35
Результаты SNW – анализа представлены в виде SPIDER – диаграммы на
(рис. 11).
Рисунок 11.Spider-диаграмма факторов внутренней среды
Проведенный SNW-анализ показал, что в исследуемой организации
основные проблемы функционирования внутренней среды сводятся к
недостаточной эффективности деятельности по следующим факторам: каналы
продаж (низкий уровень продаж); уровень маркетинга (политика не отвечает
требованиям рынка, в системе товародвижения и продаж не достаточно
применяются современные технологии, способствующие сокращению
времени на оформление и осуществление заказа и др.); работа с кадрами
(проведение оценки и повышение квалификации сотрудников торгового
отдела); использование информационных технологий в организации в целом.
Низкий уровень маркетинга обусловлен прежде всего недооценкой
значимости маркетинговой деятельности для компании со стоны руководства,
невысоким уровнем затрат на маркетинг. Неэффективность ассортиментной
политики компании приводит к тому, что ассортимент компании не
соответствует ожиданиям потребителей и требованиям рынка. Отсутствие
торговых представителей существенно снижает эффективность сетевого
канала продаж.
36
Для оценки возможностей и угроз применяют метод позиционирования.
В таблице 3 проведем анализ возможностей ООО «СИСТЕМА ТЕЗИС».
Таблица 3
Анализ возможностей ООО «СИСТЕМА ТЕЗИС»
Вероятность
использования
возможностей
Степень влияния
Сильная
Умеренная
Слабая
Высокая
Улучшение реализации
маркетинговых функций
1.Возможность
реализации
технических
проектов
2.Увеличение
оперативности и
качества
выполнения
поставленных
задач.
Средняя
1.Увеличение спроса на
продукцию
1. Увеличение
доли рынка
Низкая
1.Развитие рынка сбыта
В таблице 4 проведем анализ угроз ООО «СИСТЕМА ТЕЗИС».
Таблица 4
Анализ угроз ООО «СИСТЕМА ТЕЗИС»
Вероятность
использовани
я
возможностей
Степень влияния
Разрушени
е
Критическое
Тяжелое
Умеренно
е
Высокая
Ужесточение
законодательств
а
Ужесточение
акцизной и
пошлинной
политики
государства
Средняя
Увеличение
числа
конкурентов
Изменения
потребносте
й
37
Низкая
Снижение
цен
конкурентам
и
(агрессивная
политика)
В данном случае целесообразно использовать «стратегию
дифференциации».
В таблице 4 приведен расширенный SWOT-анализ деятельности ООО
«СИСТЕМА ТЕЗИС».
Таблица 4
Расширенный SWOT-анализ
Возможности
1. Развитие рынка сбыта.
2. Увеличение доли рынка.
3. Увеличение спроса на
продукцию.
4.Возможность реализации
технических проектов
5.Увеличение оперативности и
качества выполнения
поставленных задач.
6. Улучшение реализации
маркетинговых функций в
компании за счет внедрения в
штат сотрудника - маркетолога
Угрозы
1. Увеличение числа
конкурентов.
2. Ужесточение
акцизной и
пошлинной политики
государства.
3. Ужесточение
законодательства в
сфере употребления
и продажи
4. Изменения
потребностей и вкуса
покупателей
(«здоровый образ
жизни»).
Сильные
1. Известность торговой
марки.
2. Качество продукции.
3. Хорошо налаженная
работа с торговыми
точками.
4. Разработанная система
обучения новых
сотрудников.
5. Наличие
высококвалифицированных
специалистов.
1.Известность торговой марки,
качество продукции,
высококвалифицированный
персонал поможет развитию
рынка сбыта.
2.Известность торговой марки
на рынке, качество продукции
и стабильная работа с
торговыми точками позволят
представить весь ассортимент
в самых выгодных местах
расположения, что увеличит
спрос на продукцию, а также
долю рынка.
1.Использование
инновационных
технологий в
управлении
организацией.
2. Известность
торговой марки на
рынке, качество
продукции и
стабильная работа с
торговыми точками
может быть хорошей
защитой перед
38
7. Наличие финансовых
ресурсов
3.Квалифицированный
персонал быстрее освоит
новые технологии.
новыми
конкурентами.
Слабые
1.Высокие издержки
2. Низкая эффективность
продвижения
3.Нехватка
высокотехнологичной
техники
1.Снижение издержек по
доставке продукции в пункты
продаж
2. Установка современного
оснащения
3. Использованные новых
пакетов программ для
развития рынка
4.Увеличение доли охвата
рынка можно достичь за счет
усиления маркетинговой
деятельности
1. Ужесточение
законодательства и
акцизной политики
государства может
привести к
ухудшения
финансового
положения
предприятия.
По результатам SWOT-анализа можно сделать следующие выводы:
- угрозами являются увеличение числа конкурентов, ужесточение
законодательства;
- сильными сторонами предприятия является репутация и известность
компании, эффективность работы системы сбыта, наличие финансовых
ресурсов для повышения эффективности деятельности компании.
2.2 Анализ системы управления персоналом
Поскольку сотрудники в организации играют ключевую роль, отдел
управления персоналом является одним из важных и основополагающих в
организации, так как его работа заключается в подборе соответствующего по
квалификации требованиям предприятия персонала, быстрой его адаптации и
обучении. В целом, основными задачами подразделения являются:
1. Реализация политики в области управления персоналом в
соответствии со стратегией организации;
39
2. Обеспечение предприятия необходимым для функционирования
персоналом с соответствующими навыками;
3. Оптимизация организационной структуры организации;
4. Формирование и развитие системы оценки персонала;
5. Формирование и развитие системы корпоративного обучения
персонала;
6. Развитие и улучшение корпоративной культуры.
В рамках данных задач, отдел управления персоналом осуществляет
следующие функции:
− Прогнозирование и планирование потребности в человеческих
ресурсах;
− Анализ рынка труда;
− Анализ эффективности источников привлечения кандидатов;
− Подбор персонала в соответствии с инструкциями, выданными
генеральным директором;
− Разработка и согласование программы адаптации в период
испытательного срока сотрудника;
− Создание многоуровневой системы мотивации;
− Формирование кадрового резерва;
− Подготовка программ обучения персонала.
Исходя из задач, которые стоят перед отделом персонала, можно
заключить, что данное подразделение непосредственно отвечает за некоторые
из структурных частей организационного контекста, следовательно, способно
влиять на него, а также отслеживать воздействие на контекст
взаимоотношений между работниками.
По взаимодействию с другими подразделениями, отдел управления
персонала, в первую очередь, контактирует с генеральным директором, от
которого получает информацию о стратегии организации, планы
реорганизаций, годовой план работ и бюджет подразделения, предоставляя
40
генеральному директору календарные планы работ, проекты нормативных
документов и другое. От других подразделений предприятия отдел
управления персоналом принимает заявки на подбор персонала, основные
характеристики работников, рекомендованных в резерв, и периодические
отчеты, а в свою очередь, передает согласованные планы обучения
сотрудников, представляет кандидатов для собеседования.
В ООО «Система ТЕЗИС» отдел управления персоналом не является
большим по численности работников в самом подразделении, тем не менее,
все его функции также ярко выражены и отображены на предприятии.
Поскольку в данной организации присутствуют внештатные работники,
их взаимоотношения с постоянными может быть осложнено. Но, как уже было
сказано, предприятие опирается на семейные ценности, помогая сотрудникам
взаимодействовать.
В рамках указанных характеристик была составлена анкета
(Приложение 2). Опрос предназначается для сотрудников как работающих
непосредственно в организации, так и их внештатных коллег. Анкета
предполагает анонимность, что повышает уровень правдивых ответов, а не
тех, которые считаются «правильными» ввиду различных общественных
стереотипов.
Метод опроса был выбран по нескольким причинам. Во-первых, именно
с помощью анкетирования и качественной информации возможно выявить
наиболее мощные и влиятельные признаки контекста, а кроме того,
качественные данные можно будет использовать в будущих исследованиях; к
тому же, составление и проведение опроса не несут дополнительных затрат.
Анкетирование оценивает восприятие сотрудниками сторон
организационного контекста, а следовательно, и влияние аутсорсинга по
следующим параметрам:
a) Отношение сотрудников к распределению ролей в организации;
b) Понимание стратегического направления предприятия;
41
c) Качество и отношение к выполнению ежедневных задач, оценка
их влияния работником на деятельность организации;
d) Готовность к проведению изменений;
e) Поддержание отношений с коллегами, готовность прийти на
помощь.
На некоторые суждения варианты ответов были составлены по шкале
Лайкерта. Данная шкала представляет относительную надежность даже при
небольшом количестве утверждений, при этом полученная информация может
быть легко обработана. Тем не менее, есть несколько недостатков, включая
тенденцию людей избегать крайних ответов, отвечать неискренне с целью
произведения благоприятного впечатления, а также склонность соглашаться с
суждениями, не раздумывая. Упомянутые минусы будут учтены при анализе
результатов.
По интерпретации результатов можно установить следующее:
Из 19 человек 7 находятся на аутсорсинге, при этом практически все
выполняют ключевые функции организации (гистограмма 12). Однако, по
итогам опроса это никак не отражается на работе сотрудников, только двое
внештатных работников отметили, что замечают влияние. Следует также
добавить, что все сотрудники считают, что на предприятии все роли и функции
распределены эффективно.
42
Рисунок 12. Распределение сотрудников в организации
Оценивая параметра отношений с коллегами, можно сделать вывод, что
58% от общего числа респондентов общаются со всеми коллегами (диаграмма
13).
Рисунок 13. Параметр отношения с коллегами
Несмотря на то, что не все сотрудники стремятся поддерживать
отношения со своими партнерами по работе, если один из работников
обращается к другому с просьбой, то помощь охотно оказывается. Только
один человек отметил, что помогает коллегам, так как это принято в
19
12
7
СОТРУДНИКИ
Всего Штатные Внештатные
58%26%
16%
Отношение с коллегами
Со всеми
Почти со всеми
С некоторыми
43
организации. Данный факт означает, что в центре организационная культура
находится на высоком уровне, а также отмечается, что ценности приняты
сотрудниками и лежат в основе их деятельности.
Обращая внимание на стратегическое направление предприятия, можно
заметить, что сотрудники понимают цели организации или примерно их
представляют исходя, хотя 2 человек не могут дать точный ответ, а 3 не
понимают стратегию, другими словами, ограничиваются своими
обязанностями.
По параметру, касающегося повседневных заданий, можно заключить,
что все сотрудники полагают, что выполнение ежедневных обязанностей
оказывает влияние на деятельность организации в целом, так и на ее
долгосрочные цели, с чем не согласен лишь один работник - аутсорсер.
Помимо этого, по итогам полученных данных невыполнение своих
должностных задач определенно воздействует на работу штатных
сотрудников, при этом 100% опрошенных готовы приложить дополнительные
усилия для реализации ежедневных обязанностей либо положительно на это
настроены.
Однако стоит отметить, что затрачивать свои дополнительные ресурсы
для выполнения задач сверх своих должностных не намерены 21% от общего
числа работников. Таким образом, можно сделать вывод, что все сотрудники
добросовестно относятся к своему функционалу, имея представление о том,
как халатное отношение может сказаться на работе коллег и всего центра.
Рассматривая инициативность и активность работников, следует
подчеркнуть, что 13 человек готовы вносить изменения повсеместно, тогда как
из общего числа оставшихся, 4 работника не согласны проявлять инициативу,
а еще 2 сомневаются при выборе ответа (гистограмма 14).
44
Рисунок 14. Проявление инициативы (внесение изменений)
К тому же, почти все опрошенные часто проявляют свою активность, за
исключением 21% от числа сотрудников, которые делают это с меньшей
частотой.
Исходя из всего вышеперечисленного, можно представить картину
организационного контекста ООО «Система ТЕЗИС», который подвержен
влиянию внештатного персонала. Во-первых, воздействию подвергаются
взаимоотношения между различными типами сотрудников, поскольку
контактировать становится сложнее, если работник находится за пределами
рабочего места.
Однако, в современное время развитых технологий эта проблема должна
уменьшиться, так как существуют не только различные социальные сети, но и
специальные приложения для командного использования, где возможно
обсуждать и планировать деятельность, создавать списки, описывать свои
задания и указывать, что уже выполнено, и другие функции. Помимо этого,
сотрудники – аутсорсеры привносят свои знания, понимание процесса,
виденье и культурные аспекты в организацию, что несомненно
преобразовывает ее контекст.
13
4
2
ИНИЦИАТИВНОСТЬ
Проявляют Не проявляют Воздерживаются от ответа