44
Торгово-
операционный
персонал
Административно-
управленческий
персонал
Создание условий труда
4
4,4
Вознаграждения:
Зарплата
4,2
4,3
Нематериальные выгоды
3,0
3,6
Соц. проблемы (решение)
2,4
2,5
Безопасность:
риск стать лишним
4,5
4,7
уважение
4,0
4,1
стиль управления
3,6
4,0
Вовлечение в дела:
2,1
3,1
знания целей, задач
3,0
3,2
-коммуникации
участие в решении проблем
предприятия
1,4
2,6
отношение в коллективе
2,3
3,1
Способность самореализации:
карьера
2,1
3,5
обучение
2,1
2,0
рост мастерства
3,2
3,8
Интерес к работе:
управление по целям
3,9
4,1
самостоятельность
4,2
4,1
ответственность
4,4
4,1
Для оценки персонала было проведено исследование методом
анкетирования среди покупателей-клиентов ООО «Зельгрос». Была сделана
выборка из 50 человек. Критериями оценки являлись параметры качества
обслуживания покупателей: вежливость персонала, помощь персонала в
подборе размера, помощь в подборе товара, консультации персонала о
качестве, свойствах товара, скорость обслуживания.
Респондентам было предложено оценить работу продавцов-
консультантов ООО «Зельгрос» по перечисленным критериям по пяти-
балльной шкале: если их полностью удовлетворяла работа, то они ставили
оценку 5, если полностью не удовлетворяла, – оценку 1, остальные значения (2,
3 и 4) отражали степень приближения респондентов к той или иной крайней
точке зрения. Этот опрос оценивает восприятие качества обслуживания
покупателями. Результаты анкетирования представлены на рис. 3.
45
Рисунок 3. Результаты оценки работы продавцов-консультантов
покупателями
Для полноты оценки работы продавцов-консультантов администраторам
ООО «Зельгрос» было предложено оценить работу своего коллектива по
четырех-балльной системе (приложение 3).
Результаты оценки продавцов-консультантов руководителями салонов
показали, что только по внешнему виду практически весь персонал
соответствует предъявляемым требованиям (средняя оценка 3,43). Отмечаются
опоздания на работу, невыполнение стандартов обслуживания отдельными
46
продавцами, некоторые продавцы медленно и неохотно обслуживают
покупателей.
Немногие продавцы ООО «Зельгрос» ознакомлены с полными
ассортиментом товаров, размерным рядом, 15 продавцам из 28 нужно лучше
выучить размерный ряд, 12 продавцам – предлагаемый ассортимент товаров.
Кроме того, большинство продавцов практически не разбираются в
потребительских свойствах материала предлагаемой одежды и других товаров.
Что касается коммуникабельности персонала, также было выявлено, что
16 продавцов из 28 продавцов-респондентов нашей выборки нечетко
выполняют свои обязанности, 20 продавцов не умеют выходить из
конфликтных ситуаций. При этом большинство работников находятся в
дружественных отношениях, оказывают друг другу помощь.
Следует отметить, что все продавцы-консультанты в обязательном
порядке проходят обучение при приеме на работу. Деятельность каждого
сотрудника регламентируется должностными инструкциями.
Анализ должностных инструкций и штатного расписания показал, что
они соответствуют реальной деятельности ООО «Зельгрос», то есть функции,
которые выполняют сотрудники ООО «Зельгрос», и должностные обязанности,
указанные в должностных обязанностях, совпадают.
Процесс организации деятельности ООО «Зельгрос» четко
структурирован. Управление основано на жестких требованиях как к людям,
так и к обязанностям, в рамках которых они действуют. Для всей сети ООО
«Зельгрос» разработаны правила и нормы, обеспечивающие однотипность
выполнения сотрудниками своих задач и обязанностей. Следовательно, можно
сделать вывод об отсутствии заинтересованности в работе у некоторых
сотрудников и ответственности.
Подводя итоги второй главы исследования, необходимо отметить, что
нами было произведена оценка системы управления персоналом в ООО
«Зельгрос».
47
Организационно-экономическая характеристика деятельности ООО
«Зельгрос» показала, что наибольший удельный вес среди реализуемых
продовольственных и непродовольственных товаров, составляет группа винно-
водочных изделий. План товарооборота торгового предприятия ООО
«Зельгрос» в 2016 году перевыполнен.
Исследование выявило повышенную текучесть кадров ООО «Зельгрос»,
на что может влиять ряд факторов: низкая оплата труда, жёсткая дисциплина,
слабый уровень социальной защиты, неблагоприятный социально-
психологический климат в коллективе.
Анализ эффективности системы управления персоналом в женском
коллективе ООО «Зельгрос» выявил недостатки работы продавцов-
консультантов, что связано с неудовлетворённости персонала вопросами
организации системы нематериального стимулирования, отсутствии чувства
причастности к целям и задачам организации, проблемах реализации карьерных
устремлений работников, неудовлетворённости социально-благоприятным
климатом в коллективе.
Отсутствие должной заботы о сотрудниках выражается в недостатках
системы мотивирования и стимулирования персонала, недостаточной
разработанности принципов корпоративной культуры, отсутствии службы
психологической помощи и поддержки персонала на предприятии, в общих
методах управления кадровым составом. Требует развития обучение персонала.
48
Глава 3. Мероприятия по совершенствованию управления
персоналом в женском коллективе ООО «Зельгрос»
3.1. Проблемы системы управления персоналом в женском коллективе
ООО «Зельгрос»
Отсутствие в ООО «Зельгрос» системы оценки персонала, как при
отборе на вакантные места, так и при работе персонала, приводит к снижению
качества обслуживания покупателей, к росту конфликтности в коллективе
салонов, что снижает конкурентоспособность и эффективность деятельности
торгового предприятия. Все это в дальнейшем может привести к снижению
количества покупателей, а, следовательно, и к снижению объема доходов.
Далее нами был осуществлен анализ системы материального
стимулирования, который позволил констатировать его приоритетное значение
в системе стимулирования труда персонала: оплата труда используется как
важнейшее средство стимулирования добросовестной работы, практикуется
стимулирование через назначение премий и их лишение.
Помимо материальных стимулов результативным стимулом
нематериального характера является повышение сотрудников в должности.
Однако эта мера применяется в ООО «Зельгрос» далеко не ко всем и к тому же
довольно редко. В целом, возможности карьерного роста практически
отсутствуют, что обусловлено тем, что руководящие должности малочисленны
и вероятность повышения по карьерной лестнице в связи с этим мала.
49
Среди методов морально-психологического стимулирования следует
отметить оптимизацию рабочего места (модернизация основных средств,
совершенствование условий труда, улучшение дизайна и прочие эстетические
аспекты). Организация корпоративных праздников: день рождения фирмы,
Новый год, 23 февраля, 8 марта и др.
По результатам опроса 35 % сотрудников из нашей выборки не
удовлетворены условиями труда в ООО «Зельгрос». Причиной этого является
неравномерность загруженности сотрудников на протяжении рабочего дня и
большим количеством переработок, что связано с сезонными акциями и
формированим отчетов о проделанной работе.
Психологический климат. Большая часть сотрудников-респондентов
отметила хороший (43%) и нормальный (35%) психологический климат в
ООО «Зельгрос». В коллективе существуют дружеские отношения, сотрудники
поддерживают и помогают друг другу, несмотря на нередко возникающие
конфликты при работе с клиентами.
Обучение персонала. В ООО «Зельгрос» существует острая
необходимость проведения постоянного обучения персонала, что связано с
постоянными изменениями. Происходит постоянное обновление товаров и
услуг. Продуктологами разрабатываются новые продукты, дополняются и
изменяются уже существующие.
Руководителями отделений организуется обучение сотрудников и
направление их на курсы повышения квалификации, проведение тестирований
и аттестации рабочих место и т.п.
Продвижение по службе. Возможность дальнейшего продвижения по
карьерной лестнице была отмечена третью респондентов. Причиной этого
является выявленная нами выше, текучесть кадров в ООО «Зельгрос».
Моральное стимулирование. Моральное стимулирование может
осуществляться исходя из двух направлений:
1) В виде поощрений – знаков, символов отличия, наград, грамот,
благодарностей, как в устной, так и в письменной форме.
50
2) В виде порицаний – выговор как в устной, так и в письменной форме
лично или при всем коллективе.
Эффективность каждого из направлений и конкретных мероприятий
зависит в большей степени от индивидуально-психологических особенностей
человека. На это может влиять уровень духовного развития человека,
жизненных целей, приоритетов, предпочтений человека, его ценностей,
возраста и т.п.
Исходя из этого, различные формы морального стимулированию могут
действовать на разных сотрудников по-разному. Чтобы достигнуть
максимального успеха моральных стимулов необходимо:
осуществлять индивидуальный подход к каждому сотруднику
компании;
применять большой спектр всевозможных мер по стимулированию;
сочетать моральные и материальные формы стимулирования труда
сотрудников ООО «Зельгрос».
Очень действенным инструментом мотивации сотрудников является
система поощрений наградами, знаками отличия, грамотами и другими
символами внимания. В ходе анкетирования установлено, что многие
сотрудники не удовлетворены действующей системой морального
стимулирования (85%).
Таким образом, в ООО «Зельгрос» применяется ограниченное
количество методов стимулирования труда персонала, не внедряются
современные инструменты, недостаточное внимание уделяется
нематериальным формам стимулирования.
В данном исследовании нас, прежде всего, интересовал вопрос
повышения эффективности управления женским персоналом, женским
производственным коллективом и коллективами с преимущественным
использованием женского труда.
В связи с этим представим результаты, полученные нами при
тестировании сотрудниц ООО «Зельгрос».
51
Наиболее существенное воздействие на состояние межличностных
отношений в женском коллективе оказывают такие факторы, как социально-
бытовые, организации и санитарно-гигиенических условий труда.
Оптимальным в плане межличностных отношений является женский
коллектив, включающий равномерный по численности состав женского
персонала различного возраста и стажа труда в одном коллективе.
В структуре взаимоотношений выявлена дифференциация женщинами
деловых и личностных качеств, присущих членам коллектива. Иными словами,
чем меньше средний возраст работающих на предприятии (организации,
фирме), тем в большей степени взаимоотношения в коллективе строятся на
деловой основе.
Ведущая роль в формировании взаимоотношений в коллективах, где
достаточно высока теснота производственных контактов, принадлежит
деловым качествам членов коллектива, так как более высокая
удовлетворенность взаимоотношениями с коллегами по работе (особенно в
коллективах с преобладанием молодежной возрастной категории) связана с
более высоким уровнем развития деловых отношений в производственном
коллективе. При невысоком уровне развития деловых отношений потенциально
выше уровень конфликтности в коллективе.
Общий уровень взаимоотношений в женском производственном
коллективе оказывает непосредственное влияние на степень общей
удовлетворенности трудом женского персонала, производственную установку и
производственные показатели в работе, физическое самочувствие работниц.
Коллектив такого типа предъявляет более высокие требования к
личностным качествам своего непосредственного руководителя.
Конфликтность с ним выше, чем между членами коллектива, а конфликтность,
обусловленная его личностными качествами, выше, чем мотивированная
недостаточно развитыми деловыми качествами.
В женском коллективе наблюдается повышенная требовательность к
умению руководителя устранять противоречия между формальными
52
(официальными) и неформальными отношениями в общении с подчиненными.
Однако этот вывод ни в коем случае нельзя расценивать как возможность
снижения требований к практическим знаниям руководителей. Иными словами,
перед руководителем в таком коллективе при выполнении управленческих
обязанностей возникает необходимость сочетания функций администратора и
неформального лидера.
В женском коллективе удовлетворенность взаимоотношениями является
фактором защиты от негативных воздействий социально-экономического
порядка.
Положительной стороной коллективной формы организации труда для
женщин является большая гибкость их коллективов при неожиданно
возникающих трудностях производственного характера.
Уровень авторитета руководителя в таком коллективе тем выше, чем
выше степень адекватности его поведения в процессе работы ожиданиям
подчиненных. Однако в большинстве случаев мужчины-руководители, в
отличие от женщин-руководителей, не берут в расчет этот психологический
феномен. Их внимание сосредоточено на выполнении плана без учета
психологических факторов.
Установка руководителя на коллектив влияет на состояние
психологических отношений в нем, а именно:
на уровень удовлетворенности взаимоотношениями;
на уровень конфликтности в коллективе;
на уровень взаимоотношений с руководителем и, как следствие, на
выполнение производственных заданий.
3.2. Разработка мероприятий по совершенствованию управления
персоналом в женском коллективе ООО «Зельгрос»
Успешная работа и существование любой организации, прежде всего,
зависит от обеспечения организации человеческими ресурсами.
53
Целью обеспечения организации человеческими ресурсами является
предоставление достаточного количества квалифицированных специалистов
для заполнения рабочих мест в организации. Анализ работы, подбор и отбор
персонала является основой обеспечения организации человеческими
ресурсами.
Выделим элементы, которые приводят обеспечение организации
человеческими ресурсами в действие: кадровое планирование, набор и отбор
персонала, обучение и развитие кадров, контроль, мотивация и оценка
персонала. Каждый из этих элементов имеет свои отличительные особенности
и характерные черты. Рассмотреть характерные черты обеспечения
организации человеческими ресурсами можно на рис. 4.
Рисунок 4. Отличительные особенности элементов
кадрового обеспечения
Все эти элементы способствуют эффективному обеспечению
организации человеческими ресурсами. Чтобы детальней понять процесс
обеспечения организации человеческими ресурсами рассмотрим все элементы
более подробно. Базой обеспечения человеческими ресурсами любого
предприятия можно назвать кадровое планирование. Деятельность
«планирования людских ресурсов» или «планирования человеческих ресурсов»