицированных кадров, разработка системы отбора
кадров.
84
Установлено, что предприятию на текущем этапе жизненного цикла
необходима сформированная и высокоэффективная организация управления
персоналом. Для достижения данной цели разработан проект формирования
структурного подразделения – службы управления персоналом. Произведен
расчет экономической эффективности и целесообразности реализации
проекта.
85
Заключение
По результатам проведенного теоретического исследования были
сделаны следующие выводы. Растущая организация проходит через
несколько стадий жизненного цикла и каждой стадии присущи
специфические черты структуры и системы контроля, свои особые цели и
способы внедрения инноваций. Концепция жизненного цикла организации -
мощный инструмент для понимания и анализа проблем организации,
способный помочь менеджерам найти правильное решение и поднять свою
организацию на новую ступень развития.
Организации должны быть в состоянии эффективно реагировать и
приспосабливаться к изменениям внешнего окружения, чтобы обеспечить
выживание и достижение поставленных целей.
В действительности бывает трудно отличить одну стадию развития
организации от другой. Иногда несколько стадий могут проходить
одновременно. Возможен переход с более высокой стадии на более низкую,
например после стадии сокращения производства вновь может наступить
период бурного роста организации.
На стадии рождения происходит создание организации. В компанию
на этой стадии часто приходят люди, привлеченные самой личностью
создателя и разделяющие его идеи и надежды. Коммуникации между
сотрудниками легки и неформальны. Все работают много и долго,
переработки компенсируются скромными зарплатами, благодарностью
начальства и надеждами на будущие доходы. Контроль основан на личном
участии руководителя во всех рабочих процессах. Организация не
формализована и не бюрократизирована, для нее характерна простая
структура управления.
Переход организации к стадии роста часто осложняется тем, что
создатели компании должны превратиться в профессионалов-менеджеров.
Это означает серьезное изменение стиля управления, к которому многие
предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данном этапе нередки
86
случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи
им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для
налаживания учета и контроля.
На стадии зрелости организация достигает лидирующего положения
на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и
комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения,
структура становится более сложной и иерархической. Формализуются
политика и распределение ответственности, усиливается централизация.
По мере перехода организации от одной стадии развития к другой
происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно
представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных
управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем
незначительных корректировок системы управления или они
свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а
следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных
изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность
организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники
понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и
каждую его стадию.
Вторая глава посвящена анализу системы управления на предприятии
ООО «Евро-Азиатская служба стимулирования сбыта».
В ней дана подробная характеристика предприятия, проведен анализ
финансовой деятельности, системы управления персоналом, структуры
персонала. Также в ней дается анализ проблем предприятия, связанных с
несовершенством системы управления.
Выводы, сделанные на основе расчетов, позволяют говорить о том, что
кадровая политика руководства не направлена на сохранение и развитие
кадрового потенциала и на создание оптимальных условий для эффективной
работы персонала, что неизбежно приводит к финансовым потерям, потерям
87
квалифицированных кадров, и в конечном итоге грозит угасанием
деятельности всего предприятия.
Для улучшения состояния предприятия, снижения потерь, связанных с
текучестью кадров и их низкой квалификацией требуется принимать срочные
меры, одной из которых является создание единой службы управления
персоналом, объединяющей в себе несколько служб, таких, как отдел кадров,
отдел по подготовке персоналом, отдел труда и заработной платы.
По полученным в ходе анализа деятельности предприятия данным,
можно сделать вывод о том, что ООО «Евро-Азиатская служба
стимулирования сбыта» в своем жизненном цикле относится к стадии
Зрелости. Что подтверждается следующим:
1. На предприятии налажена система производства и сбыта
продукции;
2. Предприятие имеет постоянных поставщиков и покупателей
продукции, спрос на продукцию предприятия стабилен.
3. На предприятии сформирована организационная структура и четко
распределены роли сотрудников аппарата управления.
4. На предприятии отсутствует зависимость от конкретных
сотрудников (основателей бизнеса).
5. Отмечается бюрократизация аппарата управления.
Между тем, для этапа зрелости, на котором находится предприятие
ООО «Евро-Азиатская служба стимулирования сбыта» необходим
эффективная служба управления персоналом. Однако, распределение
функций кадровой службы между различными отделами и подразделениями
не позволяет определить централизованного подразделения, отвечающего за
кадровую работу.
В третьей главе изложены предложения по улучшению системы
управления персоналом в ООО «Евро-Азиатская служба стимулирования
сбыта» путем создания службы управления персоналом. Проведены расчеты
затрат на создание службы и экономический эффект для предприятия после