55
поддержание неформального общения, проведение «корпоративов» и более
адекватны тренинги по эмоциональной саморегуляции (антистрессовый),
личностного роста, формирования ассертивности.
По поводу конфликтов в женском коллективе нет определенности в том,
чаще ли они происходят в них, нежели в мужских или смешанных. Но, исходя из
практического опыта и рассмотренных ранее особенностей женского коллектива,
можно уверенно утверждать, что причины и характер протекания конфликтов в
них отличаются. Они чаще возникают на личной почве, по поводу условий либо
мотивации труда. Кроме того, как уже отмечалось, они протекают чаще скрытно,
либо участницы конфликта упорно не признаются в его наличии.
И если в мужском коллективе приемлемы прямые или рационально
построенные методы, например, картография конфликта, 4-шаговый метод Дэна и
даже метод «взрыва», то в женском - ситуация иная. Здесь необходимо
действовать гибче, дипломатичнее и потому предпочтительнее использовать
индивидуальные беседы, переговоры с участием авторитетного посредника,
приглашение профессионалов по медиации.
При использовании индивидуальных бесед представляется очень полезным
применение разработки В. С. Блашенковой и Н. С. Макатровой (2009),
построенной на идее «Усилить - ослабить женский фактор». Вот как примерно
мог бы выглядеть фрагмент программы по устранению излишней
разговорчивости в рабочее время (Табл. 3).
Таблица 3
Вариант программы «Усилить - ослабить женский фактор»
Задача: сократить «болтовню»
- Давать задания лаконично и четко,
того же требовать при отчетах.
- Размещать работниц так, чтобы
«болтушки» не сидели рядом.
- В индивидуальной беседе
определять время, твердо
прерывать разговор о лишнем.
- Четко установить время и место
«чаепитий».
Задача: направить разговорчивость на
пользу
- Включать в общение с клиентами.
- Поручать работу по телефонным
звонкам.
- Поручать поздравление коллег по
торжественным случаям.
Завершая обсуждение поставленной проблемы, следует отметить, что
56
существует положительный опыт ее решения. Он характеризуется проведением
мониторинга отношений и использованием системного, но, в то же время,
избирательного подхода, что позволило обеспечить оптимальное состояние
социально-психологического климата в большинстве первичных
(преимущественно женских) коллективов.
Для расчета экономической эффективности мероприятий по
совершенствованию методов управления персоналом, остановимся на основных
обобщающих показателях:
‒ чистый доход;
‒ валовая выручка;
‒ индекс прибыльности.
Из данных бухгалтерской отчетности за 2018 г. получены следующие
цифры: Затраты на мероприятия – 2 367тыс. руб. Чистая прибыль – 133 804тыс.
руб.
По формуле вычислим период окупаемости (Токуп.):
Токуп.(в годах) = Затраты на мероприятия по совершенствованию системы
мотивации персонала / Чистая прибыль в год (1) Расчеты:
Токуп. = 2 367 / 133 804 = 0,02(лет) 0,02 x 12 мес. = 1 мес. Полученный срок
окупаемости мероприятий по совершенствованию методов управления
персоналом в УПФР менее одного года, следовательно, дисконтированный доход
вычислять не надо.
Вычислим индекс прибыльности (PI) по формуле 2: PI = Чистая прибыль /
Затраты (2) Расчеты:
PI =133 804 / 2 367=56,5 руб. Индекс прибыльности (PI) равен 565%, т.е. на
каждый вложенный рубль придется 56,5 рубля прибыли, следовательно,
мероприятия можно считать окупающимися. Грамотная оценка эффективности
мероприятий по совершенствованию методов управления персоналом в УПФР
позволит избежать отрицательных экономических и социальных последствий их
реализации.
57
Заключение
Учет гендерных особенностей необходимо начинать на стадии подбора
персонала (при формировании кадрового резерва), основываясь на перспективных
планах работы и развития органов управления, характере и объемах оказываемых
услуг.
Формирование кадрового резерва (подбор) должно происходить с учетом
оценки масштабов каждого вида деятельности (оказываемых государственных
услуг), на основании плана стратегического развития сферы и других факторов,
следовательно, с учетом предпочтительных гендерных особенностей и,
соответственно, с определением необходимой пропорции кандидатов.
Для разработки кадровых технологий, в том числе, оценочных методов и
средств должны привлекаться не только специалисты кадрового менеджмента, но
и представители других (смежных) областей. Такой же многопрофильной должна
быть и экспертная комиссия при проведении конкурса на замещение должности
либо процедуры оценки кандидата.
При разработке процедуры отбора необходимо учитывать преимущества
личного собеседования с кандидатом, позволяющего комиссии оценить
психоэмоциональное состояние, личностные возможности, например, путем
разбора конкретных задач, требующих сиюминутного решения, сформировать
более объективное представление о кандидате.
Используемые оценочные технологии должны обладать надежностью и
валидностью, и соответствовать уровню важности решаемых задач.
В методике оценки кандидата на конкретную должность требуется
учитывать специфику органа государственного управления, а также особенности
рынка труда региона.
Учет гендерных особенностей должен быть заложен в процедуру отбора на
конкретные должности – применяемый для оценки инструментарий, методики,
разработка которых, даже в минимальном масштабе (перечень вопросов для
58
анкетирования или собеседования), должна проводиться соответствующими
специалистами, как и интерпретация результатов.
Учитывая щепетильность темы и возможное неоднозначное восприятие
любого решения, касающегося гендерного аспекта кадровой политики (особенно
в сфере государственного управления), необходимо внесение уточнений в
законодательную базу с обязательными пояснениями, что предпочтение мужчин
или женщин на конкретных должностях либо для выполнения конкретных задач,
являются не проявлениями дискриминации по половому признаку, а именно
учетом гендерных особенностей, позволяющих достичь максимального эффекта и
профессионального успеха, в том числе для работника.
В требованиях к кандидатам необходимо указывать личные качества,
характерные для гендерных особенностей предпочтительного кандидата -
мужчины или женщины, а не пола (во избежание противоречий с действующим
законодательством). Особые требования к характеристикам кандидатов вносятся
в зависимости от конкретного вида деятельности, выполняемых работ, характера
оказываемых услуг; (на основании того, что государственная организация
(работодатель) имеет право вносить дополнительные требования,
соответствующие законодательству).
В процессе исследований подтверждено, что наибольшее проявление
гендерных различий, как и проявление гендерных стереотипов, наблюдается на
среднем уровне руководителей и исполнителей. Следовательно, на этом кадровом
уровне необходимы тщательная личностно-психологическая оценка и анализ
влияния гендерных особенностей на эффективность профессиональной
деятельности и оценка этих особенностей при кадровом отборе.
Использование гендерного подхода при оценке кандидатов, учет в
процедуре отбора гендерных различий, выступая фактором повышения
эффективности управленческой деятельности (в том числе, сотрудников кадровых
служб, специалистов по управлению персоналом, менеджеров, конфликтологов),
позволит оптимизировать процесс конкурсного отбора, сделать его менее
формальным.
59
В этом случае мы сможем говорить о действительно эффективной системе
кадрового управления.
60
Список литературы
1. Gottfredson G., Jones C., Holland J. Personality and vocational interests//J.
of Couselling Psychology. 1993. V. 40. P. 518–524.
2. Tyler L. E. Work and Individual differences//Man in a World of Work.
Boston, 1964
3. Адизес И. – Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные. –
М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.
4. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е
изд.– СПб.: Питер, 2008. (Серия «Классика МВА»).
5. Бандурка А.М., Бочарова С.П., Землянская Е.В. Психология
управления http://psychologi.net.ru/books_uprav/bandurka.html
6. Басова М. М., Грошев И. В. Гендерные особенности поведения
личности руководителя в управленческой деятельности //Социально-
экономические явления и процессы. – 2012. – №. 2 С. 20
7. Бендас Т. Гендерная психология: Учебное пособие. - СПб «Питер»,
2009.
8. Берн Ш. Гендерная психология. Законы мужского и женского
поведения. -М.: Изд-во «Прайм-Еврознак», 2008
9. Берн Ш.М. Гендерная психология. М.: Прайм-Еврознак, 2014. С. 20
10. Берри Джон В., Пуртинга Айп X., Сигалл Маршалл X., Кросс-
культурная психология [Электронный ресурс] // Гуманитарно-правовой портал
[сайт]. URL: http://psyera.ru/5307/gendernye-razlichiya.
11. Блашенкова, Макарова: Как управлять женщинами. Практическое
руководство для менеджера. 2009г.
12. Богданова О.С. Гендерное измерение политического лидерства.
Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата политических
наук. М.: 2011
61
13. Женщина-руководитель: «плюсы» и «минусы». Научное обозрение.
Журнал о религиях российской науки [Электронный ресурс]. URL:
http://scientific.ics.org.ru/6-aprel/zhenshhina-rukovoditel-plyusy-i-minusy.
14. Зуйкова Е.М. Феминология и гендерная политика : учебник/ Е.М.
Зуйкова, Е.Р. Ерусланова.-М.: Дашков и К, 2009
15. Ильин Е.П. Дифференциальная психология профессиональной
деятельности. СПб: Питер, 2018. – 432 с. C 4-6
16. Ильин Е.П. Дифференциальная психология профессиональной
деятельности. СПб: Питер, 2015. – 432 с.
17. Ильин Е.П. Дифференциальная психология профессиональной
деятельности. -СПб: Питер 2008.-Главы 4,8. .
18. Ильин Е.П. Пол и гендер. -СПб.: Питер, 2010
19. Ильиных С.А. Гендерная концепция организационной культуры:
Монография / С.А. Ильиных.- Новосибирск: НГУЭУ, 2009
20. Кнорринг В.И. Особенности мужских и женских коллективов. - М.
2004 г
21. Комарова В.И. Жукова В.Ф. Гендерный менеджмент: учебник. - М.:
РИО, 2012
22. Кошарная Г. Б., Толубаева Л. Т. Гендерные аспекты управления
персоналом. – 2017.с.287
23. Кранзеева Е.А. Гендерная социология: учебное пособие/ Е.А.
Кранзеева.-Кемерово: КемГУ, 2011
24. Михайлова М.В. Социальная роль женщины-руководителя в
современной российской гендерной культуре. Автореферат диссертации на
соискание ученой степени кандидата социологических наук. М.: 2009.
25. Семенова Ф.О. Психология женской карьеры: личностный и
этический модус: монография / Ф.О. Семенова. -Ростов н/Д: Изд-во Ростовского
ИПК и ПРО, 2010
62
Приложение 1
Анкета для руководителей
1. Ваш пол:
Мужской
Женский
2. Ваш возраст:
До 25 лет От 46 до 55
От 26 до 35 От 56 до 65
От 36 до 45 От 66 и старше
3. Уровень Вашей должности:
Руководитель организации/департамента (высший руководящий состав)
Руководитель структурного подразделения
4. Каков характер выполняемых Вами работ? (выберите одну или несколько категорий и при
возможности уточните дополнительно)
Общее руководство организацией/подразделением ________________________________
Управленческая в сочетании с выполнением конкретной задачи _____________________
Связана с общением/взаимодействием с людьми (клиенты, подчиненные, сотрудники)
______________________________________________________________________________
Не связана с общением/взаимодействием с людьми ________________________________
5. Решение каких управленческих задач дается Вам легче:
оперативных,
тактических,
стратегических?
Если можете – поясните. ______________________________________________________
6. Какие задачи Вы предпочитаете решать?
обыденные (рутинные решения)
нестандартные проблемы (творческие решения)
7. Какого стиля руководства Вы придерживаетесь?
Демократического
Авторитарного
Стараетесь сочетать разные стили
8. На чем Вы основываетесь при принятии управленческого решения?
на интуиции/ощущениях (интуитивный тип)
на основе знаний и опыта (тип, основанный на суждениях)
на основе аналитического процесса (рациональный тип)
9. Что для Вас приоритетнее?
Работа
Дом, семья
Стараюсь совмещать. Приоритетность - в зависимости от конкретной ситуации.
10. Вызывает ли у Вас дискомфорт выполнение Ваших обязанностей?
Да
63
Нет
Почему _______________________________________________________________
11. Предпочли бы Вы другой характер работы /выполняемых задач?
Да
Нет
Почему ________________________________________________________________
12. На что (на какое качество подчиненного) Вы в большей степени ориентируетесь при распределении
обязанностей подчиненным, выдаче задания, делегировании полномочий?
Уровень образования
Профессиональный опыт
Инициативность/активность
Сила воли и характера/уравновешенность
Коммуникабельность
В зависимости от задачи _________________________________________________________
13. При выдаче поручений/заданий, формулировке задач, ориентируетесь ли Вы на половую
принадлежность сотрудника? Дифференцируете ли Вы обязанности по половой принадлежности?
Да
Нет
Поясните ___________________________________________________________
14. Если Вы ответили «Да» на вопрос 13: Оправдывает ли себя подобная дифференциация?
Да, всегда
Да, иногда
Нет
15. Кого Вы предпочитаете (при возможности выбирать) для выполнения текущих задач?
Мужчин
Женщин
В зависимости от ситуации
Нет предпочтений
16. Кого Вы предпочитаете (при возможности выбирать) для выполнения новых или нестандартных
заданий
Мужчин
Женщин
В зависимости от ситуации
Нет предпочтений
17. На Ваш взгляд, женщины и мужчины имеют равные шансы на продвижение по служебной лестнице
при схожести образования и опыта?
Да
Нет
18. Среди Ваших подчиненных лучше справляются с поставленными задачами
Мужчины
Женщины
Одинаково (в равной степени)
64
19. Есть ли специфические задачи, с которыми мужчина справляется лучше?
Да Какие _________________________________________________________
Нет
20. Есть ли специфические задачи, с которыми женщины справляются лучше?
Да Какие _________________________________________________________
Нет
21. Управлять каким коллективом бы Вы предпочли?
Мужским
Женским
Смешанным
Почему _________________________________________________________________
22. В управляемом Вами подразделении больше
Мужчин
Женщин
Приблизительно, равное количество
23. На Ваш взгляд, изменение пропорции мужчин и женщин (и в какую сторону) в подразделении
сказалось бы положительно на рабочем процессе?
Да, должно быть больше мужчин
Да, должно быть больше женщин
Мужчин и женщин должно быть равное количество
Нет, в нашем подразделении все хорошо
24. На что, по Вашему, повлияет такое изменение?
__________________________________________________________________________________
25. Есть ли, по-Вашему, в подразделении сотрудники, не справляющиеся с задачами, либо вносящие
дискомфорт в атмосферу подразделения? Если есть –это?
Мужчина(-ы)
Женщина(-ы)
26. Ваши сильные стороны ____________________________________________________________
27. Ваши слабые стороны _____________________________________________________________
28. Три черты характера, которые вам хотелось бы исправить _______________________________