66
самооценку (мало кто из персонала отеля когда-либо сможет позволить себе
ужин в ресторане);
3. Доплаты за продажу продукции – сотрудник получает надбавку к
зарплате при минимальных усилиях (гость часто спрашивает мнение
персонала по поводу выбора напитков и еды, в это время сотруднику не
составит ни малейшего труда предложить марку вина или блюдо, за которое
он получит премию);
4. Бесплатные ночи в отеле – благодаря изменениям, внесенным в
награждение за звание «Лучший сотрудник месяца/Лучший менеджер
полугодия» у работника появится большая мотивация к получению данного
звания, а для этого он сделает свою работу качественней и эффективней;
5. Кросс-тренинг – поспособствует решению конфликтов между
отделами, возникающими в ходе работы, также поможет сотрудникам лучше
ориентироваться при возникновении различных конфликтных ситуаций;
6. День самоуправления – поможет устранить недопонимания
возникающие между начальником и подчиненным;
7. Тематические дни в отеле – помогут сотрудникам разобраться в
культурных особенностях гостей, чтобы в дальнейшем не возникали
конфликты и отель не терял клиентов.
Сразу внедрить все мероприятия просто невозможно. Поэтому,
прежде чем запускать этот механизм, можно провести опрос сотрудников для
выявления заинтересованности и эффективности мероприятий с их точки
зрения.
После проведения опроса руководство сразу увидит, что важнее, а что
может подождать. Далее исходя из рейтинга мероприятий уже можно
закладывать необходимые средства на проведение какого-либо из
мероприятий.
Для оценки эффективности нововведений можно создать анонимный
ящик отзывов в котором любой из сотрудников может высказаться по поводу
67
проведенного мероприятия. Дать ему оценку и поведать о том, какой эффект
на него оказало это мероприятие.
При анализе персонала отеля было выявлено, что в основном это
молодые люди до 30 лет, которые только-только начинают свой путь как
рабочая единица. Поэтому большинство из них набравшись опыта и получив
рабочий стаж сразу стараются перейти на другое место работы. Из-за таких
сотрудников и выходит такой большой ежегодный процент текучести
персонала. Так что если оценивать мероприятие по текучести кадров, то
может появиться весьма печальная картина. Казалось бы, руководство
потратило значительные средства и ждет, возможно теперь-то текучесть
уменьшится, но она как была на высоком уровне, так и осталась. Почему?
Потому что изначально при приеме на работу идут весьма заниженные
требования к будущему сотруднику и оценивать эффективность мероприятий
по текучести будет неверным. Для начала необходимо изменить требования
при приеме на работу, а затем уже ставить знак равно между текучестью и
эффективностью нововведений.
Также оценить эффективность можно по отзывам гостей. Если до
этого наблюдались отрицательные отзывы, связанные с тем, что отдел
бронирования и отдел размещения не могут договориться между собой и
делают ошибки при учете пожеланий гостя (например, гость забронировал
номер с раздельными кроватями, а ему предоставили номер с двуспальной
кроватью), то после проведения кросс-тренинга таких отзывов больше
никогда не появится.
Таким образом, оценить эффективность заранее просто невозможно.
Положительный эффект проведенных мероприятий можно будет наблюдать
только спустя определенное время. Но можно сказать с полной
уверенностью, что новые методы необходимы отелю, так как неизбежный
застой, который сопровождается стадией зрелости, уже присутствует в их
компании. И если не предпринимать никаких действий и идти по накатанной,
то при появлении нового конкурента отель рискует остаться без персонала.
68
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Данная работа была посвящена особенностям управления персоналом
на различных этапах жизненного цикла организации.
Для проведения всестороннего анализа была взята организация,
находящаяся на стадии зрелости «ООО СиУай Иркутск отель лизинг».
В ходе дипломного проекта были успешно решены все поставленные
задачи:
– было изучено понятие жизненные циклы организации;
– проанализированы современные методы мотивации и
стимулирования труда;
– изучены методы, которые нужны организации на определенном
этапе развития;
– рассмотрен «ООО СиУай Иркутск отель лизинг», он же
«Courtyard by Marriott Irkutsk City Center» как организация, находящаяся на
этапе зрелости;
– проанализированы проводимые отелем мероприятия по
мотивации и стимулированию персонала;
– выявлен уровень текучести и её причины;
– разработаны инновационные методы по мотивации и
стимулированию для решения проблем связанных с текучестью.
В первой главе рассматриваются основные принципы построения
системы управления персоналом, даны определения, исследуются жизненные
циклы организации и способы работы с персоналом во время каждого из
периодов.
Существует великое множество определений понятия управления
персоналом. Одни говорят, что это система, другие что это совокупность
воздействий, а третьи что это область знаний и практическая деятельность. В
данной работе управление персоналом определяется как часть менеджмента,
направленная на целенаправленное взаимодействие людей для достижения
69
общих целей компании. И чтобы достичь желаемого необходимо знать какие
методы используются для работы с персоналом. Этот вопрос раскрывается в
пункте 1.2. Также прежде чем выбрать линию поведения в отношениях
организация-работник нужно учесть, на какой стадии жизненного цикла
находится предприятие в данный момент. В пункте 1.3. были раскрыты
тонкости функционирования кадровой службы на каждом из этапов
существования организации.
Во второй главе анализируется гостиница международного класса
«Courtyard by Marriott Irkutsk City Center» с формой собственности «ООО
СиУай Иркутск отель лизинг». В пункте 2.1. было выявлено, что бренд
«Marriott» имеет многолетнюю историю. В 1927 году бизнес Д.У.Марриотта
начинался с открытия небольшого пивного ресторанчика на девять мест, а
сейчас Marriott International включает в себя порядка тридцати различных
брендов и более пяти с половиной тысяч гостиниц по всему миру. Одна из
таких гостиниц «ООО СиУай Иркутск отель лизинг». Проанализировав
стандарты обслуживания, которым должна соответствовать каждая
гостиница бренда Courtyard Marriott, было выявлено, что гость,
приезжающий в Иркутск, может быть уверен в том, что его обслужат точно
также, как и в Европе. В пункте 2.2. были рассмотрены мероприятия,
которые на данный момент применяются департаментом по управлению
персоналом и кадровым вопросам. Выяснилось, что отель стремится к тому,
чтобы сотрудникам было максимально комфортно на рабочем месте. Каждый
из них получают массу бенефитов, которые помогают не думать о чем-то
постороннем кроме как о работе. Например, бесплатные обеды в столовой
отеля, неограниченный доступ к кофе и чаю, после окончания рабочей смены
форма сдается в прачечную и на следующую смену возвращается чистой и
выглаженной и т.д. Для выявления недостатков в системе, был проведен
опрос сотрудников. Его результаты отражены в пункте 2.3. Также была
выявлена текучесть кадров. Проанализировав и собрав воедино данные
70
полученные в ходе исследования было подмечено, что сотрудники имеют
низкую лояльность по отношению к компании.
Для исправления имеющихся недостатков в третьей главе были
предложены мероприятия по мотивации и стимулированию персонала. Также
была дана характеристика каждого метода и его предполагаемый
положительный эффект воздействия. Исходя из оценки эффективности
мероприятий, предоставленных в главе, можно сделать вывод о том, что
данные методы могут быть реально осуществлены и способны принести
хороший доход отелю, за счёт повышения лояльности сотрудников и
снижения текучести кадров.
Изучив существующие инновационные методы мотивации и
стимулирования труда персонала международных отелей, оценив
конкуренцию на Иркутском рынке, был сделан вывод, что «ООО СиУай
Иркутск отель лизинг» пока что единственных отель международного уровня
в городе Иркутск. Ему нет равных, но это до поры до времени. И если отель
не сменит систему стимулирования и мотивации персонала, то рискует
потерять большое количество сотрудников при появлении достойного
конкурента. Так как гостиница находится на стадии зрелости, есть большой
риск перехода в стадию сокращения производства или полного исчезновения
с рынка гостиничных услуг. Всем этим и объясняется необходимость
внесения изменений в систему управления персоналом отеля.
Также для уменьшения текучести персонала, отелю стоит ужесточить
требования к кандидатам. На данный момент в отель набирают молодых
людей без опыта работы, которые ищут хоть какую-то возможность
зарекомендовать себя как рабочая единица, а после того как получили
необходимый стаж работы они покидают отель в поисках новых перспектив.
Учитывая стадию развития организации необходимо было внести
предложения, которые помогли бы организации как можно дольше
продержаться на имеющейся стадии. По итогу можно сообщить, что данная
цель была успешно достигнута.
71
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным
голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о
поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ)
// СПС «КонсультантПлюс» - 2015.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ
(ред. от 23.07.2013) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.09.2013) // СПС
«КонсультантПлюс» – 2015.
3. Альвердов А.Р. Управление персоналом: учеб. пособие / А. Р.
Алавердов, Е. О. Куроедова, О. В. Нестерова и др. - 2-е изд., перераб. и доп. -
М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2013 –
56 с.
4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для студ.
учреждений сред. проф. образования/ Т.Ю. Базаров – 8-е изд., стер. – М. :
Издательский центр «Академия», 2010. – 224 с.
5. Базаров Т. Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Т. Ю.
Базаров, Б.Л. Еремин – : М.: Академпресс, 2010. – 560 c.
6. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Т. Ю.
Базаров, Б.Л. Еремин — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2012. – 554
с.
7. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / Изд-во Проспект,
2017. - 306 с.
8. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и
практика: учебник / Изд-во Проспект, 2017. – 688с.
9. Ветлужских Е. Система вознаграждения. Как разработать цели и
KPI. — М.: Альпина Паблишер, 2013. — 217 с.
10. Грэхем Х.Т., Беннетт, Р. Управление человеческими ресурсами:
Учеб. пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина.
— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 598 с
