54
является довольно сложной и может быть кратко изложена следующим
образом.
Элемент планирования человеческих ресурсов является достаточно
содержательным. В табл. 13 можно выделить три его основные части.
Существует ряд причин возникновения потребности в кадрах, некоторые
из них, возможно, прогнозировать заранее, а другие являются внезапными.
Причины возникновения потребности в персонале и степень прогнозирования
представлены в таблице 14.
Таблица 13
Основные составляющие элемента «планирование
человеческих ресурсов
Составляющие элемента
«планирование
человеческих ресурсов»
Сущность
Анализ и оценка
Оценка и анализ кандидатов по: возрасту,
половой принадлежности, стажу работы,
уровню квалификации
Прогнозирование
Осуществляются следующие прогнозы:
потребность в кадрах и их наличие в
будущем: источники покрытия потребности;
потребность в профессиональной
подготовке, переподготовке, повышении
квалификации; условия труда; уровень и
формы вознаграждения, льгот
Разработка планов и программ
Разрабатываются программы:привлечение
персонала; высвобождение персонала;
эффективное использование
человеческих ресурсов; продвижение
кадров: введение в должность; адаптация
новых сотрудников; развитие и повышение
квалификации персонала; повышение
оплаты труда и других выплат
Таблица 14
Причины возникновения потребности в кадрах и возможности
прогнозирования этой потребности
Причины возникновения
потребности в кадрах
Возможности прогнозирования
Уход из-за возраста
В большинстве случаев
прогнозируемо
Уход по непредвиденным
обстоятельствам
Не прогнозируемо
Уход с организации из-за несоответствия
Прогнозируемо для
кратковременного периода при
наличии данных аттестации
Направление на обучение
Прогнозируемо на 1.5-5 лет
55
Уход по собственному желанию
Частично прогнозируемо
Увеличение потребности в человеческих
ресурсах в связи с расширением
деятельности организации
Предсказуемо на основе
стратегических планов и других
программ
Так же, как любой элемент обеспечения организации человеческими
ресурсами, планирование преследует определённые цели. Основные цели
планирования человеческих ресурсов представлены на рисунке 5.
К достижению этих целей, несомненно, стремится любая организация.
Обеспечение организации человеческими ресурсами основывается на целях
планирования, так как это один из самых важных и ответственных
составляющих всей работы организации.
Рисунок 5. Цели планирования человеческих ресурсов
Следующим элементом обеспечения организации человеческими
ресурсами, является набор и отбор персонала. Этот элемент играет
значительную роль, так как именно он включает разработку критериев выбора
претендентов, которые в итоге могут повлиять на работу всей организации.
Прежде чем, как предприятие наймёт кого-либо работать, оно должно
найти людей, которые не только хотят работать, но и полностью подходили бы
предприятию. Все обязанности по обеспечению организации человеческими
ресурсами осуществляются с помощью набора и отбора персонала.
Алгоритм набора и отбора кадров состоит из нескольких шагов,
представленных на рис. 6.
56
Перед тем как перейти к набору и отбору нужного персонала
необходимо установить требования к претендентам и чётко их сформулировать.
Если есть возможность восполнить потребность с помощью внутреннего найма,
то это будет наиболее эффективный источник подбора. Если проект требует
свежих идей, креативного подхода к решению задачи, имеет смысл подобрать
новый персонал, делая акценты на внешние источники подбора. Плюсы и
минусы различных способов набора персонала можно увидеть в таблице 15.
Рисунок 6. Алгоритм набора и отбора кадров
Отбор и набор персонала является процессом обоснованного выбора на
основе изучения и оценки квалификационных и личностных качеств
кандидатов.
На сегодняшний день в практике развития персонала существуют
различные программы обучения и совершенствования.
Выбор способа развития будет зависеть от конкретной цели
предприятия: почерпнуть новые знания и умения, приобрести новые ценности,
улучшить личностные качества, провести ротацию, адаптировать новых
сотрудников и т.д.
Элемент обучения развития персонала важен для всей системы
обеспечения организации человеческими ресурсами.
57
Основное условие успешного развития любой организации -
высокопрофессиональное развитие человеческих ресурсов, которое считается
наиболее важным в современном мире.
Сегодня, в организациях назрела надобность необходимого
непрерывного развития сотрудников, то есть создание лучших условий для
полного раскрытия человеческих ресурсов, способность вносить весомый вклад
в деятельность своей организации.
По мере того, как организация развивается, или меняет направление
деятельности, работникам тоже необходимы изменения.
Профессиональное обучение – процесс передачи квалифицированных
знаний, навыков или умений работникам предприятия. Самым важным
моментом в организации профессионального обучения является выявления
потребности предприятия в данной области. Оно состоит в обнаружении
несоответствия между требованиями предприятия к профессиональным
умениям и знаниям своих кадров и теми знаниями, и умениями, которыми они
распоряжаются:
К конкретным целям профессионального обучения можно отнести:
увеличение общего уровня квалификации работников;
получение новых знаний, умений и навыков;
обновление, развитие и поддержание прежних навыков;
подготовка к вступлению в новую должность;
процесс ускорения адаптации новых сотрудников;
улучшение морального климата в организации.
Главные цели развития персонала можно представить в виде рисунка 7.
58
Рисунок 7. Цели развития человеческих ресурсов в организации
Следующий элемент обеспечения организации человеческими
ресурсами контроль, мотивация и оценка персонала. Этот элемент позволяет
организации оценить имеющуюся систему обеспечения человеческими
ресурсами и внести необходимые изменения, если это необходимо сделать.
Контроль и оценка эффективности труда – это процесс сравнения итогов
исполнения с целями и задачами, стоящими перед организацией. А мотивация
является главным стимулирующим фактором в работе персонала.
Самым распространённым видом профессиональной оценки кадров
является аттестация. Аттестация - это процедура определения квалификации,
уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств
работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия
(несоответствия) занимаемой должности. Целью проведения аттестации
является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование.
Таким образом, обеспечение организации человеческими ресурсами
представляет набор элементов, форм и методов формирования необходимого
59
количественного и качественного состава персонала, направленных на
совершенствование кадрового потенциала и эффективное его использование.
По результатам анализа обеспеченности организации персоналом и их
движения в ООО «Зельгрос» были выявлены проблемы, которые необходимо
устранить для повышения эффективности обеспечения организации
человеческими ресурсами.
Исходя из результатов оценки уровня обеспеченности персоналом, в
ООО «Зельгрос » было выявлено, что уровень текучести кадров с каждым
годом растет. Коэффициент текучести персонала в ООО «Зельгрос»
увеличивается из года в год. По данным опроса, который проводит организация
с увольняющимися кадрами, главные причины ухода это:
отсутствие перспективы роста и развития;
низкий уровень мотивации труда.
Для решения проблемы отсутствия перспективы роста и развития,
предлагаем разработать модели развития карьеры сотрудников. А внедрение
бонусной системы поможет решить проблему низкого уровня мотивации труда.
Для того чтобы решить проблему развития персонала, необходимо
определить, каким образом развивать каждого сотрудника организации.
Существуют три основные направления развития карьеры: развитие по
горизонтали, развитие по вертикали, совмещение стилей.
Развитие по горизонтали – это развитие карьеры сотрудника на той же
должности, которую он занимает. Горизонтальная карьера подразумевает и
расширение полномочий, ответственности, повышение статуса, увеличение
бонусов и прямой оплаты труда.
Развитие по вертикали – это повышение в должности с повышением
уровня оплаты труда. Переход на управленческие уровни в иерархии.
Совмещение стилей – совмещает элементы горизонтального и
вертикального развития.
Для определения модели развития составим алгоритм в виде рис. 8.
60
Рисунок 8. Алгоритм определения модели развития карьеры
Для определения вида развития персонала, выявим критерии, которые
помогут нам в этом. Существуют следующие группы критериев:
1) Критерии, которыми должен, обладать работник, готовый
развиваться по горизонтали это – опыт работы, круг профессиональных
интересов;
2) Критерии, которыми должен, обладать работник, готовый
развиваться по вертикали это – стремление построить успешную карьеру,
коммуникабельность и инициативность, самостоятельность;
3) Критерии, которыми должен, обладать работник, готовый
развиваться по двум направлениям это – уровень образования, уровень
самообразования, соблюдение внутреннего распорядка.
Далее, для полной ясности разработанного мероприятия, мы составили
оценочный лист с данными критериями сотрудников, с помощью которого в
дальнейшем будем рассматривать результаты. Оценочный лист представим в
виде таблицы 15.
Таблица 15
Оценочный лист сотрудников
Критерии оценки
1 сотрудник
2 сотрудник
Уровень образования
Уровень самообразования
Опыт работы
Круг профессиональных
интересов
61
Стремление построить
карьеру
Коммуникабельность и
инициативность
Коммуникабельность и
инициативность
Соблюдение внутреннего
распорядка
Самостоятельность
Всего:
Развитие по горизонтали;
Развитие по вертикали;
Развитие по вертикали и
горизонтали
Развитие по горизонтали;
Развитие по вертикали;
Развитие по вертикали и
горизонтали
В первом столбце оценочного листа проставляем баллы первого
сотрудника по каждому критерию с помощью таблицы, а во втором столбце
полученные баллы второго сотрудника. В последней строчке таблицы
складываем полученные баллы и делаем вывод, по какой модели карьеры
развивать сотрудника.
Модели развития карьеры персонала можно представить с помощью
следующих схем на рисунках 9 и 10.
Рисунок 9. Горизонтальная модель развития карьеры
Рисунок 10. Вертикальная модель развития карьеры
Исходя, из оценки критериев и выбора модели развития, направляем
сотрудника на обучение. Программа обучения в соответствии с выбранной
моделью развития представлена в виде таблицы 16.
Таблица 16
Программы обучения сотрудников организации
Вид развития
сотрудника
Способ обучения
Затраты
Развитие сотрудника
по вертикали
Курс тренингов для
развития в
1 участник – 20500 руб.
2 участника – 18500 руб.
62
управленческих
должностях: «Навыки
руководства для
начинающих
руководителей»
3 и более участников –
16500 руб.
Развитие сотрудника
по горизонтали
Курс тренингов для
развития в своей
должности:
1. «Эмоционально-
ориентированные
продажи»
2. «Личная
эффективность и
уверенное поведение»
1 участник – 16500 руб.
2 участника – 14500руб.
3 и более участников –
10500 руб.
1 участник – 12500 руб.
2 участника – 10500 руб.
3 и более участников –
8500 руб.
Для того чтобы решить проблему низкой мотивации труда сотрудников
ООО «Зельгрос» предлагаем, усовершенствовать уже существующее бонусно-
скидочное поощрение сотрудников. Каждому сотруднику ООО «Зельгрос» при
прохождении испытательного срока выдаётся личная скидочная карта, с
помощью которой сотрудник может приобретать товары своего магазина и
товары магазинов торговой компании ООО «Зельгрос» со скидкой 25%.
Примерный ожидаемый эффект можно рассмотреть в таблице 17.
Таблица 17
Ожидаемый эффект от предложенного мероприятия
Было
Стало
Ожидаемый эффект
от внедрения
совершенствования
Скидочная карта у
всех сотрудников с
одинаковым
процентом скидки в
размере 25%
Увеличенный процент
скидки, исходя из
стажа
работы в организации
Повышение лояльности
сотрудников
Повышение мотивации к
работе
Улучшение социально-
психологического климата в
организации
Предлагаем: в зависимости от стажа работы сотрудника, увеличивать
процент получения скидки. Например:
сотрудник, отработавший до 1 года в компании, получает скидочную
карту с возможностью получения 25% скидки;
сотрудник, отработавший более 1 года, получает скидочную карту с
возможностью получения 30 % скидки;
63
сотрудник, отработавший более 3 лет в организации, получает
скидочную карту с возможностью получения 40% скидки на товары.
Руководители должны учитывать стрессоустойчивость женщин и
особенности женского коллектива – создавать дополнительные условия труда
такие как: сокращенный рабочий день, свободный график, сохранение места
после декретного отпуска.
С целью совершенствования системы мотивации персонала в ООО
«Зельгрос» предлагаем проведение корпоративных мероприятий, что является
одним из важных инструментов мотивации персонала.
Для сотрудников ООО «Зельгрос» предлагается проводить
корпоративные мероприятия два раза в год: на Новый год и в День рождения
предприятия.
Корпоративные мероприятия – это неотъемлемая часть корпоративной
культуры, один из мощнейших инструментов ее создания, поддержания и
трансляции новым сотрудникам. Корпоративные мероприятия позволяют
успешно решать такие задачи, как командообразование, повышение лояльности
к компании, нематериальная мотивация.
По итогам проведения таких мероприятий, сотрудники больше узнают о
самом предприятии, его истории, офисных легендах и т. п., ближе знакомятся
друг с другом (особенно это актуально для больших предприятий).
Большинство сотрудников будут благодарны руководству за
предоставленную возможность неформального общения с коллегами, у них
начнет формироваться чувство сопричастности, то есть работник постепенно
будет ассоциировать себя с предприятием, а предприятие – с собой.
Благодаря этому у любого человека в банке возникает целостное
восприятие бизнеса в целом и ощущение своей причастности к нему, своего
вклада в общее дело. Корпоративные мероприятия добавят еще большее
количество положительных эмоций в рабочий процесс, а также улучшат
коммуникации между отделами и сотрудниками.