45
2.3 Определение соответствия процесса управления персоналом этапу
развития объекта исследования
В подразделении управления персоналом действует следующая
структура (рис.15).
Рисунок 15. Структура отдела управления персоналом
В общем, весь процесс рекрутинга можно условно разделить на два
функциональных блока: поиск соискателей и их оценка. Далее каждый блок
будет подробно рассмотрен, основываясь на специфике предприятия.
1. Поиск кандидатов.
а) Получение заявки на подбор персонала.
Обычно в ООО «Система ТЕЗИС» заявки исходят от генерального
директора с утвержденными должностными инструкциями и требованиями к
кандидату.
б) Оценка заявки.
Руководитель и менеджер по подбору персонала проводят мониторинг
рынка на подходящих требованиям кандидатов, оценивается реальная
потребность в соискателях. По итогам, заявка либо принимается
подразделением, либо отклоняется.
в) Формирование плана по подбору персонала и оценка бюджета.
Начальник отдела управления персоналом согласовывает с генеральным
директором план рекрутинга, а также проводится анализ доступного бюджета
с целью определения ресурсов, с помощью которых будет размещена
вакансия. Чаще всего, организация размешает объявления о наборе на
интернет сайтах (hh.ru, superjob.ru и др.) и в местной газете.
46
г) Формирование и размещение анонса о вакансии, а также
инициативный поиск кандидатов.
Начальник подразделения занимается текстом предложения работы,
приспосабливая его к целевой аудитории соискателей. Затем менеджер по
подбору персонала размещает анонс в различных источниках, а кроме этого,
ведет поиски кандидатов как по внутренней базе, так и по внешним ресурсам,
иначе говоря, занимается самостоятельным просмотром резюме на интернет
сайтах или использует рекомендации от других лиц.
д) Получение и обработка информации о соискателях.
Менеджер анализирует полученные отклики, выбирает наиболее
подходящих кандидатов под вакансию, сравнивая их навыки и квалификацию
с исходными требованиями.
е) Составления списка соискателей.
Отдел управления персоналом составляет список кандидатов для
интервьюирования.
Функциональную структуру процесса можно изобразить таким
образом (рис.16):
Рисунок 16. Функциональная структура этапа «Поиск
кандидатов»
47
2. Оценка кандидатов.
а) Первичное телефонное собеседование и составление графика
последующих.
Менеджер по подбору персонала оценивает соискателей на формальное
соответствие, грамотность их речи и способность реагировать. По итогам
собеседований, составляется окончательный список соискателей, которые
будут приглашены на интервью с руководителем, и график встреч.
б) Проведение собеседований.
Начальник подразделения с помощью менеджера проводит интервью с
соискателями, оценивается их квалификация, профессиональные
компетенции и необходимые для их профиля должности специальные знания,
личностные качества, умею держаться в стрессовой ситуации. В результате,
менеджер по подбору персонала анализирует полученные данные, на
основании которых кандидат зачисляется в одну из категорий:
− Полное соответствие – предварительный список;
− Частичное соответствие – в резервный список соискателей;
− При несоответствии – формулировка отказа.
в) Выбор и согласование финальных кандидатов.
Менеджер по подбору персонала вместе с руководителем согласует
окончательный список соискателей.
г) Финальное собеседование кандидатов.
Менеджер связывается с согласованными кандидатами, назначая им
интервью с генеральным директором. Итогом является выбор одного или
нескольких, в зависимости от открытых вакансий, наиболее подходящих и
одобренных соискателей.
д) Подготовка рабочего места и оформление кандидата в штат.
Менеджер по подбору персонала подготавливает необходимые
документы, которые будут подписаны руководителем и новым сотрудником,
проводится первичная адаптация и знакомство с правилами трудового
распорядка.
48
Функциональная структура процесса представлена следующим образом
(рис.17).
Рисунок 17. Функциональная структура этапа «Оценка
кандидатов»
Касательно выбора поставщика аутсорсинговых услуг, то этот процесс
происходит несколько иначе и состоит из пяти этапов. (рис.18.)
Рисунок 18.Этапы жизненного цикла поиска и отбора
поставщика аутсорсинговых услуг
1 этап: Анализ рынка и поиск потенциальных
аутсорсеров
2 этап: Оценка поставщика аутсорсинговых услуг
3 этап: Выбор поставщика аутсорсинговых услуг
4 этап: Разработка договора об оказании услуг
5 этап: Выполнение договорных обязательств
49
Необходимо рассмотреть этапы поиска более подробно.
1. На данном этапе происходит изучения рынка, поиск и отбор тех
поставщиков аутсорсинговых услуг, которые необходимы организации, а
также поиск подробной информации о выбранных аутсорсерах. Следует
отметить, что в настоящее время появляется все большее количество
поставщиков аутсорсинговых услуг, а значит, больше альтернатив. В первую
очередь оценивается стоимость аутсорсера и предлагаемое им качество.
2. Второй этап представляет наибольшую сложность для
организации, поскольку существуют различные методы оценки, но они не
гарантируют точную оценку. В ООО «Система ТЕЗИС» выделены следующие
критерии анализа:
а) Продолжительность существования поставщика на рынке;
б) Опыт работы в похожих проектах или сферах;
в) Способы коммуникации и обмена информацией;
г) Количество позитивных и негативных отзывов;
д) Адекватность в понимании взаимных требований.
3. Данная стадия характеризуется тщательной проверкой
проведенного анализа, уточнением различных сведений об аутсорсерах. В
последствии, начальник отдела делает свой выбор в пользу одного из них.
4. Предпоследний этап основывается на специально разработанном
договоре или контракте, который предлагается на согласование от
организации – нанимателя. Контракт должен быть достаточно гибким, но
обязательно содержать следующие вопросы: показатели эффективности, по
которым будет оцениваться деятельность поставщика аутсорсинговых услуг,
периодичность и форма отчетов, а также возможные способы коммуникации.
Между участниками происходит обсуждение пунктов, затем окончательный
вариант подписывается сторонами.
5. Последняя стадия включает в себя выполнение взаимных
обязательств.
Кроме того, следует оценить работу подразделения по критериям
50
эффективности, однако эффективность процесса поиска и отбора персонала на
практике измерить зачастую трудно. Существует множество различных
мнений и методик, связанных с определением передовых приемов по оценке
соискателя при приеме на работу, однако, ни один из методов не может
гарантировать успешный и точный результат. Объективизм, используемый во
многих эффективных методиках, неадаптированный под специфику и
контекст организации, может повысить риск приема кандидата, не
соответствующего формату и требованиям организации.
В целом, рекрутинг на предприятии оценивается по трем основным
показателям: время, затраченное на поиск кандидата и отбор, стоимость
подбора и его качество, которые следует рассмотреть более подробно.
1. Время подбора или время закрытия вакансии.
Данный показатель основан на среднем количестве рабочих дней,
необходимых для закрытия одной вакансии, начиная от момента получения
заявки и заканчивая получением согласия кандидата на предложение работы.
Как правило, берется средний показатель за год, но в «Центре здоровья
«Эффект» более валидным результатом является показатель за квартал или
отдельно за месяц. Общая формула выглядит следующим образом:
(1)
Исходя из этого, за период исследования временной показатель равен:
ВП = 16/2 = 8 дней. Текущий результат является хорошим для предприятия,
поскольку поток соискателей небольшой, а некоторые должности требуют
наличия у соискателей определенных навыков.
51
Преимуществами использования показателя времени закрытия вакансии
являются:
− Определение временных интервалов заполнения вакансии, что
позволяет другим менеджерам планировать свою деятельность.
− Сравнение эффективности работы отдельных менеджеров по
подбору персонала.
− Повышение эффективности работы при отслеживании динамики
по временному показателю.
Однако необходимо учесть, что для разных профилей должностей
временные показатели различны.
2. Стоимость подбора или стоимость закрытия вакансии.
Стоимостной показатель позволяет провести анализ соотношения
прибыли к затратам, другими словами, дает возможность оценить
эффективность расходов выделенного бюджета в процессе подбора персонала.
Показатель рассчитывается по следующей формуле:
(2)
Для более точного результата, как правило, структура затрат
расписывается и каждые данные рассчитываются отдельно, следовательно,
формулу можно преобразовать следующим образом:
, (3)
где - Внутренние затраты – затраты на сотрудников, основанные на
плате по времени сбора и просмотра резюме менеджером по подбору
персонала;
Внешние затраты – затраты на услуги кадровых агентств.
Поскольку организация имеет внутреннюю службу подбора персонала,
данный показатель равен 0.
52
Прямые затраты – затраты на размещение анонса вакансии в СМИ.
Таким образом, за период проведения исследования выявлено, что
данный показатель равен: СП = (4*7*59) + 0 + (900+106) = 2658 р. Это средний
показатель для организации.
3. Качество подбора.
Показатель качества базируется на оценке работы нанятых соискателей
после испытательного периода, который длится не более трех месяцев.
Формула имеет следующий вид:
(4)
На момент исследования не удалось оценить качественный показатель,
тем не менее, данные о нем будут переданы руководителем позднее.
Качество подбора является одним из ключевых показателей, поскольку
отражает соответствие отобранных кандидатов рабочему месту.
Выводы по главе 2
Таким образом, подразделение управления персоналом посредством
различных коэффициентов имеет возможность тщательно оценить
организационную структуру на этапах жизненного цикла и при
необходимости сделать преобразования, что, как уже было сказано, повышает
эффективность и результативность организации, более того, улучшает ее
контекст и устойчивость к изменяющимся условиям внешней среды.
Касательно последней задачи, включающей в себя стратегические
планы, также стоит отметить, что критерии подбираются под специфику
организации, поскольку прямых индикаторов стратегии нет, что затрудняет ее
оценку, а при анализе используются опосредованные показатели:
коэффициенты качества, КПД, стабильность, рост, готовность к
организационным изменениям и другие.
53
Однако, стратегия на предприятии играет огромную роль, поскольку
направляет его деятельность. Следовательно, в первую очередь, необходимо
познакомить сотрудников со стратегией организации и способами ее
воплощения. Эффективным средством будет рядом с глобальными целями
фирмы отметить цели работников, которые требуется выполнить для
достижения общей. Таким образом, сотрудники будут чувствовать себя
причастными к дальнейшему развитию организации и, соответственно,
прилагать больше усилий.
Из всего вышесказанного можно заключить, что контекст организации
может быть оценен и изменен через свои элементы, с целью обеспечения
максимальной эффективности организации и успешных результатов
деятельности.
54
Глава 3. Повышение эффективности управления персоналом
на современном этапе жизненного цикла объекта исследования
3.1 Основные направления совершенствования системы управления
персоналом на современном этапе жизненного цикла
По итогам проведенного исследования отдела управления персоналом,
можно составить основные задачи данного подразделения, необходимые для
обеспечения благоприятной внутренней среды.
1. Поддерживать и определять ценности корпоративной культуры.
Поскольку организационная культура является опорой для
деятельности, формирует лояльность работников и повышает уровень
стабильности, в первую очередь, следует понять, какие ценности лежат в ее
основе и их соответствие с деятельностью предприятия. При соответствии их
необходимо придерживаться посредством различных артефактов, при
несоответствии или частичном отсутствии значимых стоит внедрять
управление ценностями и искать подходящий для организации метод введения
новой ценности.
2. Создавать условия для роста интеллектуального капитала
предприятия.
В данную задачу также входят: контроль за организационными
знаниями и условиями их передачи, а кроме того, подбор подходящего вида
мотивации сотрудников и предоставление возможностей проявления
активности и инициативности.
3. Развивать каналы коммуникации между сотрудниками.
Также задача распространяется на развитие и создание сетей связей и
различных сообществ.
4. Увеличивать количество и качество обучения.
На сегодняшний день практически во всех областях и сферах
деятельности происходят различные изменения, включая развитие новых
технологий, внедрение разнообразных техник и методов для повышения