55
производительности и облегчения каких-либо процессов в работе, а кроме
того, актуализацию имеющихся знаний, следовательно, необходимо
регулярно посещать курсы повышения квалификации, а также семинары по
интересующим темам.
5. Повышать эффективность основного бизнес – процесса (рекрутинг).
Многие специалисты проводили исследования касательно количества
времени, которое затрачивается на данный бизнес – процесс в различных
организациях. Было выяснено, что на поиск и подбор персонала уходит около
40% рабочего времени, что негативно сказывается на остальных функциях
подразделения управления персоналом, таким образом, необходимо
увеличивать результативность рекрутинга.
6. Повышать эффективность работы предприятия через составление
оптимальной организационной структуры.
Следует тщательно оценивать потребность в каждом сотруднике и его
функционал, поскольку многие работники готовы брать на себя больше
ответственности, что может сделать структуру организации более гибкой, а
индивиду помочь в самореализации. Кроме того, по данным многих
исследований было обнаружено, что треть всех специалистов в области
управления персоналом не проводят анализ структуры, опираясь лишь на
заявки от руководителей подразделений, где требуется сотрудник, что
является неправильным подходом.
7. Разработать долгосрочные стратегические планы работы с
персоналом.
Исходя из поставленных задач, составляется программа развития
контекста предприятия вместе с критериями эффективности внедряемых
действий.
В отношении корпоративной культуры, чаще всего ее оценивают через
различные опросники сотрудников, которые могут быть выбраны и подобраны
под организацию из уже существующих, либо разработаны самостоятельно.
Кроме того, один из методов диагностики организационной культуры
56
предложил H.Schein, который основан на постепенной оценке групповых
культур малых групп, из которых состоит любое предприятие. По сути метода,
для каждой из определенных групп составляются цели фирмы, после чего
происходит последовательная дискуссия по поводу концепции корпоративной
культуры, которая будет соответствовать решению или достижению этих
целей, а также производится идентификация артефактов и определение
ценностей предприятия, затем осуществляется сравнение артефактов и
ценностей на предмет их соответствия. Также интерес вызывает метод оценки
организационной структуры по Камерону – Куину, который базируется на
индивидуальных ответах по шести пунктам:
− Ключевые характеристики;
− Стиль лидерства;
− Управление персоналом;
− Связующая суть предприятия;
− Стратегические цели;
− Критерии успеха.
Далее обработка ответов идет вместе с теоритической концепцией
«рамочная конструкция конкурирующих целей», где основные
классификационные признаки и типы культур показаны на рис. 19.
Рисунок 19. Рамочная конструкция конкурирующих целей
57
Использование данных качественных методик отражает достоверную
оценку культуры в организации, однако требует больших временных затрат.
Касательно количественных методов, в настоящее время ведутся споры
об их точности и целесообразности, однако они показывают валидный
результат при оценке отдельных характеристик корпоративной культуры и
степени их влияния на эффективность деятельности.
Концепция ситуационной балльной оценки состоит в том, что каждому
признаку присваивается определенный балл по шкале от одного до пяти, в
зависимости от его эффективности. Таким образом, оценив каждый параметр
и присвоив ему балл, необходимо просуммировать их по следующей формуле:
С = С1 + С2 + С3 + … + Сn, (5)
Где С – характеристика организационной культуры;
n – количество характеристик.
На основании присвоенных баллов, можно вычислить коэффициент
влияния корпоративной культуры (Квк) на эффективность деятельности
организации:
(6)
Таким образом, если на предприятии все выбранные признаки были
оценены на пять баллов, то коэффициент влияния организационной культуры
равен одному, другими словами, культура данной фирмы благоприятно
способствует достижению успеха организации и роста ее показателям. Если
показатель влияния корпоративной культуры минимален (Квк=0,2), то отсюда
следует, что:
1. Работники не понимают стратегические цели организации или
неясными являются действия, требуемые для достижения целей.
58
2. Низкий уровень системы подбора и оценки персонала.
3. Неудовлетворенность работой у сотрудников.
4. Непонятная или плохо функционирующая организационная
структура, вследствие чего процесс делегирования полномочий ухудшается,
различия между властью и ответственностью стираются.
5. Неопределенная система мотивации, не находящая отклика у
работников.
6. Стихийность процессов, высокая вероятность деструктивных
конфликтов.
7. Неэффективная информационная система.
Исходя из вышесказанного, с помощью количественных показателей
также возможно оценить корпоративную культуру и заметить слабые места,
на которые стоит обратить внимание с целью улучшения показателей
результативности предприятия.
Оценка интеллектуального капитала, то есть второй задачи, может быть
выполнена несколькими способами:
а) Метод подсчета баллов (Scorecard method).
Данная методика предполагает диагностику информационной системы
без стоимостной оценки капитала. Кроме того, характеристики должны быть
также выделены для каждой отдельной организации ввиду уникальности
контекста.
б) Метод определения рентабельности активов (ROA).
Рентабельность активов характеризует эффективность использования
активов предприятия, другими словами, определяется, какая чистая прибыль
в расчете на денежные показатели приходится на каждую единицу активов.
Метод использует следующую формулу:
????
????
????????
(7)
59
Если показательно рентабельности растет, то это означает, что растет
чистая прибыль и оборачиваемость активов, при уменьшении ROA ситуация
обратная.
в) Метод интеллектуальной добавленной стоимости А. Пулика (VAIC).
Данный метод показывает вклад фирмы в добавленную стоимость
активов. Формула VAIC выглядит следующим образом:
VAIC = ICE + CEE, (8)
где CEE (Capital Employed Efficiency) – показатель эффективности
использования задействованного вклада;
ICE (Intellectual Capital Efficiency) – эффективность интеллектуального
капитала, которая получается в результате сложения двух составляющих:
эффективности человеческого капитала, HCE (Human Capital Efficiency),
который определяется как отношение добавленной стоимости к труду, и
структурного капитала SCE (Structural Capital Efficiency), получаемого как
деление разницы между добавленной стоимость и человеческим капиталом на
добавленную стоимость:
ICE = HCE + SCE (9)
Таким образом, индикатор VAIC помогает не только в целом оценивать
эффективность интеллектуального капитала, но и рассматривать влияние его
элементов на деятельность организации.
В отношении каналов коммуникации, в первую очередь, стоит еще раз
подчеркнуть их важность для организации в целом, ведь внутренняя
коммуникация повышает результативность работников, улучшает общее
управление предприятием и другое.
Мероприятиями по улучшению контекста и повышению показателей
продуктивности могут быть следующие:
− Личные беседы с работниками;
60
− Распространение информации по корпоративной почте или через
собственную сеть в организации;
− Оформление информационных стендов, постоянное обновление
данных на актуальные;
− Использование различных видео материалов;
− Распространение не только хороших, но и плохих новостей,
посредством чего увеличивается уровень доверия к предприятию, однако
следует с осторожностью предоставлять негативные данные, поскольку
можно вызвать панику;
− Привлечение сотрудников к решению разного рода проблем и
ситуаций, обращение внимания на их мнение;
− Разработка конкурсов, направленных как на профессиональную
деятельность, так и на хобби сотрудников;
− Различные корпоративные мероприятия, праздники;
− Сбор обратной связи и др.
В целом, этапы настройки внутренней коммуникации следующие:
Диагностика
Формирование
единого
информационного
пространства
Создание различных
правил, устранение
противоречний
Повышение
лояльности
сотрудников
Мониторинг,
обратная связь и
разработка новых
задач
61
Рисунок 20. Настройки внутренней коммуникации на
современном этапе жизненного цикла
Впоследствии, эффективность коммуникационных потоков и каналов
отражается на результатах деятельности предприятия.
Если рассматривать обучение персонала, то здесь присутствуют
различные методы оценки.
1. Оценка по разнице в производительности труда до и после
обучения.
Данная разница может быть найдена по формуле:
, (10)
где Кпт – коэффициент производительности труда;
Пп – производительность труда после обучение;
Пд – производительность труда до обучения.
2. Оценка по уровню компетенций.
Коэффициент основан на изменение общего балла основных
компетенций и рассчитывается по следующей формуле:
, (11)
где Кк – коэффициент изменения балла компетенций;
Чпк – количество человек, которые повысили свои баллы после
прохождения обучения;
Чобщ – общее количество сотрудников, прошедших обучение.
3. Рентабельность инвестиций, вложенных в обучение (ROI).
Показатель рентабельности вычисляется по формуле:
????????
, (12)
62
где Прибыль – доходы, полученные от внедрение инноваций в бизнес –
процесс благодаря обучению работника;
Цена1 – стоимость обучения;
Цена2 – заработная плата сотрудника.
Исходя из вышеописанного, можно получить результативность
пройденного обучения и определить потребность в нем, а также надежность
провайдера.
Бизнес-процесс рекрутинг может быть улучшен не только за счет
обычных показателей времени подбора, стоимости и качества. Следует также
обратить внимания на различные индикаторы KPI, которые повышают
эффективность, а благодаря их разнообразию, можно отследить, на каком
участке процесса происходить потеря временного ресурса.
К примеру, текучесть кадров на испытательном сроке может быть
определена, как:
, (13)
где Чпп – количество кандидатов, успешно прошедших испытательный
срок;
Чобщ – количество принятых кандидатов.
Касательно организационной культуры, можно заметить, что она
является прочной основой для деятельности, иначе говоря, все ценности
представляются как ориентиры в работе для сотрудников. Следовательно,
предприятие настроено продолжать пропагандировать близкие к семейным
ценности в организации, а при введении новых пользоваться различными
артефактами для создание нужных образов. К тому же, по данному параметру
также оцениваются поставщики аутсорсинговых услуг, с целью недопущения
противостояния ценностей, что может навредить контексту.
Относительно повседневных обязанностей, все работники проявляют
ответственность, тем не менее, не все готовы прикладывать усилия для
выполнения дополнительных задач. Указанный факт может негативно
63
отразиться на организационной деятельности при условии, что данные
сотрудники выполняют ключевые функции.
Таким образом, было принято решение о расширении функционала
основных должностей, так как зачастую необходимо, чтобы данные люди
выполняли и другие действия.
Если рассматривать инициативность и активность сотрудников, то
можно заметить, что практически все респонденты положительно относятся к
внедрению изменений. Следовательно, с теми, кто не проявляет такой
активности и негативно настроен, был проведен диалог, с целью определения
причин. По итогам, была предоставлена помощь в устранении помех, а также
помощь в адаптации к изменениям и их принятии.
Исходя из всего вышеперечисленного, контекст организации ООО
«Система ТЕЗИС», подверженный влиянию аутсорсинга персонала, на данном
этапе представляет успешную организацию с функциональной структурой и
эффективным распределением ресурсов, следовательно, придерживаясь
заданного курса и отслеживая изменения в контексте, предприятие сможет
успешно развиваться и в дальнейшем.
3.2 Оценка эффективности предложенных рекомендаций
Выбор и разработка определенного показателя зависит от уникальных
особенностей фирмы. Однако, стоит заметить, что оптимальное число KPI для
одной организации составляет 5±2, а кроме того, необходимо определить
стандартное значение для каждого показателя и его вес для удобства и
быстроты оценки.
Эффективность организационной структуры следует оценивать через
производительность, экономичность, гибкость и управляемость.
Один из наиболее используемых коэффициентов – это коэффициент
эффективности организационной структуры управления, который получается
путем:
64
, (14)
где Рк – конечный результат, полученный от функционирования
аппарата управления;
Зу – затраты на управление, включая фонд заработной платы,
различные статьи расходов и другое.
Кроме того, индикатор надежности рассчитывается по формуле:
, (15)
где Рн – количество нереализованных решений;
Р общ – общее количество принятых решений.
Таблица 5
Проект плана развития оргструктуры на второй год
Показатель
Значение
на текущий момент
по плану
развития
Оптимальное количество
звеньев, ед.
8
10
Прирост показателей от
реализации плана развития
оргструктуры, %:
- выручка;
- себестоимость;
- прибыль от продаж;
- прибыль до налогообложения;
- чистая прибыль;
- основной капитал.
5
15
25
20
10
7
Таким образом, подразделение управления персоналом посредством
различных коэффициентов имеет возможность тщательно оценить
организационную структуру и при необходимости сделать преобразования,
что, как уже было сказано, повышает эффективность и результативность
организации, более того, улучшает ее контекст и устойчивость к
изменяющимся условиям внешней среды.