64
Моральное стимулирование также является недостаточно эффективным,
как и условия труда. Карьерный рост как инструмент стимулирования также
используется не в полной мере. Нормального значение достигает только фактор
психологического климата.
Таким образом, предлагается рассмотреть систему мотивации для
сотрудников ООО «Зельгрос». Поскольку нельзя выделить какой-либо из
аспектов материальной или нематериальной мотивации как приоритетный
(важно использовать все возможные инструменты), в системе мотивации
предлагается рассматривать ряд следующих инструментов (в порядке
приоритетности):
1. Материальная мотивация:
дифференциация должностных окладов в зависимости от сложности и
объема выполняемой работы, а не от должностного положения;
начисление премий в зависимости от общего результата
подразделения с дифференциацией относительно индивидуальных показателей.
2. Психологическая мотивация:
присвоение наиболее компетентным результативным сотрудникам
звания «лучший в своем деле» (лучший кассир, лучшие менеджер, лучший
бухгалтер и т.д.) не в масштабах отделения или департамента, но в масштабах
всей корпоративной структуры с целью повышения значения этого статуса и
стимулирования чувства гордости за свое отделение, если в нем работает такой
сотрудник, что обуславливает настрой конструктивной соревновательности;
введение элементов корпоративного бренда в форму одежды
сотрудников (например, галстук или шейный платок в корпоративных цветах),
а также в предметы канцелярского предназначения (блокноты, ручки, другие
аксессуары);
привлечение сотрудников ООО «Зельгрос» к процессу управления
посредством анализа, планирования и прогнозирования показателей на своем
рабочем месте и в совокупности с другими сотрудниками – показателей работы
структурной единицы, что даст «на выходе» результат сопричастности,
65
коллективной и личной ответственности и, в конечном счете, действительно
сильной приверженности предприятию-работодателю через осознание своей
необходимости и возможности повлиять на общий результат.
3. Управление карьерой сотрудников (что, в принципе, по понятным
причинам можно охарактеризовать как синтез материального и
нематериального стимулирования персонала):
поддержание и развитие системы внутрикорпоративного обучения
(тренинги, семинары, наставничество) на основании платного возмещения
работы наставников);
аттестация и квалификационная оценка персонала с целью выявления
наиболее перспективных сотрудников для включения их в состав кадрового
резерва ООО «Зельгрос»;
планирование карьеры сотрудников ООО «Зельгрос» на основании
результатов квалификационной оценки.
Данный комплекс мотивационного воздействия на сотрудников ООО
«Зельгрос» даст возможность сблизить их личные цели (материальная
заинтересованность в результатах работы, моральная удовлетворенность
процессом и результатами труда, видение перспектив личного
профессионального роста) и цели ООО «Зельгрос» как коммерческой
организации (получение прибыли от деятельности организации, продвижение в
ее развитии).
3.3. Социально-экономическая эффективность предложенных
мероприятий
Для того чтобы наглядно рассмотреть мероприятие по развитию
персонала и его обучению в ООО «Зельгрос», проведём оценку сотрудников
ООО «Зельгрос» Крючковой Анастасии Олеговны и Козловой Ксении
Юрьевны.
А.О. Крючкова является продавцом кассиром. К.Ю. Козлова является
старшим кассиром.
66
С помощью разработанного оценочного листа, представленного в виде
таблицы 18, проведём оценку критериев сотрудников и определим тип развития
карьеры.
Исходя из результатов оценки, мы видим, что сотрудницу А.О.
Крючкову следует отправить на курсы по развитию карьеры на управленческих
должностях.
А карьеру сотрудницы К.Ю.Козловой, следует обучать с помощью
курсов развития в своей должности.
Социальная эффективность развития сотрудников К.Ю. Козловой и А.О.
Крючковой представлена в виде таблицы 19.
По данным таблицы видно, что для продавца-кассира А.О. Крючковой
подходит вертикальное развитие карьеры.
Таблица 18
Итоговый лист оценки сотрудников
Критерии оценки
Крючкова А.О.
Козлова К.Ю.
Уровень образования,
горизонтальное и
вертикальное развитие
1 балл
3 балла
Уровень самообразования,
горизонтальное и
вертикальное развитие
2 балла
1 балл
Опыт работы, горизонтальное
развитие
2 балла
3 балла
Круг профессиональных
интересов, горизонтальное
развитие
1 балл
2 балла
Стремление построить
карьеру, вертикальное
развитие
3 балла
1 балл
Коммуникабельность и
инициативность, вертикальное
развитие
4 балла
1 балл
Соблюдение внутреннего
распорядка, горизонтальное и
вертикальное развитие
3 балла
3 балла
Самостоятельность,
вертикальное развитие
3 балла
1 балл
Всего
Развитие по горизон-
тали: 3 балла
Развитие по верти-
кали: 10 баллов
Развитие по верти-
кали и горизонтали:
б баллов
Развитие по горизон-
тали: 5 баллов
Развитие по вертикали:
4 балла
Развитие по вертикали и
горизонтали: 7 баллов
67
Таблица 19
Социальная эффективность внедрения мероприятия и
последующего обучения А.О. Крючковой и К.Ю. Козловой
Сотруд-
ник
Способ обучения
Социальная эффективность
Козлова
К.Ю.
Курс тренингов для развития
в своей должности:
1. «Эмоционально-
ориентированные продажи»
2. «Личная эффективность и
уверенное поведение»
Повышение эффективности
работоспособности сотрудника;
Мотивация сотрудника возросла;
Минимизирована текучесть
кадров.
Крючкова
А.О.
Курс тренингов для развития
в управленческих
должностях:
«Навыки руководства для
начинающих руководителей»
Повышение эффективности
работоспособности сотрудника:
Мотивация сотрудника возросла:
Показатели выручки,
закреплённых за сотрудницей
магазина, повысились.
Социальный климат в магазине
нормализован
А.О. Крючкова показывает положительные оценки в стремлении
построить свою карьеру, коммуникабельна и проявляет в работе
инициативность, а также не боится принимать самостоятельные решения и
нести за них ответственность.
Для сотрудницы К.Ю. Козловой, подходит развитие карьеры по
горизонтали и по вертикали, но предпочтительней горизонтальное развитие.
Так как наибольшие баллы она имеет по таким критериям, как опыт работы и
круг профессиональных интересов. Сотрудница довольна занимаемой
должностью, но развитие личных качеств, поможет ей развиться в занимаемой
должности.
Важно помнить, что неотъемлемой частью эффективного обеспечения
организации человеческими ресурсами, является процесс контроля.
Осуществить контроль мы можем, выявив экономическую эффективность от
внедрения разработанного мероприятия.
На сегодняшний день текучесть персонала в ООО «Зельгрос» составляет
26%. В среднем в год меняется около 5 сотрудников от всей численности
персонала.
На такие процессы, как отбор, найм, обучение и адаптация персонала,
компания выделяет около 50 000 руб./чел. Все затраты включены в
68
управленческие расходы организации. Так же компания оплачивает
сотрудникам прохождение медицинской комиссии. Получаем, 50 000 руб. x 5
чел. = 250 000 руб. организация тратит на приём новых сотрудников.
Наше мероприятие позволяет определить, какие сотрудники нуждаются
в повышении и развитии, и позволяет правильно грамотно планировать
мероприятия по обучению и повышению сотрудника по карьерной лестнице.
Таким образом, большая часть сотрудников удовлетворяет свои
профессиональные потребности. Следовательно, текучесть кадров снижается,
что влечёт за собой уменьшение управленческих расходов.
Внедрение разработанного мероприятия позволит снизить показатель
текучести до 20-25 %. Ежегодно на обучение персонала необходимо
приблизительно 20 000 руб./чел. Получаем: 20 000 руб. x 5 чел. = 100 000 руб.,
что на 150 000 руб. меньше затрат на приём новых сотрудников, следовательно
предложенное мероприятие эффективно.
Совершенствование бонусно-скидочной системы также положительно
сказывается на уровне текучести персонала в организации. Как, было выявлено
ранее, сотрудниками ООО «Зельгрос » являются преимущественно молодые
девушки. Для данной категории, иметь такой «нужный» бонус играет большую
роль. Сотрудницы стремятся работать в организации дольше, что позволит им
уменьшить расходы на свои бытовые нужды.
Таким образом, мы определили, что предложенные нами мероприятия
сократят уровень текучести кадров, что положительно отразится на всей
системе кадрового обеспечения в организации.
Внедрение мероприятий предполагает изменения в компании на разных
уровнях. На уровне работника наступит: увеличение удовлетворенности
работой, будут созданы условия для роста и развития сотрудника. На уровне
подразделения ожидается рост производительности труда и ускорение
адаптации новых сотрудников. На уровне организации будет наблюдаться
баланс материальных интересов сотрудника и работодателя, увеличение
69
прибыли компании, расширение потребительского рынка. Во внешней среде
произойдет повышение лояльности клиентов.
Итак, эффективная система нематериальной мотивации персонала
организации на сегодняшний день является немаловажным фактором
стабильности организации, одной из основ ее развития в будущем. Ее создание
и совершенствование - одна из основных задач руководства организации.
Существует множество различных подходов к построению эффективной
системы нематериальной мотивации персонала компании и нет одного
универсального, все они определяются спецификой и возможностями
организации и ее сотрудников.
Подводя итоги третьей главы исследования, необходимо отметить, что
нами предложены мероприятия по совершенствованию управления персоналом
в женском коллективе ООО «Зельгрос».
Предприятие ООО «Зельгрос» является оптовой торговой организацией
осуществляющей оптовую продажу продовольственных и
непродовольственных товаров.
Основной целью деятельности организации выступает получение
прибыли через качественное и полное удовлетворение спроса населения. и
подтверждена эффективность предложенных мероприятий. Среди мероприятий
следующие:
обучение для развития в должности;
оценка персонала;
совершенствование бонусно-скидочной системы;
улучшение условий труда женкого персонала и др.
70
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подводя итог исследования необходимо отметить, что при обобщении
опыта отечественных и зарубежных организаций можно отметить, что
основной целью системы управления персоналом является обеспечение
кадрами предприятия, организация эффективного их использования,
профессионального и социального развития. Согласно указанного происходит
формирование системы управления персоналом в организации. Базой для
построения системы управления являются принципы и методы, которые были
разработаны наукой и апробированы на практике.
Научные исследования показали, что предприятия должны быть
заинтересованы в скорейшем устранении всех недостатков в работе
сотрудников и использовании выявленных резервов, поскольку это позволит
повысить эффективность труда, а это, в свою очередь, улучшит результаты
деятельности предприятия.
Проблемы управления персоналом являются существенными для
большинства существующих компаний. Так как неэффективное использование
человеческого ресурса, ведет к общему упадку эффективности и
продуктивности деятельности предприятия.
Характер конфликтов и общая психологическая обстановка в
организации во многом зависит от ее гендерного состава. Мужские, женские и
71
смешанные коллективы существенно отличаются друг от друга и обладают
различными характерными чертами взаимодействия членов коллектива. В
данной работе мы обратили свое внимание на особенности женского трудового
коллектива.
Управление персоналом в женском коллективе имеет свои особенности.
Отношения руководителя с подчиненными в женском коллективе должны быть
ровными со всеми. В таком коллективе конкуренция проявляется иначе, нежели
в мужском. Настроенные на взаимную поддержку женщины часто агрессивно
воспринимают тех, кому внезапно «незаслуженно повезло» и защищают тех,
кто, по их мнению, «невинно пострадал». Чтобы избежать конфликтов,
руководителю не стоит ставить в пример коллегам молодых и амбициозных
сотрудниц.
Руководителю в женском коллективе придется столкнуться еще с одной
проблемой. Любые перемены воспринимаются женщинами негативно.
Соответственно, можно ожидать определенной инертности в исполнении вновь
принятых решений, непонимания необходимости преобразований.
По результатам проведенного исследования в ООО «Зельгрос»
выяснено, что Организация ООО «Зельгрос» является опровой торговой
организацией. ООО «Зельгрос» осуществляет оптовую продажу
продовольственных и непродовольственных товаров. Основной целью
деятельности организации выступает получение прибыли через качественное и
полное удовлетворение спроса населения.
В данной бакалаврской работе при анализе обеспеченности организации
человеческими ресурсами было выявлено, что в организации существует
проблема с текучестью персонала. Главными причинами текучести кадров в
организации являются: отсутствие развития персонала и недостаточная
мотивация их труда.
На основании выявленных проблем были предложены мероприятия,
которые способны повысить эффективность обеспечения организации
человеческими ресурсами. Чтобы решить проблему развития персонала, было
72
предложено мероприятие, включающее в себя оценку личностных качеств
сотрудника и выявление способа его развития. Для улучшения мотивации
сотрудников было предложено совершенствовать бонусно-скидочную систему
в организации.
В результате внедрения данных мероприятий, у обученного персонала
наблюдается тенденция к росту профессиональных навыков, что ведёт к
увеличению работоспособности персонала. Данное мероприятие эффективно,
так как сокращает вдвое затраты на приём новых сотрудников.
Уровень эффективности системы управления персоналом в женском
коллективе ООО «Зельгрос» существенно снижают выявленные недостатки
работы продавцов-консультантов, что связано с неудовлетворённости
персонала вопросами организации системы нематериального стимулирования,
отсутствии чувства причастности к целям и задачам организации, проблемах
реализации карьерных устремлений работников, неудовлетворённости
социально-благоприятным климатом в коллективе.
Руководителям предприятия следует обратить внимание на должную
заботу о сотрудниках: развивать систему обучения, улучшить систему
мотивирования и стимулирования персонала, разработать принципы
корпоративной культуры, ввести службы психологической помощи и
поддержки персонала на предприятии и так далее.
Работа в направлении повышения эффективности использования
персонала, снижения текучести кадров в ООО «Зельгрос», является
существенной предпосылкой повышения его экономических показателей.
Результаты проведенного исследования могут найти широкое
практическое применение.
73
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Андруник А.П., Черданцев В.П., Тронина М.В. Современные пути
повышения эффективности управления персоналом: Монография. – М.:
Изд-во Учебно-методического центра сельскохозяйственного
консультирования и переподготовки кадров агропромышленного
комплекса, 2014. – 338 с.
2. Артамонова Н.В. Кадровый менеджмент: учебно-методическое пособие.
– СПб.: СПбГУАП, 2013. – 124 с.
3. Балковская Т.З., Шуракова О.И. Управление персоналом: краткий курс /
учебное пособие. – Хабаровск: РИЦ ХГАЭП, 2014. – 158 с.
4. Белимова Е.А., Алексеева В.А. Управление человеческими ресурсами:
инновационный подход // Экономика. Инновации. Управление
качеством. – 2013. – № 3. – С. 62
5. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной
деятельности предприятия: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2015. –
213 с.
6. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. – Новосибирск: ЭКО,
2014. – 311 с.
7. Васильцова Л.И., Александрова Н.А. Кадровые риски в системе оценки
персонала организации // Вестник УрГУПС. – 2015. – № 4. – С. 72-73