35
35 из 37 руководителей всех уровней при принятии управленческого
решения основываются на знаниях и опыте. Однако,10 мужчин дополнительно -
на основании аналитического процесса.
Рисунок 5. Принятие управленческих решений
Рисунок 6. Отношение к выполнению задач
В основном же (32 руководителей из 37) не имеют гендерных предпочтений
при выполнении текущих задач.
36
Рисунок 7. Отношения к нестандартным заданиям
При этом 89% руководителей считают, что есть ряд задач, с которыми
женщины/мужчины справляются лучше в силу своих природных качеств
(большего мужского хладнокровия, женской терпеливости, усидчивости и
внимательности).
Рисунок 8. Предпочтение состава коллектива
Фактически, в 6-х коллективах больше мужчин, в 11-х больше женщин, 20
подразделения имеют приблизительно равные гендерные пропорции.
26 руководителей считают, что в коллективе должно быть равное
количество женщин и мужчин: «это благоприятно сказывается на
психологическом климате».
37
Восемь руководителей (6 высшего уровня, мужчины; 2 среднего уровня,
жен.) моногендерных коллективов не видят необходимости изменений их
гендерного состава.
Наличие сотрудников, вносящих дискомфорт в атмосферу коллектива,
отметили 23 руководителей: 16 руководителя высшего уровня к таким
сотрудникам относят представителей обоих полов, на среднем уровне 4
руководителя назвали мужчин, 3 – женщин
1. Представление о качествах руководителя.
В качестве сильных сторон руководители вне зависимости от уровня и пола
отметили ответственность, целеустремленность; мужчины – прямолинейность,
«трудоголизм». В качестве слабых сторон у женщин названы: самоедство,
недостаточная решительность, сложность в правильном распределении времени и
задач; у мужчин - вспыльчивость, лень.
На втором этапе исследования получены следующие данные:
14 чел (6 муж., 8 жен.) работают под руководством мужчин; 24 –под
руководством женщин (5 муж., 19 жен.).
Рисунок 9. Мнение об управленческом стиле руководителя
Всех работников устраивает применяемый их руководством стиль
управления.
38
Рисунок 10. Удовлетворённость работой
10 сотрудника из разряда оперативного персонала не удовлетворены своей
работой («испытывают сложности»), причины неудовлетворенности не указал
никто.
16 человека (4 муж., 12 жен.) хотели бы сменить род занятий («не
соответствует интересам»).
1. Отношение к выполнению задач.
16 человека (жен.) предпочитают решение обыденных задач (рутинные
решения).
По мнению всех опрошенных, их руководство не дифференцирует
обязанности по половой принадлежности. Распределяет обязанности во всех
коллективах руководитель. 31 из опрошенных выполняют одни и те же задачи, у 7
– обязанности могут быть разнообразными.
По мнению 10 сотрудников (7 жен., 3 муж.) считают, что в их коллективе с
поставленными задачами лучше справляются женщины, 28 (20 жен., 8 муж.,) –
что в равной степени.
При этом 9 мужчин и 10 женщин считают, что есть ряд задач, с которыми
женщины/мужчины справляются лучше в силу своих природных качеств. 19
опрошенных считают, что разницы в эффективности между мужчинами и
женщинами нет.
Отношение к продвижению службы.
39
27 из 38 опрошенных данной категории (в т.ч. 7 мужчин) считают, что
мужчины имеют больше шансов при карьерном росте.
Рисунок 11. Отношение к продвижению службы
Рисунок 12. Представление о коллектив
21 сотрудников считает, что в коллективе должно быть равное количество
мужчин и женщин.
Наличие конфликтов в коллективах отметили 30 из 38 опрошенных. (26
жен., 4 муж.); виновниками конфликтов во всех случаях названы женщины.
2. Представление о качествах сотрудника.
В качестве своих сильных сторон сотрудники-мужчины назвали
ответственность, прямолинейность; в качестве слабых – недостаточный уровень
коммуникабельности.
40
Женщины-сотрудники своими плюсами считают «умение находить общий
язык со всеми», способность «делать несколько дел одновременно», аккуратность;
минусами – нерешительность, впечатлительность.
На третьем этапе получились следующие результаты:
Рисунок 13. Гендерный состав сотрудников УПФР
Рисунок 14. Удовлетворённость обслуживания
Интересно, что почти половина руководителей, включая 22% женщин,
хотели бы осуществлять руководство мужским коллективом. Руководство чисто
женским не привлекает никого. По мнению экспертов, однако, максимально
продуктивно и женщины-, и мужчины-руководители проявляют себя с ведомыми
своего же пола.
41
Среди сотрудников среднего уровня управления и сотрудников
организаций, оказывающих государственные услуги (сотрудники УПФР)
проявляется различное отношение к руководству, членам коллектива (кто-то
хочет сменить состав коллектива, кто-то предпочитает другого руководителя);
присутствует некоторая неудовлетворенность выполняемыми задачами,
несоответствие интересам; желание изменить характер работы. На уровне
исполнителей отмечается конфликтность внутри коллектива. В планы
большинства женщин – сотрудников не входит дальнейшее развитие карьеры.
Практически все опрошенные выразили мнение о неравенстве карьерных
возможностей мужчин и женщин. Но при этом женщины не планируют развитие
карьеры.
42
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию процесса
управления персоналом в женском коллективе УПФР в г. Усть-
Катаве Челябинской области
3.1 Рекомендации по организации мониторинга и решению социально-
психологических проблем женского коллектива
Исходя из анализа 2- главы , мы пришли к выводу.
Практически все опрошенные УПФР выразили мнение о неравенстве
карьерных возможностей мужчин и женщин. Но при этом женщины не
планируют развитие карьеры.
Идея объединения в одном коллективе людей с подчас противоположными
религиозными и политическими взглядами, разной культурой, мировоззрением,
этническим происхождением, не говоря уже о поле и возрасте, может дать
поистине удивительные результаты. Рабочие команды с таким пестрым составом
являются более гибкими к быстро изменяющимся условиям, быстрее находят
оптимальные решения, прививают своей компании образ инновационной и
отвечающей духу времени.
Темы гендерного баланса и социокультурного многообразия весьма
популярны в современных компаниях, и это неслучайно. Благодаря глобализации
появилась возможность привлекать для работы в транснациональных компаниях
сотрудников из разных стран и континентов, что повлекло сопутствующие
проблемы. Соотношение мужчин и женщин в рабочем коллективе занимает мир
уже давно, но лишь недавно достижение гармонии в нем стало рассматриваться
как достаточно важный фактор для повышения эффективности
функционирования бизнеса.
Нужно вносить в кодексы УПФР положения, устанавливающие
недопустимость какого-либо ущемления по этническому признаку.
Необходимо отметить, что исторически сложившийся перевес мужчин на
производстве и в бизнесе лишь последние 50–60лет стал сокращаться, и женщины
получили возможность занимать не только рядовые, но и руководящие позиции в
43
компаниях. На данный момент женщина-руководитель среднего или даже
высшего уровня уже никого не удивляет.
Психологами давно обоснована ущербность моногендерных коллективов:
чисто мужские команды отличаются грубостью, слабой
клиентоориентированностью, нередко жестокостью, слабостью в проработке
мелких деталей и некоторым «пофигизмом», в то время как исключительно
женские страдают от повышенного количества интриг, ссор, сплетен, чрезмерного
педантизма и стратегической слабости.
Чтобы избежать указанных недостатков, рекомендуется на этапе подбора
персонала разбавлять женские коллективы хотя бы небольшим количеством
сотрудников-мужчин, и наоборот. Конечно, идеальным соотношением является
50 на 50, только добиться его далеко не всегда просто. Главное для современного
руководителя — держать перед собой ориентир на примерно равное количество
мужчин и женщин в компании в целом и отдельных подразделениях в частности.
Социокультурное многообразие является нормой для многонациональной и
многоконфессиональной России. Важно поддерживать на уровне руководства и
корпоративной культуры толерантность ко всем сотрудникам, независимо от их
этнокультурной принадлежности. Нельзя не понимать, что степень жесткости
конфликтов на почве этнической или религиозной нетерпимости такова, что
способна разрушить плодотворную работу подразделения или даже всей
компании. Представляется, что в российских условиях следует усилить
компонент толерантности на уровне корпоративной культуры. Нужно вносить в
кодексы организаций положения, устанавливающие недопустимость какого-либо
ущемления по этническому признаку, а также правила разрешения конфликтов,
возникающих на этой почве.
В применении к УПФР ни гендерный баланс, ни социокультурное
многообразие сотрудников не являются самоцелью. Трудно представить себе
бизнес, где сотрудников подбирали бы, не исходя из их профессиональных
качеств, а преследуя цель обеспечить максимальное социокультурное
44
многообразие или сбалансированный в определенных пропорциях гендерный
состав. С точки зрения бизнеса системного интегратора в этом просто нет смысла.
Для УПФР определяющими всегда являются профессионализм и
компетенции персонала, однако не следует забывать, что сюда же относится и
определенный уровень деловой культуры. Это значит, что человек должен уметь
как минимум выстраивать необходимые для его деятельности рабочие
коммуникации с коллегами и участвовать в формировании здорового,
доброжелательного трудового климата в коллективе.
Человек должен уметь как минимум выстраивать необходимые для его
деятельности рабочие коммуникации с коллегами.
В этом смысле требованием к наличию определенного уровня деловой
культуры сотрудника в зависимости от его должностных обязанностей мы,
конечно же, осознанно сужаем социокультурное многообразие в компании. Более
того, попадая к нам, каждый работник сам приобщается к уже сложившейся
корпоративной культуре.
Конечно, гендерный баланс должен присутствовать в каждой компании,
однако это вовсе не значит, что необходимо его жестко регламентировать и в
равной степени соблюдать на всех уровнях организационной структуры. В силу
психологических и физиологических особенностей есть работа, которая,
например, больше подходит женщинам, то есть сложно себе представить
мужчину в роли исполнителя. Так же верно и обратное, хотя всегда найдутся
исключения.
Что касается гендерного баланса в УПФР, здесь тоже нет однозначного
ответа. С одной стороны, как мне кажется, женщины часто принимают более
взвешенные управленческие решения, однако в стрессовых и рисковых ситуациях
предпочтительнее отдавать бразды правления мужчинам. В любом случае
недопустимо отказываться от профессионалов-мужчин или женщин только ради
соблюдения каких-то правильных пропорций. Квотирование женщин в топ-
менеджменте — пережиток прошлого, как и, например, чисто мужские команды в
руководстве крупным коллективом. Баланс необходим, но он не должен