4
СОДЕРЖАНИЕ
Введение ………………………………………………………………….5
Глава 1.Управление проектом как система управле-
ния ………………………………………………………………….........10
1.1 Характеристика системы управления…………………...................15
1.2 Окружение и участники проекта …………………………….........23
Глава 2. Объекты инвестиций и виды инвестиционных проек-
тов ………………………………………………………………….........32
a. Жизненный цикл проекта …………………………………….....36
b. Виды инвестиционных проектов………………………………..40
Глава 3. Прозрачность и ее необходимость в системе управления
проектами ………………………………………………………………43
Заключение …………………………………………………………….53
Список использованной литературы ……………………………...55
Приложения ……………………………………………………….......56
5
ВВЕДЕНИЕ
Цель работы - показать необходимость создания на предприятиях любого
типа корпоративных университетов и рассказать об особенностях управления
проектами по их формированию.
Прогресс не стоит на месте. Он всё больше затрагивает крупные пред-
приятия и компании, заставляя двигаться к более совершенным формам суще-
ствования (организации). А новая форма существования предъявляет новые
требования и к персоналу, и к тем, кто управляет этим персоналом. Компании,
которые не будут инвестировать в образование персонала, не смогут выжить в
условиях общества знания.
В начале 2000 –х только некоторые компании приходили к пониманию
создания корпоративных университетов и необходимости прибегнуть к проект-
ному управлению предприятием, в связи с сотрудничеством на международном
рынке. Сегодня, интерес к такому виду управления вызывает интерес даже у
средних и малых предприятий.
Российские руководители компаний приходят к пониманию того, что та-
кой вид управления позволяет сэкономить ресурсы, достичь высоких темпов
роста в бизнесе, снизить издержек производства и повысить свою конкуренто-
способность (повысить качество продукции и увеличить рынок сбыта). Правда
этот шаг требует больших капиталовложений, и не дает быстрых результатов.
Главный редактор журнала «Корпоративный университеты» Татьяна Бильская,
в одном из своих выступлений отметила, что: «…понимание того, что человек
является единственным активным элементом любой производственной систе-
мы, и от его профессиональной компетенции зависит эффективность самой си-
стемы, побудило ведущие мировые компании организовать собственные кор-
6
поративные университеты и, таким образом, сформировать корпоративную
среду успеха и лидерства».
1
На сегодняшний день создание корпоративного университета – это не дань мо-
де, а необходимость, для существования сильного и конкурентоспособного
предприятия (организации).
Чтобы любое предприятие могло быстро и гибко реагировать на изменения
рынка, необходимо иметь хорошо подготовленных кадров. Система подготов-
ки должна доводить до каждого сотрудника или до участника процесса весь
смысл и детали изменений, и сохраняя при этом основы корпоративной культу-
ры компании. И поскольку изменения происходят постоянно, то и система
должна быть постоянно действующей. Знания и накопленный опыт остаются
самыми важнейшими ресурсами предприятий. Для этой цели создаются кор-
поративные системы управления знаниями, ими все чаще являются корпо-
ративные университеты и учебные центры.
Между корпоративным университетом и учебным центром есть большая раз-
ница, которая заключается в организации процесса обучения. В учебном центре
обучение происходит эпизодически, с применением узкой направленности.
Корпоративный университет заведомо готовит систематическую программу
обучения для всех уровней сотрудников, взяв за основу, стратегические цели
компании. Кроме того, изучает и анализирует подготовку персонала до и после
процесса обучения.
1
«Корпоративные университеты» №35 [Электронный ресурс].URL:
http://pressa.ru/ru/reader/#/magazines/korporativnyie-universitetyi/issues/35/pages/2/ (дата обра-
щения 24.06.2018).
7
Следовательно, корпоративный университет - это такая форма подготовки
персонала, которая имеет не только прикладное, но и стратегическое значение,
связанное с бизнес - задачами.
«Корпоративный университет имеет более широкие цели, чем просто система
подготовки персонала. Сами цели лежат в области соответствия программ обу-
чения бизнес - задачам и формирования культуры организации. Также, области
кадрового резерва, оценки эффективности персонала и инвестиций, вложенных
в персонал».
2
Перечислим факторы на прямую влияющие на единую систему действий и
знаний, среди них:
Изменение структуры организации;
Перераспределение власти в компании (децентрализация) или устанавлива-
ются связи с различными удаленными друг от друга организациями;
технологические изменения;
изменения условий ведения бизнеса;
рыночные изменения и изменения конкурентной среды.
По мнению к.ф-м.н., управляющего партнера и директора по консалтингу ГК
«Проектная ПРАКТИКА» Михаила Козодаева: «Еще несколько лет назад во-
просы проектного управления рассматривались скорее как новомодное тече-
ние, нежели как необходимый инструментарий управления. В последние годы
в России технологии проектного управления получили существенное разви-
тие, которое связано как с использованием современных подходов в области
2
Корпоративный университет: условия и этапы создания [Электронный ресурс]. URL:
https://www.cfin.ru/management/people/dev_val/cu.shtm l/ (дата обращения 22.06.2018).
8
проектного управления, так и с использованием современных автоматизиро-
ванных систем управления проектами. Кроме того, остро осознается необхо-
димость использования всех возможностей для повышения качества работ,
снижения расходов, сроков, используя для этого методы организационного
менеджмента, в частности методы проектного управления. Коммерческими
компаниями внедряются отдельные элементы систем управления проектами,
которые закладывают основу для будущего развития. Внедряются специали-
зированные решения по программно-целевым методам управления в государ-
ственных органах власти. Расширяется теоретическая база российского про-
ектного управления — создаются новые национальные стандарты в системе
ГОСТ. Именно поэтому еще одной особенностью развития проектного управ-
ления в России последних лет является возрастающее внимание к этой сфере
со стороны органов государственной власти. Причем не только регионально-
го, но и федерального уровня. И это понятно, ведь для реализации масштаб-
ных проектов государственного значения (ПНП, государственные и целевые
программы) требуются прозрачность управления, оперативность и обоснован-
ность принимаемых решений, качество планирования. Все это очень хорошо
проявилось на примере крупнейшей государственной программы последних
лет — подготовки к Олимпийским играм 2014 года».
3
В своей работе за объект рассмотрения будет взят один из крупнейших горно-
металлургических холдингов России «Металлоинвест», который специализи-
руется на производстве стали, чугуна и других металл продуктов.
3
http://www.pmpractice.ru
9
Задача работы – доказать положительный аспект создания КУ на предприя-
тиях такого масштаба и предложить использование нововведений компании в
новой структуре КУ.
Информационную базу ВКР составят материалы научно-практических кон-
ференций, нефинансовая отчетность крупного горно-металлургического хол-
динга «Металлоинвест», электронные источники сети «Интернет» и материа-
лы диссертации В.Н.Харитоновой и Е.П.Караваева.
10
Глава 1. Управление проектом как система управления
Все вещи создаются дважды.
Первый раз ментально, второй раз – физически.
Ключ к креативности, в том
чтобы начинать работу, зная заранее результат,
который хочешь получить.
Уилл Роджерс
Современное управление проектами - может применяться к управлению лю-
быми объектами, а не только объектами, имеющими явные характеристики
проекта. Любое предприятие, независимо от формы собственности может по-
ставить перед собой цель и с помощью проектной деятельности эту цель до-
стичь. Проектный подход к организации достижения целей позволяет: дости-
гать четкие цели проекта при соблюдении баланса между объемом работ, ре-
сурсами (деньги, энергия, труд, материалы), временем, качеством и рисками.
Любой проект направлен на развитие, улучшение, изменение существующих
бизнес-процессов. Важно помнить, что каждый проект имеет определенную
степень риска, а риски необходимо изучать и ими надо учиться управлять.
Ведь риски в проекте начинаются с момента рождения и заканчиваются при
его завершении, продолжая сопровождать на различных этапах. Правильное
управление рисками так же можно почерпнуть из международного опыта. По
данным Международной корпорации PMI 70 % руководителей подтверждают
ценность проектного управления. Ведь, компании, использующие в своем
управлении методы, стандарты и инструменты управления, достигают 74%
целей в проекте, не пользующиеся методами управления проектами, только
54% целей.
11
Польза проектного управления очевидна, ведь при использовании методоло-
гии управления рисками не только достигается больше поставленных целей,
но и наблюдается экономия средств.
Управление проектами – это практически своеобразный процесс докумен-
тального оформления действий. В связи с этим, очень важно создавать соб-
ственные стандарты в виде положений, инструкции, регламенты управления
проектами, в своей компании.
Так же установлено, что причинами провала проектов является: слабое управ-
ление рисками – 17%, недостаточный контроль над работами проекта – 15%,
недостаточное определение требований – 54%, плохие коммуникации – 14% и
даже недостаток квалифицированных кадров – 4%. Именно над причиной не-
квалифицированных кадров и будет работать КУ.
Прежде, чем начать работу над КСУП необходимо понять, какой проект ну-
жен данной организации: краткосрочный или долгосрочный, инновационный
или типовой, с использованием внутренних ресурсов или внешних. При этом
целесообразно учесть специфику своего предприятия или организации.
Затем необходимо выработать стратегию, тактику и механизмы управления.
Именно стратегия позволяет строить комплексный план по осуществлению
миссии организации и достижения её целей. Чётко представлять, что необхо-
димо для развития предприятия. Без стратегических целей компания будет
иметь проблемы в управлении. Слово «стратегия» произошло от греческого
strategos , «искусство генерала». Военное происхождение этого термина не
олжно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Маке-
донскому завоевать мир.
4
4
Мескон, М., Альберт,М., Хедоури,Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М., 1993.- С.257.
12
Тактика представляет собой конкретные методы и приемы для достижения
поставленной стратегией цели, но так как все проекты индивидуальны, то
универсальной методики не существует. Однако, за долгую историю управле-
ния, возникли некоторые подходы и стандарты, которые применяются на
практике. К ним относятся следующие подходы: Agile (гибкая методология),
Kanban (осознание причины простоев и потери времени), Lean (бережливое
производство).
К методам, позволяющим управлять сразу несколькими составляющими, от-
носятся: Scrum (первоочередной аспект придается сотрудничеству, продук-
тивности и концентрации), Six Sigma (повышение качества продукта).
По данным консалтинговой компании «Богданов и партнеры» применение ме-
тодологии управления проектами сокращает продолжительность разработки и
реализации проектов почти на 20-30%, расходы на 10-15%.
Под механизмами управления проектом мы подразумеваем организацион-
ные процедуры, основанные на механизме финансирования проекта, управ-
ления участниками, их стимулировании, управлении договорными отношени-
ям.
Система общепринятых стандартов в области project management, о которой
мы говорили выше, была разработана американским Институтом Управления
Проектами и представляет собой своеобразную базу знаний по управлению
проектами (Project Management Body of Knowledge).
Самый титулованный менеджер России Вадим Богданович, в своём интервью
оренбургскому журналу «Вертикаль», объясняет: «Человечество достаточно
давно занимается проектным управлением. Еще в 1675 году Даниэль Дефо
написал «Эссе о проектах». Поэтому эти вопросы людей интересуют не один
десяток и даже не одну сотню лет. У нас в стране существуют стандарты про-
ектного управления. Конечно, они основаны на западных разработках. Наибо-
13
лее популярный стандарт называется Project Management Body of Knowledge,
что переводится как «Свод знаний по управлению проектами». Он разрабаты-
вается в США. Там формируется группа экспертов. Они набирают волонтеров
со всего мира, которые участвуют в разработке новой версии стандартов. Вы
или я тоже можем стать участниками этого процесса. То есть рассказываем
этим экспертам, каким образом мы с вами планируем проекты, контролируем
их. Эти профессионалы смотрят, какие управленческие приемы применяются
по всему миру и берут их в свод знаний. Если какой-то определенный метод
использую только я один, то, скорее всего, его не примут на вооружение. За-
тем этот свод знаний публикуется в Интернете. Все желающие могут их ком-
ментировать. И таким образом эти управленческие принципы действительно
используются большинством людей во всем мире. Это не специфично для ка-
кой-то одной страны, какой-то отрасли. Они применимы в государственном и
частном коммерческом секторе и в любой отрасли
5
.
Словом, опыт, полученный на протяжении 25 лет PMBOK, описанный с по-
мощью 42 основных процессов, остается главным помощником в работе всех
руководителей проектов.
Кроме «Сводов знаний по управлению проектами» в мире создаются специ-
альные программные продукты, которые помогают облегчить процесс управ-
ления проектами, сделать его более гибким. Каждый проект является уни-
кальным, по своей природе, и каждая организация разрабатывает свои меха-
низмы и свою политику, но основные принципы остаются общими.
Так, компьютерная фирма Primavera Systems, Inc. (США) смогла разра-
ботать, запатентовать и внедрить технологию Concentric Project Management™
, обеспечивающую настройку корпоративной системы управления проектами
и ее интеграцию с общей системой управления компанией. Эта технология
5
Богданов, В. ««Секрет успешного проекта прост – не нужно начинать неуспешный!» / ин-
тервью записала О. Сиротина// Вертикаль.-2016.-№4.- С.56-61