58
Обществе
данные
наблюдается
данные
три
данные
типа
данные
карьеры:
данные
монотонная,
данные
стабилизационная
данные
и
данные
затухающая.
монотонная
данные
карьера
данные
-
данные
работник
данные
намечает
данные
раз
данные
и
данные
навсегда
данные
желаемый
данные
профессиональный
данные
статус
данные
и,
данные
достигнув
данные
его,
данные
не
данные
стремится
данные
к
данные
карьерному
данные
продвижению
данные
в
данные
организационной
данные
иерархии
данные
даже
данные
при
данные
наличии
данные
возможностей
данные
улучшения
данные
своего
данные
социально
данные
профессионального
данные
и
данные
материального
данные
положения.
стабилизационная
данные
карьера
данные
-
данные
специалист
данные
растет
данные
до
данные
определенного
данные
уровня
данные
и
данные
остается
данные
на
данные
нем
данные
достаточно
данные
долго,
данные
более
данные
семи
данные
лет.
затухающая
данные
карьера
данные
-
данные
сотрудник
данные
растет
данные
до
данные
определенного
данные
статуса,
данные
останавливается
данные
на
данные
нем,
данные
затем
данные
начинается
данные
нисходящее
данные
движение.
Планирование
данные
кадрового
данные
резерва
данные
имеет
данные
целью
данные
спрогнозировать
данные
персональные
данные
продвижения,
данные
их
данные
последовательность
данные
и
данные
сопутствующие
данные
им
данные
мероприятия.
данные
Кадровый
данные
резерв
данные
-
данные
это
данные
группа
данные
руководителей
данные
и
данные
специалистов,
данные
обладающих
данные
способностью
данные
к
данные
управленческой
данные
деятельности,
данные
отвечающих
данные
требованиям,
данные
предъявляемым
данные
должностью
данные
того
данные
или
данные
иного
данные
ранга,
данные
подвергшихся
данные
отбору
данные
и
данные
прошедших
данные
систематическую
данные
целевую
данные
квалификационную
данные
подготовку.
Формирование
данные
резерва
данные
проводится
данные
на
данные
основе
данные
выводов
данные
аттестационной
данные
комиссии,
данные
базирующихся
данные
на
данные
объективной
данные
всесторонней
данные
оценке
данные
информации
данные
о
данные
деловых
данные
и
данные
личностных
данные
качествах
данные
кандидатов
данные
на
данные
руководящие
данные
должности.
данные
Считается,
данные
что
данные
кадровым
данные
резервом
данные
могут
данные
стать
данные
заместители
данные
начальников
данные
цехов,
данные
отделов
данные
и
данные
подразделений.
данные
Однако,
данные
анализ
данные
документальных
данные
данных
данные
-
данные
отчетов,
данные
характеристик,
данные
результаты
данные
аттестации
данные
работников,
данные
беседы
данные
по
данные
специальному
данные
плану,
данные
наблюдение
данные
за
данные
поведением
данные
работников
данные
в
данные
различных
данные
ситуациях
данные
показали,
данные
что
данные
ни
данные
один
данные
из
данные
заместителей
данные
не
данные
имеет
данные
соответствующей
данные
профессиональной
данные
подготовки,
данные
отсутствует
данные
интерес
данные
к
данные
профессиональным
данные
проблемам,
данные
нет
данные
самостоятельности
данные
в
данные
принятии
данные
решений
данные
и
данные
умения
данные
их
данные
реализовать.
данные
Также
данные
нельзя
данные
говорить
данные
и
данные
о
данные
динамичности
данные
карьеры
данные
заместителей
данные
начальников
данные
цехов,
данные
отделов
данные
и
данные
подразделений,
данные
поскольку
данные
на
данные
занимаемых
данные
59
должностях
данные
они
данные
находятся
данные
более
данные
5
данные
лет,
данные
и
данные
наблюдается
данные
снижение
данные
эффективности
данные
труда
данные
в
данные
этих
данные
должностях.
данные
Потребность
данные
в
данные
формировании
данные
резерва
данные
в
данные
Обществе
данные
актуальна,
данные
поскольку,
данные
как
данные
видно
данные
из
данные
Таблицы
данные
6.,
данные
возраст
данные
руководящего
данные
состава
данные
превышает
данные
50
данные
лет.
данные
Источниками
данные
резерва
данные
кадров
данные
на
данные
руководящие
данные
должности
данные
в
данные
данной
данные
ситуации
данные
могли
данные
бы
данные
стать
данные
специалисты,
данные
имеющие
данные
соответствующее
данные
образование
данные
и
данные
положительно
данные
зарекомендовавшие
данные
себя
данные
в
данные
производственной
данные
деятельности
данные
и
данные
молодые
данные
специалисты,
данные
успешно
данные
прошедшие
данные
стажировку.
данные
В
данные
2018
данные
г.
данные
было
данные
привлечено
данные
к
данные
работе
данные
8
данные
молодых
данные
специалистов-технологов,
данные
5
данные
уволились
данные
в
данные
первые
данные
месяцы
данные
работы,
данные
остальные
данные
прошли
данные
испытательный
данные
срок,
данные
курсы
данные
повышения
данные
квалификации
данные
не
данные
посещали,
данные
ориентации
данные
на
данные
профессиональный
данные
рост
данные
нет.
На
данные
данный
данные
момент
данные
проведен
данные
только
данные
анализ
данные
потребностей
данные
в
данные
резерве,
данные
составлен
данные
список
данные
должностей
данные
для
данные
формирования
данные
кадрового
данные
резерва.
данные
Требуется
данные
создать
данные
резерв
данные
для
данные
большинства
данные
руководящих
данные
должностей.
данные
Отсутствие
данные
кадрового
данные
резерва
данные
рождает
данные
ряд
данные
кадровых
данные
последствий
данные
и
данные
бизнес-
угроз:
данные
давление
данные
со
данные
стороны
данные
незаменимых
данные
работников,
данные
авральные
данные
ситуации,
данные
неуправляемость,
данные
перехват
данные
управлении
данные
и
данные
т.д.
По полученным в ходе анализа деятельности предприятия данным,
можно сделать вывод о том, что ООО «Евро-Азиатская служба
стимулирования сбыта» в своем жизненном цикле относится к стадии
Зрелости. Что подтверждается следующим:
1. На предприятии налажена система производства и сбыта
продукции;
2. Предприятие имеет постоянных поставщиков и покупателей
продукции, спрос на продукцию предприятия стабилен.
3. На предприятии сформирована организационная структура и четко
распределены роли сотрудников аппарата управления.
4. На предприятии отсутствует зависимость от конкретных
сотрудников (основателей бизнеса).
5. Отмечается бюрократизация аппарата управления.
60
Между тем, для этапа зрелости, на котором находится предприятие
ООО «Евро-Азиатская служба стимулирования сбыта» необходим
эффективная служба управления персоналом. Однако, распределение
функций кадровой службы между различными отделами и подразделениями
не позволяет определить централизованного подразделения, отвечающего за
кадровую работу.
61
3. Разработка рекомендаций по совершенствованию
управления персоналом для ООО «Евро-Азиатская служба
стимулирования сбыта»
3.1 Оценка уровня мотивации персонала
Основой
понимать
кадровой политики
построенной
ООО «Евро-Азиатская служба
стимулирования сбыта» является
отчет
новый подход к
система
управлению
рассмотрена
персоналом.
Он
кадровой
основывается на
проведенные
построенной организационной
этим
структуре, где
нее
весь отчет
позволит
ведется не
понимать
сверху вниз, а
же
снизу вверх.
В организации система принятия решений руководством имеет
закрытый вид и с трудом информация доходит до рядовых служащих.
Практически не практикуются такие необходимые мероприятия как
планерки, собрания, брифинги и разъяснения новаций. Вследствие чего
бывают ошибки по вине неосведомленности, либо неадекватной передачи
информации между работниками.
Недостатками политики организации также является пресечение
проявления инициативы и творческого подхода к труду. Перечень трудовых
обязанностей демонстрируется каждому, в нем оговорены все правила,
трудовая дисциплина, зона ответственности, а так же непосредственные
обязанности на рабочем месте.
Перечень подписывается сторонами, и с этого момента руководство
регулирует соблюдение данного документа. Отклонение от него может
привести к негативному отношению со стороны руководства. Также не
приветствуется наложение на себя дополнительных обязанностей, за
исключением отсутствия работника, обладавшего ими.
Таким образом, у работников не появляется желания находить новых
заказчиков, предлагать свои услуги и расширять диапазон работ. Еще одна
немаловажная проблема организации состоит в том, что возможность
карьерного роста очень небольшая. Повышения происходят редко и, скорее,
из-за увольнения работника и освобождения должности. Поэтому в
настоящий момент работники слабо заинтересованы в повышении
результативности деятельности организации.
62
Анализ корпоративной культуры ООО «Евро-Азиатская служба
стимулирования сбыта», за основу для которого была взята методика Ч.
Ханди, показал, что в данной организации наблюдается большое число
совпадений между опрошенными, что свидетельствует о наличии
корпоративной связи между сотрудниками.
Доминируют ответы А (культура власти), Б (культура роли), В
(культура задачи), что предстает вполне логичным. Культура власти
характеризуется наличием единого центра власти, принятия решений и во
многом зависит от личности руководителя.
Основными положительными сторонами данного типа культуры
являются его способность быстро реагировать на внешние изменения и
готовность к риску, что свойственно молодым организациям.
Таблица 13
Анализ корпоративной культуры в ООО «Евро-Азиатская служба
стимулирования сбыта»
№ анкеты
Варианты ответов
Средний
показатель
1
В, А, А, А, В, Г, В, В
А, В
2
В, В, В, А, В, В, В, А
В
3
Г, В, А, А, Б, Б, А, Б
А, Б
4
В, А, А, А, В, Б, В, В
В
5
В, Г, Б, В, Г, В, Г, Б
В, Г
6
В, А, А, А, В, Г, В, А
А
7
Б, Б, Б, Г, В, В, Г, А
Б
8
Б, А, А, В, В, Б, Б, Б
Б
9
Б, А, В, А, Б, Б, В, Г
Б
Итого:
А, Б, В
Ролевая культура присуща организации в силу ее специфики, так как
предполагает четкое разделение профессиональных обязанностей, явную
специализацию. Она также предполагает наличие жестких требований к
профессионализму персонала, что просто необходимо в такой ответственной
сфере бизнеса как строительство.
Культура задачи имеет в своей основе ценность специфических знаний
и информации. Она является достаточно эффективной в случаях, когда рынок
определяет деятельность организации. По результатам анализа
корпоративной культуры можно говорить о том, что ООО «Евро-Азиатская
63
служба стимулирования сбыта» оправдывает свой статус молодой
организации и показывает готовность укрепить свои позиции на рынке.
Сочетание представленных видов культуры поможет избежать
организации на ранних этапах ее развития чрезмерного контроля
сотрудников, но, в то же время, вовремя и качественно выполнять свою
миссию.
В сентябре 2017 года среди сотрудников ООО «Евро-Азиатская служба
стимулирования сбыта» проводился анкетный опрос, в котором приняли
участие 93 человека, работающих в данной организации на полную ставку по
основному месту работы. То есть, опрошенные сотрудники имеют наиболее
полное представление о положении дел в организации.
По результатам исследования были получены данные, способствующие
установлению стадии жизненного цикла, на которой организация находится в
текущий момент времени:
Таблица 14
Степень централизации власти руководителем
при принятии решений, %
Варианты ответов:
%
1. Единолично, жестко определяя деятельность подчиненных,
координирует всю власть в своих руках.
66,6
2. С учетом мнения подчиненных, дает персоналу возможность
проявлять себя в деятельности организации.
33,3
3. Другое
-
4. Затрудняюсь ответить
-
Всего
100
Из Таблицы 14 следует, что, по мнению большинства, руководитель
принимает решения единолично, не давая права голоса своим подчиненным,
что указывает на высокую степень централизации власти в руках
руководителя, что характерно для молодых фирм и организаций.
64
Таблица 15
Виды контроля в ООО «Евро-Азиатская служба стимулирования
сбыта», %
Варианты ответов:
%
1.Установление стандартов выполняемой работы
33,3
2.Регулярная отчетность перед руководством о ходе реализации
подконтрольного процесса
22,2
3.Жесткий контроль за графиком работы
11,1
4.Контроль внешнего вида работников
-
5.Финансовая отчетность
22,2
6.Другое
-
7.Затрудняюсь ответить
33,3
Всего
100
Из Таблицы 15 очевидно, что стандарты выполняемой работы являются
наиболее популярной формой контроля в сфере деятельности ООО «Евро-
Азиатская служба стимулирования сбыта». Это связано с тем, что именно
стандартизация является основой в сфере строительного бизнеса. А
отчетность (как финансовая, так и о текущей работе) является неотъемлемой
частью контроля любой деятельности на предприятии.
Таблица 16
Оценка взаимодействия между сотрудниками и руководителем
в ООО «Евро-Азиатская служба стимулирования сбыта», %
Варианты ответов
%
1.Формальное, обезличенное взаимодействие
22,2
2.Неформальное, личное взаимодействие
77,7
3.Другое
-
Всего
100
Таблица 17
Оценка взаимодействия между сотрудниками
в ООО «Евро-Азиатская служба стимулирования сбыта», %
Варианты ответов
%
1.Формальное, обезличенное взаимодействие
33,3
2.Неформальное, личное взаимодействие
66,6
3.Другое
-
Всего
100
Из Таблиц 16 и 17 видно, что большинство опрошенных отмечают
неформальный характер отношений как между сотрудниками и
руководителем организации, так и между сотрудниками в целом, что
65
характерно для организаций с малым штатом сотрудников, находящихся на
ранних стадиях развития.
Таблица 18
Будущее ООО «Евро-Азиатская служба стимулирования сбыта»,
%
Варианты ответов
%
1.Ресурсы нашей организации исчерпаны, у нее нет
будущего
-
2.Организация продолжит свое существование, если сейчас
решить имеющиеся проблемы
11,1
3.Организация занимает прочные позиции на рынке, ее
будущая деятельность не изменится
33,3
4.В будущем нашу организацию ждет еще больший успех
55,5
5.Другое
-
Всего
100
Среди поводов для поощрения 100 % сотрудников отметили качество и
сроки выполняемой деятельности. Это логично, так как, несмотря на то что
организация еще молода, она находится в уже достаточно развитой фазе, в
связи с чем не представляется широких возможностей для проявления
новаторства и креативности.
В целом ожидания по поводу дальнейшего развития компании
оптимистичны (Таблица 18). Это свидетельствует как о наличии высокого
уровня преданности сотрудников организации, так и о существовании
реальных перспектив развития компании.
Таким образом, совокупность вышеуказанных показателей: высокая
степень централизации власти, неформальный тип взаимодействия в
организации, поощрение за качество работы, контроль строго
производственных вопросов, а также высокая оценка готовности
организации к риску и вера в ее дальнейший успех, в совокупности с
возрастом предприятия дают основания полагать, что ООО «Евро-Азиатская
служба стимулирования сбыта» находится на данный момент на стадии
«Создания» в своем развитии.
66
Таблица 19
Цель существования ООО «Евро-Азиатская служба
стимулирования сбыта» %
Варианты ответов
%
1.Разработка и представление на рынке нового товара /
услуги
22,2
2.Работа с клиентами: удовлетворение их запросов,
желаний, качественное выполнение своих обязанностей
66,6
3.Поддержание имиджа организации на рынке
11,1
4.Другое
-
Всего
100
Из представленной в Приложении 1 графическом виде
организационной структуры ООО «Евро-Азиатская служба стимулирования
сбыта» видна сложность устройства данной организации. Однако, при
детальном рассмотрении, оказывается, что вся структура укладывается в
простую линейную, так как отчетность ведется непосредственно перед
руководителем-владельцем организации.
О трансформации организационной структуры судить на данный
момент невозможно, так как организация находится на стадии «Создания», а,
следовательно, имеющаяся структура является ее исходной. Однако, мы
можем судить о степени соответствия существующей организационной
структуры целям и задачам организации.
Таблица 20
Оценка эффективности системы управления персоналом ООО
«Евро-Азиатская служба стимулирования сбыта» на текущем
этапе ЖЦО %
Варианты ответов
%
1.Существующая система управления персоналом позволяет
наиболее оптимально реализовывать цели и задачи нашей
организации
55,5
2.Существующая система управления персоналом не является
оптимальной, но не мешает нормальному функционированию нашей
организации
22,2
3.Существующая система управления персоналом совершенно не
подходит нашей организации, мешает ее нормальному
функционированию
11,1
4.Другое
-
5.Затрудняюсь ответить
11,1
Всего
100
67
Удовлетворенность существующей системой управления персоналом,
как видно из Таблицы 20, отмечают 77,7 % сотрудников, включая
руководителя, в связи с чем можно говорить о ее соответствии стадии
жизненного цикла организации.
Проведенное исследование системы управления персоналом в
компании ООО «Евро-Азиатская служба стимулирования сбыта» позволило
выявить ряд проблем в деятельности организации. Так система
материального и материального стимулирования труда работников не
является для них оптимальным.
Проведенный анализ позволил установить, что предприятие
находится на стадии «Создания», что было подтверждено результатами
исследования организационной структуры, регламентацией кадровых
процедур, динамикой численности сотрудников и организацией кадровой
работы.
Руководство организации на протяжении всего времени работы
старается наладить систему поощрений и стимулирования персонала. Но, тем
не менее, в этой сфере остаются нерешенные на данный момент проблемы.
Программы повышения уровня и качества работы занимают основное
положение в системе мотивации, в то время как социальные потребности,
самовыражение и самореализация работников практически не принимаются
во внимание.
Помимо этого, существует проблема недостатка заменяемых кадров.
В организации каждый занимает свою должность, не имея помощника или
заместителя, и в случае ухода в отпуск или на больничный лист, его
обязанности автоматически перекладываются на того, кто остался в это
время на рабочем месте.
Но главным недостатком в данной ситуации является нежелание
вышестоящего руководства оказывать помощь в решении проблем. Кроме
этого, не осуществляется материальное поощрение за выполнение большего
количества обязанностей.