16
помогли обосновать и выработать методологию подхода к вопросу
построения системы управления персоналом.
Одним из важнейших методов проектирования системы управления
персоналом является системный анализ. Этот вид анализа служит
методологическим средством системного подхода к решению проблем.
Системный подход базируется не только на изучении системы в целом, но и
на раскрытии всех составляющих элементов. Такой подход позволяет
досконально изучить всю компанию. Узнав какие у неё цели, задачи,
функции, персонал, техническое оснащение, организационная структура,
внешние факторы взаимодействия (поставщики, государственные органы и
др.) можно уже выявить связь и влияние всех этих компонентов на работу
предприятия в целом. И в дальнейшем отталкиваться от полученного
результата.
Если рассматривать организацию с помощью экономического
анализа, то здесь анализ состоит в сравнении и изучении расходов
организации на производство определенной продукции или на оказание
услуг с общими результатами, полученными при предоставлении услуг или
реализации данного продукта.
Декомпозиционный метод основан на разделении больших
составляющих на более мелкие и простые явления. Ведь как известно, чем
легче в понимании элементы, тем лучше можно вникнуть в самую суть
явления. А также без труда определить в чем его сущность. Примером может
послужить расчленение системы управления. Берем систему, раскладываем
её на подсистемы. Подсистемы на функции. Функции на процедуры.
Процедуры на операции. И вот, когда в результате мы получили из системы
управления набор операций, необходимо синтезировать (воссоздать) систему
как единое целое. Для этого мы должны применить декомпозиционное
17
моделирования в состав которого входят логические, графические и
цифровые модели.
5
Используя метод последовательной подстановки можно увидеть
влияние каждого фактора в отдельности на формирование системы
управления персоналом в целом, исключая при этом воздействие других
элементов. Факторы взаимозаменяются и в результате выбираются самые
значимые по воздействию на систему.
Когда за основу берут организацию с похожей системой управления, с
таким же рынком сбыта, с такими же нормативами и начинают сравнивать со
своей организацией, то такой подход называется методом сравнений.
Используя этот метод нужно быть внимательным в выборе того, с кем
сравнивается организация, чем больше совпадений, тем лучше и точнее
будет результат. Также если убрать все несовпадающие элементы и
сравнивать меж собой только те показатели, которые похожи, то это
значительно расширит пределы сопоставимости.
Взяв за основу динамический метод, организация устанавливает
данные в один динамический ряд и убирает из этого ряда все случайные
отклонения. Теперь ряд отображает стабильный курс показателей. Данный
метод применяется при изучении количественных данных, которые
присутствуют в системе управлении персоналом.
Когда за опору берется метод структуризации целей, то тут
рассматриваются и обосновываются цели организации в целом и цели
системы управления персоналам. В основу берутся их качественные и
количественные показатели: анализируются цели, устанавливается
ответственность между подразделениями, строится иерархическая цепочка,
убирается повторение одних и тех же задач для того, чтобы максимально
рационализировать всю систему в целом. Метод структуризации должен
5
Алавердов, А.Р. Управление персоналом: учеб. пособие / А. Р. Алавердов, Е. О. Куроедова, О. В. Нестерова
и др. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2013
– 56 с.
18
обеспечивать всю полноту и взаимосвязь целей на всех уровнях подчинения
в организации.
Применяя экспертно-аналитический метод модернизации системы, на
предприятие приглашаются эксперты в области управления, а также
приглашается весь управленческий состав, фирмы заказчика, для совещания.
Эксперты, проанализировав всю систему управления персоналом, дают ей
оценку и делают свои выводы о происходящем. Затем предлагаются пути
решения проблем, возникших в организации. Благодаря этому методу
выявляются основные недочеты в системе, дается оценка и предлагаются
пути выхода. Недочетом этого метода является его неточность в оценке. Ведь
каждый эксперт оценивает по-своему. Подход будет эффективнее если
экспертиза будет многошаговой, тогда фирма заказчик получит более точную
оценку происходящего.
Нормативный метод чаще всего применяется на практике и даёт
самую точную оценку результатов. Данный метод рассматривает систему
управления персоналом с точки зрения нормативов, которые устанавливают
состав и содержание функций, численность персонала выполняющие каждую
из функций, сколько времени должно занимать выполнение, количество
этапов, которые должен пройти продукт до получения конечного результата,
кто кому должен подчиняться и между какими подразделениями должна
быть непрерывная связь для успешной работы и т.д.
В наши дни функционально-стоимостной анализ завоевывает всё
большую аудиторию среди компаний, которые стремятся к улучшению
системы управления персоналом. Почему? Потому что этот метод позволяет
выбрать из огромного числа вариантов построений системы или функций
управления персоналом именно тот вариант, который будет наиболее
выгоден и эффективен для фирмы. С помощью данного метода, организация
может вычислить ненужные функции или те функции, которые даже не
исполняются, также определить насколько централизованы или
децентрализованы управленческие функции и т.д.
19
Применяя балансовый метод можно произвести проверку,
сопоставление, соизмерение. К примеру, проверить по видеонаблюдению
сколько сотрудник потратил времени на выполнение управленческих
функций и сравнить их с действительным фондом рабочего времени.
Самый простой метод не требующий особых затрат это опытный
метод. Этот метод основывается на опыте прошлого периода данной
системы, а также на опыте других похожих систем.
Когда организация применяет у себя систему по всем параметрам
схожую с системой, которая уже давно зарекомендовала себя на рынке в
компаниях с аналогичными экономическими и организационными
параметрами, то смело можно судить о том, что был выбран метод аналогий.
Этот метод заключается в применении точно таких же решений, какие были
приняты в других схожих организациях. К примеру, выбрав такую же
организационную структуру управления персоналом.
Используя метод творческих совещаний руководство совместно с
несколькими специалистами организовывают коллективное обсуждение
новых подходов к управлению персоналом. Данный метод считается очень
эффективным благодаря тому, что во время обсуждения высказанная одним
человеком идея, вызывает поток новых идей у остальных. Чем больше идей
будет предложено во время такого коллективного «мозгового штурма», тем
результативнее будут нововведения применяемые для усовершенствования
системы в целом.
Метод коллективного блокнота («банка» идей) сочетает персональные
инициативы предпринимательской идеи с их коллективной оценкой.
Участник поиска новой идеи получает блокнот, в котором описана проблема,
которую нужно решить. Каждому принимающему в этом участие дается
определенное время (например, неделя) в течение которой он должен
записать в блокнот пути решения. По истечению срока руководитель группы
собирает и обобщает информацию, предложенную участниками. Затем
20
организует творческое совещание, в ходе которого и принимается
окончательное решение.
Как получить сто восемь различных вариантов решений, собрав при
этом группу экспертов всего из шести человек? В этом поможет метод
шесть-пять-три. Его суть заключается в том, что, собрав экспертную группу
из шести человек, им дается задание в течение пяти минут написать три идеи
и сообщить об этих идеях остальным участникам, затем листочки с идеями
передаются остальным членам группы, которые опираясь на уже
предложенные идеи пишут три новые, и т.д. В результате на каждом из
шести листочков будет написано по восемнадцать идей, а в сумме получается
сто восемь различных вариантов.
С помощью метода контрольных вопросов можно достигнуть
огромных результатов задавая при это наводящие вопросы, благодаря
которым найдутся новые пути для модернизации системы управления
персоналом. Правильно заданные вопросы помогут включить фантазию и
творчески подойти к решению поставленных задач.
6
Применяя морфологический анализ в системе управления персоналом
практикуется сочетание различных способов и методов организационных
решений, для определенной функции управления персоналом. Для того
чтобы получить морфологическую матрицу нужно выписать в один столбик
все функции, а во второй выписать всевозможные решения для каждой
отдельной функций. Смысл заключается в том, чтобы более сложную задачу
разделить на маленькие подзадачи, которые несложно будет решить.
Работник, столкнувшись со сложной трудновыполнимой задачей может
спасовать или даже не справиться с ней, а когда большая сложная задача
будет поделена на более мелкие легко выполнимые подзадачи, то уже
намного проще сориентироваться и начать потихоньку выполнять.
7
6
Кибанов А.Я. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом: Монография / А.Я.
Кибанова, Е.А. Митрафанова, В.Г. Коновалова - М.:НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 156 с
7
Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. — 4-е изд., перераб.
и доп. — М.: ИНФРА-М, 2017. — 695 с.
21
Таким образом, любой из вышеперечисленных методов можно
применить в системе управления персоналом, но необходимо помнить, что
один метод не даст того эффекта, который нужен для отлаженного
функционирования всего организма предприятия. Поэтому, всегда
применяется комплекс из разнообразных методов, который помогает увидеть
организацию с различных краев и выяснить где же находится брешь.
1.3 Особенности управления персоналом на различных стадиях
жизненного цикла организации
Индивидуальность работы предприятия на различных этапах её роста
и развития оказывают прямое воздействие на выбор стратегии фирмы, а
также на выбор соответствующего комплекса методов управления
персоналом.
До сих пор нет единого мнения по поводу того, сколько же этапов
развития проходит организация в течение одного жизненного цикла. Но есть
общее мнение о том, что при любом стечении обстоятельств организация
неизменно проходит четыре стадии (рисунок 1). Эти стадии включают в себя:
формирование организации, её интенсивный рост (размножение),
стабилизацию (зрелость) и сокращение (упадок). Сокращение (упадок) не
всегда завершается ликвидацией предприятия, другим вариантом развития
событий может стать восстановление позиций фирмы на рынке или смена
рода деятельности.
8
8
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: учебник для студ. учреждений сред. проф. образования/ Т.Ю.
Базаров – 8-е изд., стер. – М. : Издательский центр «Академия», 2010. – 224 с.
Рисунок 1 Жизненный цикл организации
22
Все эти стадии условны. Очень часто можно столкнуться с тем, что
невозможно отличить одну от другой. Также бывают случаи, когда
организация проходит две-три стадии сразу. Или может случится так, что
произойдет резкий скачок в производстве. К примеру, после стадии
сокращения может вновь начаться интенсивный рост (сезонное
производство).
Как говорилось ранее, для каждого этапа существуют
индивидуальные подходы к организации процесса производства. В след за
этими подходами изменяется и система управления персоналом. Потому что,
человеческий капитал является неотъемлемой частью любого
производственного процесса.
Стадия становления.
Когда организация только-только начинает свои первые шаги в мире
большого бизнеса, то первые вопросы, которые у неё возникают это: «Где
взять материалы и технику? Где найти кадры для работы?».
В процессе стадии становления обучение персонала не стоит на
первом месте, так как обычно у организации нет на это средств или времени.
Сейчас на первом месте у них поскорее запустить своё производство в
полную силу, а для этого им необходим уже сформировавшийся персонал,
знающий своё дело. Также для успешного старта, руководство компании
создает группу из талантливых управленцев. Так как же предпринимателю
завлечь таких суперменеджеров в свою молодую компанию? Как правило,
такую команду создают с помощью установления заработной платы выше,
чем сейчас есть на рынке труда.
Задачи, которые стоят перед руководством на стадии становления:
a) Разработка организационного проекта:
• создание организационной структуры;
• выявление потребности в кадрах;
• мониторинг рынка труда в регионе;
• проектирование системы стимулирования персонала.
23
b) Учреждение штата сотрудников:
• разработка критериев необходимых будущему персоналу в
соответствие с родом деятельности организации;
• установление сегмента на рынке труда из которого необходимо
будет производить набор кадров.
c) Формирование системы управления персоналом:
• составление кадровой политики и разработка мероприятий;
• создание самой кадровой службы (определение организационной
структуры, состава персонала и т.д.);
• организация системы хранения и сбора документов касающихся
сотрудников и использование этой информацией в целях компании.
Создание кадровой службы.
В обязанности кадровой службы входит снабжение человеческими
ресурсами. Это является неотъемлемой частью успешной работы любой
фирмы. Также можно выделить ещё несколько не менее значимых её задач:
1) содействие организации в успешном выполнении её целей;
2) использовать весь кадровый потенциал сотрудников;
3) привлечь в компанию высокопрофессиональный персонал,
который будет заинтересован в работе;
4) содействовать служащим в раскрытии их потенциала.
Существуют две структуры управления персоналом. Менеджеры по
персоналу используют штабную структуру. Она заключается в
формирование принципов работы с персоналом, созданием программ и
организацией мероприятий, предназначенных для сотрудников. Линейные
менеджеры пользуются линейной структурой, так как в ходе выполнения
собственных функций они ещё проводят работу с персоналом в отделе
находящимся под их подчинением.
Чтобы распространить работу кадровой службы среди различных
подразделений, создаются организационные сети, которые проникают
буквально во все уровни организационной структуры.
24
Пока организация находится на стадии становления, ей трудно будет
сходу создать отлаженную сеть связи между отделами так что по мере
развития и разовьется их система связи.
9
Стадия интенсивного роста.
Компания получила свой первый урок и прошла самый сложный
период-стадию становления. Организации удалось создать новую идею,
найти или создать продукт, заработаны первые деньги, производство идёт
полным ходом и товар уже присутствует на рынке. Количество потребителей
растет с каждым днём. Фирме удалось заинтересовать публику и деньги
начали поступать всё большими суммами. В этот момент можно уже считать,
что наступила следующая стадия-стадия интенсивного роста.
Когда организация вступает в этот этап у неё возникают новые
кадровые проблемы. Руководство должно обеспечить равное соотношение
оплаты труда внутри организации, определить оптимальное соотношение
оплаты труда начальников и рядового сотрудника, также оплату между
«старичками» компании и новоприбывшим персоналом. Всё кадровые
решения принятые на стадии роста имеют колоссальное значение для
дальнейшей судьбы организации. Также определяется путь развития, по
которому она будет следовать.
В этот период, когда у фирмы появилось достаточно средств на
реализацию всех задуманных проектов, она активно начинает вкладывать
деньги не только в развитие производства, но и в свой персонал. Идет
постоянное обучение, поднятие квалификации, развитие человеческих
ресурсов, чтобы превзойти всех конкурентов не только в сфере производства,
но и получив свою команду профессиональных сотрудников.
Казалось бы, фирма вложила значительные средства для обучения
персонала, но показатели производства остались на прежнем уровне.
Почему? Потому что, прежде чем внедрять новые программы обучения,
9
Базаров Т. Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Т. Ю. Базаров, Б.Л. Еремин – М.: Академпресс,
2010. – 560 c.
25
необходимо оценить их эффективность и время, когда же окупятся данные
вложения.
Задачи, которые необходимо решить на данной стадии развития.
В связи с растущим потребительским спросом, фирма должна
обеспечить рынок необходимым количеством продукции, чтобы в результате
получить максимальную прибыль. Для этого компании необходимо быстро
перестроится на новый лад. Должны сформироваться новые отделы,
подразделения. Должна быть установлена качественная связь между ними.
Некоторые организации в этот период начинают привлекать персонал
из других фирм, заключая с ними договора.
Организация начинает быть похожей на кипящий котёл. Всё так
быстро меняется, что порой не успеваешь уследить, поэтому остро встаёт
вопрос о управляемости компании, модернизации старых отделов и
возникновении новых. Некоторые отрасли бизнеса держатся на
долгосрочных связях между фирмой и потребителем, поэтому для них
выходит на первый план укрепление этих связей с помощью создания
обратной связи и круглосуточной технической поддержки клиентов.
Для того чтобы постоянно поддерживать спрос покупателей, важным
моментом становится взаимодействие с маркетинговым отделом, который в
свою очередь занимается рекламой и продвижением продукта, создает
имидж компании, выявляет последние тенденции в мире и взаимодействует с
народом.
У многих организаций на данной стадии встаёт вопрос о привлечении
нового персонала. Более семидесяти процентов всего времени кадрового
служащего направлены на это: поиск новых сотрудников с помощью
различных служб и сети интернет, оценка и отбор наиболее подходящих,
адаптация персонала, введение его в корпоративную культуру. Также они
заботятся о том, чтобы работник как можно быстрее вникнул в суть дела и
затраты на его обучение были самыми минимальные.