32
Как следует из анализа преобладающей причиной увольнения стали
причины: Отсутствие прозрачности материального стимулирования 32-37%
отсутствие возможности обучения (22-23%). Это свидетельствует о
неэффективной системе мотивации и отсутствие системы обучения в ООО
«ПЕРВОУРАЛЬСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ» .
Частая смена персонала отрицательно сказывается на деятельности
компании. Многие постоянные заказчики не готовы работать с новыми
работниками, новые кадры не могут работать также эффективно, как те,
которые покинули предприятие.
Управление предприятием осуществляется в соответствии с Уставом,
«Положением о ведении делопроизводства», «Правилами внутреннего
трудового распорядка», «Положением об оплате труда работников»,
«Положением о премировании и материальном стимулировании работников»,
Положениями о структурных подразделениях и отделах и иными локальными
нормативными актами ООО «ПЕРВОУРАЛЬСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ» .
Главное внимание ООО «ПЕРВОУРАЛЬСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ»
уделяется разделению труда на отдельные функции и соответствию
ответственности работников управления предоставляемым полномочиям.
Персонал ООО «ПЕРВОУРАЛЬСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ»,
представляет собой коллектив работников с определенной структурой,
соответствующей научно-техническому уровню производства, условиям
обеспечения производства рабочей силой и установленным нормативно-
правовым требованиям. В списочный состав включаются все работники,
принятые на работу, связанную как с основной, так и с не основной
деятельностью предприятия.
Документами, регламентирующими управление в организации, являются
следующие: «Правила внутреннего распорядка», «Коллективный договор»,
«Должностная инструкция» и «Положение о подразделении».
Один из центральных нормативно-регламентирующих документов
предприятия - «Правила внутреннего распорядка», которые представляет собой
33
необходимый организационно-распорядительный документ, состоящий из
следующих разделов:
- общие положения;
- порядок увольнения и приема служащих и рабочих;
- перечень основных обязанностей служащих и рабочих;
- перечень основных обязанностей администрации;
- рабочее время и его применение;
- ответственность за нарушения рабочей дисциплины.
Важнейший организационный документ, «Коллективный договор»,
разрабатывается при обязательном участии службы по управлению персоналом.
Коллективный договор представляет собой соглашение, которое заключается
администрацией и трудовым коллективом и направлен на урегулирование их
взаимоотношений в ходе производственно-хозяйственной деятельности на
определенный календарный период. Данным документом определяется
большинство личных аспектов трудовой жизни сотрудников
Важнейшие внутренние регламентирующие документы для
управленческих кадров: «Должностная инструкция» и «Положение о
подразделении».
Положением о структурном подразделении регламентируется место и
назначение подразделения, его структура, главные задачи и функции
управления, права сотрудников, ответственность, а также формы поощрения.
Должностная инструкция является нормативным документом,
регламентирующим деятельность в пределах отдельно взятой управленческой
должности и содержащим требования к сотруднику, который занимает данную
должность. Этой инструкцией определяется место и назначение сотрудника в
структуре управления, его права, обязанности, формы и способы поощрения,
ответственность.
Кадровая политика компании ориентирована на привлечение и удержание
персонала высокой квалификации. В настоящее время предъявляются высокие
требования к кандидатам на замещение вакантных должностей. Главными
34
критериями отбора кандидатов являются наличие профессиональных навыков и
компетентности, инициативности, стремления к дальнейшему развитию,
способности к обучению. На предприятии активно практикуется привлечение
молодых специалистов из профильных образовательных учреждений.
Уровень организации работы на предприятии характеризует
децентрализованная система в управлении персоналом, то есть роль отдела
кадров в делах управления совершенно незначительна, а большую часть этих
функций приходится выполнять непосредственно руководителям
подразделений.
В качестве основного метода для привлечения кандидатов в ООО
«ПЕРВОУРАЛЬСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ» используют услуги агентств
занятости, и поиск ресурсов внутри самого предприятия. Выдвижение своих
сотрудников на более высокие должности для предприятия обходится дешевле,
а также влияет на их заинтересованность в работе, и тем самым на улучшение
общего состояние морально-психологического климата. В качестве недостатка
можно назвать тот факт, что, при данном методе, в организацию практически
нет допуска свежих идей и мозгов, что в свою очередь может привести
коллектив в состояние стагнации.
Первичный отбор на руководящие должности проводит лично
руководитель предприятия, после чего кандидат проходит через собеседование
с представителями отдела кадров, затем директор совместно с кадровиками и
принимает окончательное решение о приеме кандидата на работу. Кадровый
отбор кандидатов на должности более низкого и низшего звеньев проводится
непосредственно сотрудниками отдела кадров.
Подбор персонала в основном проходит на основе должностных
инструкций. В них описаны основные функции, которые должен выполнять
работник, претендующий на должность. Подбираемые кандидаты должны
иметь определенные квалифицированные характеристики, такие как
специальное образование, наличие опыта работы.
35
При приеме на работу с кандидатом на вакантную должность проводится
собеседование. Ему разъясняется график работы, для материально
ответственных лиц определяются зоны ответственности.
Завершающей процедурой при приеме на работу является подписание
двухстороннего трудового договора и, при необходимости, договора о
материальной ответственности. Прием на работу осуществляется, как правило,
с месячным испытательным сроком.
Введение в должность и другие подобные процедуры по адаптации
новых сотрудников руководство ООО «ПЕРВОУРАЛЬСКИЙ
ХЛЕБОКОМБИНАТ» не предусматривает. Администрация придерживается
той позиции, что общая рабочая обстановка и доброжелательность коллег
помогут новичкам без проблем адаптироваться в новом коллективе.
Система управления персоналом имеет в компании несколько уровней:
- Первый уровень состоит из высшего управленческого персонала
компании, осуществляющего стратегическое управление деятельностью
предприятия, а также общее руководство и координацию работы основных
отделов компании.
- Второй уровень структуры представлен менеджерами среднего
звена, отвечающими за осуществление руководства различными
подразделениями компании на местах и решение оперативных задач
управления.
- Третий уровень структуры состоит из персонала, отвечающего за
организацию и производственно-технологический контроль поставки сырья и
материалов, оказания услуг и выполнения работ.
В компании применяются все 3 метода управления персоналом.
- Экономический метод управления персоналом, который
заключается в воздействии на работника с соизмерением затрат и результатов,
выражается в компании в форме начисления премиального вознаграждения по
итогам достижения компанией в целом запланированных показателей
деятельности.
36
- Также на предприятии эпизодически применяются меры
административного воздействия к нарушителям трудовой дисциплины в виде
штрафов. Заработная плата сотрудников индексируется не реже, чем 1 раз в 2
года. Таким образом, к инструментам реализации экономического метода в
компании можно отнести материальное стимулирование и санкции, повышение
заработной платы.
- Организационно-распорядительный метод управления персоналом
заключается в прямом воздействии на персонал, носит обязательный характер и
основывается на дисциплине, ответственности, власти, принуждении и
нормативно-документальном закреплении функций. На предприятии
присутствуют должностные инструкции на все штатные должности,
регламентированы внутренние правила распорядка, выпускаются приказы по
компании, регламентирующие деятельность персонала в рамках выполнения
отдельных проектов и задач. Следовательно, необходимо отметить наличие на
предприятии организационно-распорядительных методов управления.
- Социально-психологический метод управления персоналом
заключается в мотивации сотрудников, их моральном поощрении. Нужно
сказать, что моральное поощрение в компании также присутствует – при
выполнении отдельными работниками своих функциональных обязанностей на
исключительно высоком уровне, руководство выносит благодарность в
присутствии всего коллектива. Лучшие сотрудники получают бонусы в виде
нематериального поощрения.
Также к мерам социально-психологического воздействия в управлении
персоналом относится регулярное проведение совместных праздников,
отмечание дней рождений всем коллективом, создание на рабочих местах
комфортной благоприятной обстановки.
Предоставляемые предприятием социальные гарантии для своих
работников:
- Компенсации за отпуск. Может быть ежегодным в зависимости от
служебных обязанностей
37
- Оплата больничных листов. Уровень оплаты зависит от стажа
сотрудника.
- Оплата путевок в санатории-профилактории.
Относительно социальной политики компании, следует отметить, что она
представляет собой составную и неотъемлемую часть кадровой политики,
направлена на формирование чувства удовлетворенности от работы,
реализуется с помощью системы социальных гарантий и компенсаций для всех
сотрудников предприятия.
Для получения обратной связи в ООО «ПЕРВОУРАЛЬСКИЙ
ХЛЕБОКОМБИНАТ» был проведен анализ удовлетворенности различными
аспектами работы сотрудников.
Основная задача опроса – получить данные, на основе которых выстроить
более грамотную систему материальных мотивационных принципов, а так же
расширить возможности воздействия на сотрудников другими материальных
методами, оперируя уже более высокими потребностями.
По результатам исследования структуры мотивации сотрудников должна
быть получена информация об уровне удовлетворенности качеством труда и
системе ценностей, которая имеется у сотрудников, которая поможет
выстроить необходимую систему мотивации в дальнейшем. Сравнение
параметров, влияющих на удовлетворенность качеством труда с ценностными
ориентациями сотрудников могут предоставить информацию о возможном
несовпадении и проблемах в мотивационной структуре организации.
Исследование структуры мотивации происходило по нескольким
критериям:
1) отношение сотрудников к принятой системе мотивации;
2) удовлетворенность заработной платой, ее размером и системой
вознаграждения;
3) удовлетворенность системой управления;
4) ценностные факторы:
5) заработная плата (размер и способы получения вознаграждения);
38
6) перспективы роста (карьерного, профессионального, личностного) –
оценка развития и самореализации.
Анкетирование было проведено таким образом, чтобы охватить всех
необходимых сотрудников (менеджерский и торговый персонал) и позволить
чётко разделить вопросы и осуществлять формальную (статистическую)
обработку данных.
Для эффективной работы в организации человек должен испытывать
желание быть в организации, выполнять свою работу и стараться выполнить
работу лучше. Каждая из этих составляющих подчиняется определенной
закономерности и по-разному проявляется в организации.
Поэтому, было принято решение провести исследование среди
работников ООО «ПЕРВОУРАЛЬСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ» .
Основная задача опроса – получить данные, на основе которых выстроить
более грамотную систему материальных мотивационных принципов.
Для совершенствования методов мотивации, необходимо понять, как
относятся работники к существующим методам начисления оплаты труда.
Опрос проводился среди руководителей, специалистов и рабочих.
Всего в опросе приняли участие 51 рабочих, 15 руководителей и 30
специалистов . Опросный лист в Приложении 1.
Всем был задан вопрос о том какие дополнительные нематериальные
стимулы работники компании хотели бы получать в компании?
Таблица 8
Желания работников по предоставлению нематериальных
стимулов, %
категория
Рабочие
СПЕЦИАЛИСТОВ
Руководители
возраст
До 40
лет
Старше
40 лет
До 40
лет
Старше
40 лет
До 40
лет
Старше
40 лет
Карьерное
продвижение
47
0
80
40
75
25
Обучение за счет
компании
0
0
20
70
80
35
Расширение границ
ответственности
0
0
5
10
50
30
Оформление
страхования жизни и
25
100
50
100
50
100
39
здоровья
Льготное питание
100
100
60
60
30
45
Оплата путевок на
отдых
15
35
40
60
100
100
Как следует из полученных ответов, 47% молодых рабочих хотели бы
карьерного продвижения, четверть молодых рабочих хотели бы оформления
страхования жизни и здоровья, а рабочие старше 40 лет все хотели бы
страхования, все рабочие не зависимо от возраста хотели бы льготное питание в
рабочее время. Инженерно-технические работники в возрасте до 40 лет желают
карьерного развития (80%), так много желающих делать карьеру и среди
руководителей до 40 лет (75%). Оплата путевок на отдых больше интересна
руководителям и СПЕЦИАЛИСТОВ, старше 40 лет в большей степени, чем
молодым. Обучение же рабочие кадры практически не интересует, тогда как
СПЕЦИАЛИСТОВ старше 40 лет и молодые руководители хотели бы
обучаться за счет средств компании.
Таблица 9
Структура ответов на вопрос : Все ли вам понятно в методах
начисления заработной платы в ООО «ПЕРВОУРАЛЬСКИЙ
ХЛЕБОКОМБИНАТ» ?, %
вопросы
Рабочие
Служащие
Да
Нет
Не
всегда
Да
Нет
Не
всегд
а
Мне понятно как начисляется
заработная плата
18
42
40
85
15
-
Мне понятно как начисляется
премия
9
68
23
78
10
12
Мне понятно как
устанавливается штраф
12
88
-
56
44
-
Мне понятно за что
устанавливается персональная
надбавка
-
100
-
44
56
-
Меня устраивает размер моей
заработной платы
36
54
10
30
63
7
Необходимо четко определить
критерии начисления премий
100
-
-
100
-
-
Необходимо четко определить
критерии применения штрафов
100
-
-
100
-
-
Размер моей заработной платы
примерно такой же, как на
других предприятиях
78
22
-
58
42
-
40
Как видно из полученных данных (табл.9) как рабочим, так и служащим
не понятны принципы начисления заработной платы. Им не понятно как
устанавливается конкретный размер премии каждому работнику, не ясен
принцип начисления штрафов, не понятен принцип установления персональных
надбавок. При этом размер заработной платы примерно такой же, как в других
предприятиях, то есть он конкурентоспособен на рынке.
Участникам опроса предложили отметить факторы, оказывающие
наибольшее мотивационное влияние на эффективную работу. Структура
ответов представлена на рисунке 4.
80%
47%
71%
49%
39%
51%
64%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
высокая зарплата
возможностьсделать
карьеру
рост
профессионализма
хорошие отношения
с руководством
внимание
сослуживцев к
публичное
признание
условия труда
Рис.4. Ответы опрошенных о мотивационных факторах,
оказывающих влияние на эффективность труда,%
Как следует из рис.4, наибольшим мотивирующим фактором является
заработная плата, развитие профессиональных навыков работы, а также
возможность карьерного развития.
Так как наибольшей мотивацией для персонала является заработная
плата, то опрошенным был задан вопрос о соответствии размера заработной
платы объему выполняемой работы сотрудников, работающих в
непосредственном окружении (рис. 5).
Как видно из полученных ответов, участники опроса, оценивая работу
своих коллег, ответили, что существующий уровень оплаты соответствует
(47%) или скорее соответствует (27%) выполняемому ими объему работы.
41
Рис.5. Оценка опрошенными соответствия получаемой
заработной платы объему выполняемой работы, %
Следующий вопрос выяснял, какие факторы на взгляд участников опроса
еще недостаточно используются для мотивации персонала. Полученные
результаты приведены на рис. 6. Как видно из ответов (рис.9), в настоящее
время в недостаточной степени используется обучение, за которое отдали свои
голоса 44% участников опроса. Наименьшее количество ответов набрала
позиция «корпоративность» - 23% и дисциплина – 2%, из чего следует сделать
выводы, что наиболее важными факторами, которые могут реально повысить
мотивацию и повысить эффективность труда, является в настоящее время
повышение профессионализма.
Рис.6. Ответы о факторах, которые недостаточно
используются в управлении персоналом ( допускалось более 1
ответа на вопрос),%