79
Для работника приоритетным является обучение работников и
проведение собраний с участием персонала. Менее приоритетным является
структурирование рабочего процесса во времени и в пространстве.
Наибольшие баллы сотрудник поставил таким методам, как участие
работников в управлении и анализ кадрового состава. Наименее важным для
эксперта является проведение собраний с участием работников.
По результатам проведённого экспертного обследования можно сделать
следующие выводы: в совокупности самыми главными факторами
нематериальной мотивации для сотрудников являются участие работников в
управлении, выделение работников с перспективами роста и улучшение
условий труда и отдыха, при этом менее значимыми являются выбор тактики
руководства и проведение собраний с участием работников.
При использовании Компанией СПАО «РЕСО - ГАРАНТИЯ»
программы нематериальной мотивации для повышения производительности и
лояльности сотрудников, необходимо оценить её эффективность. Для такой
оценки можно использовать следующие показатели:
1) оценка экономического эффекта от реализации программы;
2) оценка социального эффекта;
3) оценка лояльности (удовлетворенности) сотрудников.
В таблице 11 представлена характеристика основных социальных
результатов, которые будут получены после внедрения рассмотренных выше
рекомендаций.
Таблица 11
Характеристика социальных результатов внедрения мероприятий
по совершенствования системы стимулирования труда
работников
Область
формирования
Социальный результат
Показатели социальной
эффективности
1. Улучшение
социально -
психологического
климата
Повышение разнообразия
удовлетворенных
потребностей персонала,
дружелюбная атмосфера
в коллективе
Повышение удельного веса
работников, выражающих
удовлетворение
социально-
психологическим климатом
в организации
80
2. Планирование
карьеры
сотрудников
Стремление персонала
добиваться новых
карьерных успехов,
повышение
удовлетворённости
работой.
Повышение удельного веса
работников, выражающих
удовлетворение системой
мотивации
Во-первых, проведём расчет экономического эффекта предлагаемых
мероприятий (улучшение социально-психологического климата,
планирование карьеры сотрудников).
Расчет производим по формуле:
Эф = Рт * (1 - КТ2/КТ1), (3)
где Рт - среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью
рабочей силы:
Рт1 - затраты связанные с обучением вновь принятых работников; ( при
анализе принятых человек за 3 года среднее арифметическое – 6 человек).
Обучение одного сотрудника продолжается 3 месяца и затраты составляют 50
тыс рублей на одного человека в месяц, следовательно, затраты на обучение
всех сотрудников составят 900тыс. рублей.
Рт2 - дополнительные расходы, связанные с организационной работой
по приему и увольнению работников по собственному желанию на
дополнительные расходы выделяют 200 тыс. рублей в год.;
Итого Рт в год составляет: Рт1+Рт2=900+200=1,1млн рублей в год.
КТ2 - ожидаемый коэффициент текучести рабочей силы после
внедрения комплекса мероприятий по научной организации труда, %. После
внедрения новых методов нематериальной мотивации ожидается
коэффициент текучести, равный 2%. КТ1 - фактический коэффициент
текучести рабочей силы в связи с недостатками в организации труда на
предприятии, %. Коэффициент текучести (Кт) - отношение выбывших по
81
причинам (Чвт, собственному желанию, за прогул, другие нарушения) к
среднесписочному:
Кт = Чвт / Чс; (4)
В 2014 г. Кт= 7/270=0,02 или 2%; В 2015г. Кт= 12/274 = 0,04 или 4%; В
2016г. Кт = 19/280 = 0, 068 или 6,8%; Итого за 3 года средний Кт = (2+4+6,8)/3
= 4,3%; Эф =1,1 * ( 1 - 2/4,3) = 1,1*0,53 = 0,583 или 583 тыс. рублей.
В итоге экономический эффект от предлагаемых мероприятий по
внедрению новых методов нематериальной мотивации при условии
достижения текучести кадров до уровня 2% составит 583 тысячи рублей в год.
Улучшение социальных показателей проявляется в повышении
удовлетворенности работников нематериальным поощрением, условиями
труда, условиями самовыражения.
82
Заключение
В результате теоретического исследования особенностей управления
женским коллективом, представленного в первой главе выпускной
квалификационной работы были сделаны следующие выводы.
В современных социально-трудовых отношениях особенно актуальной
является проблема полового разделения труда, под которой понимают
распределение занятий между женщинами и мужчинами, базирующихся на
традициях и обычаях, формально и неформально закрепленных в практике и
сознании людей. Актуальность проблемы использования женского труда
обусловлена тем, что женский труд является частью совокупного труда, и
эффективное использование труда женщин – важное слагаемое
эффективности общественного производства. Основной составляющей любой
социально-экономической системы являются люди. В организациях
сотрудники составляют главную статью капиталовложений с точки зрения
затрат по их найму и обучению. Поддержание деятельности персонала также
требует больших затрат. В то же время от персонала в наибольшей степени
зависит производительность труда.
Женский коллектив отличается от мужского изначально. Уже по целям
и причинам, побуждающим женщину идти работать. Для нее работа важна по
двум основным причинам: она дает средства для решения текущих бытовых
задач и возможность интенсивного общения в рабочем коллективе. Поэтому
женщины в меньшей степени заинтересованы в карьере и в росте зарплаты, в
большинстве своем они не будут жертвовать своим временем, силами, семьей,
осложнять отношения с коллегами ради работы, карьеры. Их материальные
запросы более умеренны, чем у мужчин.
Женский коллектив обладает рядом отличительных особенностей,
однако выступает важным звеном социально-экономических и трудовых
отношений в современных условиях.
В отличие от мужчин-руководителей, которые пытаются любую
структуру выстроить в виде вертикальной властной пирамиды, женщины
83
предпочитают более тонкие инструменты управления, построенные на
внимании к личности. Иными словами, в терминах социологии женщины
управляют при помощи инструментов влияния, основанных на
горизонтальных связях (убеждение и мотивация), а мужчины — на основе
инструментов власти (принуждение и иерархия).
Активное участие женщин в общественном труде выдвигает целый ряд
проблем, требующих своего решения. Это проблемы, связанные с научной
организацией трудового процесса, научно обоснованным нормированием
труда, улучшением условий труда, рациональным его раздели наем, с
переменой труда. Проблемы целенаправленного рационального применения
труда женщин, заключающиеся и в том, что ускоренные темпы научно-
технического прогресса, изменяя трудовые функции работниц в процессе
производства, повышают требовании к индивидуально-психическим их
качествам.
Объектом практического исследования в данной выпускной
квалификационной работе выступает СПАО «РЕСО - ГАРАНТИЯ».
Основным видом деятельности является «Деятельность агентов по
оптовой торговле пищевыми продуктами», зарегистрировано 15
дополнительных видов деятельности. Организации присвоены ИНН
7720559290, ОГРН 1067746908206, ОКПО 96471201. Единственным
учредителем является Петр Николаевич Бойко.
Общая численность персонала СПАО «РЕСО - ГАРАНТИЯ» составляет
50 человек. В 2015 году произошло увеличение численности персонала
предприятия на 1 человека за счет приема дополнительного продавца.
Число руководителей в течение анализируемого периода оставалось
постоянным - 3 человека.
В целом трудовой коллектив СПАО «РЕСО - ГАРАНТИЯ» достаточно
молодой - большую часть сотрудников составляют работники в возрасте до 40
лет с перспективой работы до 15 лет. Большинство сотрудников предприятия
- женщины (72,73% в отчетном периоде).
84
Образовательный уровень персонала недостаточно высокий. Высшее
образование имеют лишь руководители, торговый персонал со средним
образованием. По трудовому стажу работники распределились следующим
образом: работающие свыше 5 лет составляют 45,45% от общего количества
сотрудников, от трех до пяти лет работают на предприятии 4 человека
(36,36%).
Рост производительности труда сотрудников (127,35%) характеризует
работу предприятия с положительной стороны, однако опережающий рост
фонда заработной платы над производительностью служит признаком
неэффективной систему управления персоналом предприятия.
Таким образом в результате анализ факторов производительности труда
было установлено, что направления системы управления персоналом в целях
повышения производительности труда, которые нуждаются в доработке,
определяются следующим образом:
оплата труда персонала;
организационная культура;
обучение персонала.
По итогам проведенного анализа персонала предприятия торговли
можно сделать следующий вывод:
1. наиболее сильные стороны предприятия:
сильное высшее руководство предприятия;
полный соц. пакет для сотрудников;
низкая текучесть персонала;
высокий уровень самостоятельности и ответственности.
2. наиболее слабые стороны предприятия;
низкообразованный персонал;
отсутствие системы мотивации персонала;
отсутствие обучения и подготовки персонала;
слабая система стратегического планирования;
недостаточно оперативное принятие управленческих решений.
85
Руководству СПАО «РЕСО - ГАРАНТИЯ» следует направить все усилия
на устранение отмеченных слабых сторон предприятия и использование
возможностей и внутренних сильных сторон для повышения
конкурентоспособности и завоевания лидирующих позиций на российском
рынке.
Наиболее целесообразной стратегией для реализации является персонал
стратегия.
Проведенный SWOT анализ управления персоналом организации
выявил, что оптимально использовать для достижения целей организации
персонал - стратегию.
Проект по реализации персонал-стратегии будет включать следующие
положения:
1. создание эффективной системы стимулирования труда работников
предприятия;
2. укрепление организационной культуры предприятия.
С целью повышения эффективности материального стимулирования
персонала предлагается разработка системы мотивации персонала с целью
конкретизации процесса премирования сотрудников, а также модификация
системы премирования сотрудников организации.
Премия сотрудникам по результатам деятельности будет выплачиваться
в зависимости от показателей конечного результата, который определяется
путем оценки работы сотрудника, которую осуществляется директором и
руководителем подразделения для каждого подчиненного с помощью
нескольких шкал. Как правило, оценивается своевременность, оперативность
и качество работы, трудовая дисциплина, организованность человека.
Планируемый размер годового бонуса устанавливается на уровне
должностного оклада за декабрь. Годовой бонус выплачивается при условии,
если сотрудник работает в компании не менее 6 месяцев.
86
Следующий вид премирования - единовременная денежная выплата,
которая не входит в систему оплаты труда. Разовые премии более
конкретизированы по своему характеру.
В данном проекте список предложений по изменениям существующей
системы вознаграждения касается следующих областей:
1. Зарплата из двух частей: постоянная и переменная.
Постоянная часть - это гарантированная компенсация сотруднику за его
труд, то есть оплата исполнения должностных обязанностей в объеме и с
качеством, которые предусмотрены корпоративными стандартами.
Складывается из оклада, соответствующего рангу и категории позиции
и надбавок. Как правило, остается постоянной в течение года и напрямую не
зависит от текущих результатов работы.
Надбавки вводятся для учета индивидуальных особенностей должности
сотрудника.
Надбавки устанавливаются в процентах к окладу и выплачиваются
вместе с ним ежемесячно:
при стаже работы более 1 года - 5%;
более двух лет - 7%;
более четырех лет - 10%.
Переменная часть годового дохода состоит из ежеквартальных премий
и разового бонуса.
2. Премирование сотрудников по результатам деятельности.
Премиальная часть выплачивается в зависимости от показателей
конечного результата, который определяется путем оценки работы
сотрудника, которую осуществляется директором и руководителем
подразделения для каждого подчиненного с помощью нескольких шкал. Как
правило, оценивается своевременность, оперативность и качество работы,
трудовая дисциплина, организованность человека.
3. Годовые премии сотрудникам за достижение больших результатов.
87
Планируемый размер годового бонуса устанавливается на уровне
должностного оклада за декабрь. Он может быть и уменьшен на усмотрение
директора предприятия. Для этого он в конце года устанавливает поправочный
коэффициент в границах от 0 до 1.
План по формированию корпоративной культуры СПАО «РЕСО -
ГАРАНТИЯ» включает в себя профессиональную деятельность и
корпоративную деятельность.
88
Список использованной литературы
1. Конституция Российской Федерации" (принята всенародным
голосованием 12.12.1993) (ред. от 21.07.2014 N 11-ФКЗ)// Официальный
портал правовой информации [электронный ресурс]: http://www.pravo.gov.ru,
2. Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ
(ред. от 30.12.2015)// "Собрание законодательства РФ", 07.01.2002, N 1 (ч. 1),
ст. 3
3. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами
организации; Синергия - Москва, 2012. - 656 c.
4. Альберт М., Мескон М.Х., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М:
Вильямс, 2012. – 320 с.
5. Андреева Г.М. Социальная психология. Учебник. – М: Аспект
Пресс, 2011. – 280 с.
6. Бабосов Е. М., Вайнилович Э. Г., Бабосова Е. С. Управление
персоналом; ТетраСистемс - Москва, 2012. - 288 c.
7. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. (2010) Управление персоналом. М.:
ЮНИТИ-ДАНА. – 198 с.
8. Бакирова Г. Х. Психология развития и мотивации персонала;
Юнити-Дана - Москва, 2009. - 440 c.
9. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология. — М.:
ИНФРА-М, 2013. – 219 с.
10. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. – М.:
Финансы и статистика, 2012. – 224 с.
11. Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э. Эмоциональное лидерство.
Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта: Пер. с
англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2012.—117 с.
12. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент:
Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2012. – 820 с.
13. Дружинина В.Н. Современная психология. - М: Инфра М – 2010.
– 290 с.