24
1.2 Окружение и участники проекта
Любой разработанный Проект, развивается и начинает существовать в опре-
деленном окружении - внешней среде и внутренней. Внешняя среда или
внешнее окружение проекта – это окружение предприятия и само предприя-
тие. Внешнее окружение представляет собой факторы, которые влияют на
проект из вне и не находятся в компетенции руководителя проекта. К внешне-
му окружению проекта относятся: политические, экономические, социальные,
географические, правовые и культурные условия. Так же конкуренты и фак-
торы инфраструктуры.
Внутреннее окружение проекта – это сам проект вместе со стилем руковод-
ства, его организацией, участниками, командой, коммуникациями и системой
информационного обеспечения, экономические и социальные условия.
Во время управления проектом, могут возникать проблемы связанные с изме-
нением самих факторов окружения. Может измениться спрос на данную про-
дукцию, возникнуть природные катаклизмы или измениться политическая си-
туация, что возможно повлечет к смене заинтересованных лиц или к увеличе-
нию временных рамок проекта. В такой момент всей команде проекта необхо-
димо быстро проанализировать риски и предотвратить их, насколько это воз-
можно. Если потребует необходимость, даже закрыть проект. Но главное ре-
шение должно приниматься с учетом анализа только существенных факторов
влияния.
На проект также оказывает влияние и само предприятия или его подразделе-
ния, с которыми связан процесс его появления и реализации. Как правило, это
подразделения из следующих сфер деятельности:
Руководство предприятия, исходя из стратегии организации, определяет цели
и основные требования к проекту.
Сфера финансов - определяет бюджетные рамки проекта, а также способы и
25
источники финансирования.
Сфера сбыта - формирует требования и условия для проекта, связанные с
рынком сбыта, поведением покупателей и действиями конкурентов.
Сфера изготовления - связана с рынком средств производства, необходимых
для проекта.
Сфера материального обеспечения - связана с рынком сырья и полуфабрика-
тов и формирует требования к проекту, вытекающие из возможностей обеспе-
чения сырьем, материалами и оборудованием по приемлемым ценам.
Сфера инфраструктуры - связана с рынком услуг и различных видов сервиса
(реклама, транспорт, связь, телекоммуникации, информационное и инженер-
ное обеспечение и т.д.).
Сфера очистки и утилизации промышленных отходов - связана с требования-
ми по охране окружающей среды и разумным использованием отходов произ-
водства.
Возможно, и сам проект будет воздействовать на окружающую среду, и это, в
частности, наблюдается в инфраструктуре проекта.
Команда проекта создается для реализации проекта, поэтому должна состо-
ять из специалистов обладающих знаниями в конкретной области, которые
буду необходимы для выполнения проекта.
Команда проекта включает руководителя проекта и группу лиц, которые дей-
ствуют в едином ключе для достижения целей проекта, то есть персонала, от-
вечающего за управление проектом. Структура и характеристики команды
проекта могут широко различаться, но одно остается неизменным — это роль
руководителя проекта как лидера команды независимо от того, какие полно-
мочия может иметь руководитель проекта по отношению к членам команды.
Состав команды проекта может также варьироваться в зависимости от геогра-
фического положения ее членов.
26
Примером служат виртуальные команды проекта. Виртуальная команда мо-
жет существовать в организационной структуре любого типа и иметь любой
состав. Такие команды обычно создаются там, где ресурсы расположены на
объекте либо за его пределами. Коммуникационные технологии позволяют
членам команды в разных местах или странах работать как виртуальные ко-
манды. Руководителю проекта, который руководит виртуальной командой,
необходимо урегулировать различия в культуре, рабочих часах, часовых поя-
сах, местных условиях и языках.
Члены команды проекта выполняют следующие роли:
• Персонал, отвечающий за управление проектом. Члены команды, выпол-
няющие операции управления проектом, такие как составление расписания,
разработка бюджета, ведение отчетности и контроль, коммуникации, управ-
ление рисками и административная поддержка. Эту функцию может выпол-
нять или поддерживать офис управления проектами (ОУП).
• Поддерживающие эксперты. Поддерживающие эксперты выполняют дей-
ствия, необходимые для разработки или исполнения плана управления проек-
том. Это может включать в себя заключение договоров, управление финанса-
ми, логистику, юридическую поддержку, безопасность, разработку, тестиро-
вание или контроль качества.
В зависимости от размера проекта и уровня необходимой поддержки, поддер-
живающие эксперты, могут работать полный рабочий день или просто участ-
вовать в команде, когда требуются их определенные навыки.
• Представители пользователей или заказчиков. Члены организации, кото-
рые будут принимать поставляемые результаты или продукты проекта, могут
действовать в качестве представителей или посредников с целью обеспечения
надлежащей координации, консультирования относительно требований или
подтверждения приемлемости результатов проекта.
27
В зависимости от специфики проекта, его типа и размера в реализации проек-
та могут принять участие от одной до нескольких десятков организаций. Спе-
циалисты этих организаций принято объединять в группы под названием
участники проекта. Каждый из участников проекта несет свою миссию –
функции, степень участия и влияния на проект.
Участники проекта – физические и\или юридические лица, которые непо-
средственно вовлечены в реализацию проекта, либо чьи интересы могут быть
затронуты при осуществлении проекта.
Как правило, основными участниками проекта являются:
Заказчик (владелец) в нашем случае он же инвестор – это заинтересо-
ванное лицо в осуществлении проекта и достижении его целей. Заказчик
обеспечивает финансовую сторону проекта, может заключать контракты
с основными исполнителями проекта, определяет основные требования
к результатам проекта.
Инициатор проекта – главный автор идеи проекта, который идентифи-
цирует потребность в проекте и вносит «предложение» об инициации
проекта. Этот человек может быть представителем любого функцио-
нального подразделения или уровня внутри или вне организации.
Куратор проекта - как правило, это руководитель высшего звена орга-
низации, реализующей проект, который курирует проект со стороны ор-
ганизации (владельца проекта), обеспечивает общий контроль и под-
держку проекта (финансовые, материальные, человеческие и другие ре-
сурсы). Он отвечает за достижение проектом конечных целей на выгод-
ных для организации условиях. Несет ответственность перед генераль-
ным директором/ президентом или перед управляющим советом. Кура-
тор проекта отвечает за административную часть проекта, а также
28
назначает менеджера проекта и обеспечивает ему необходимую под-
держку.
Руководитель проекта (менеджер проекта) - отвечает за выполнение
работ, в рамках выделенных ресурсов, следит за выполнением сроков и
уровнем качества. Обеспечивает ежедневное управление проектом, ко-
мандой проекта, в разрезе всех основных управленческих функций
(управление по срокам, затратам, рискам и др.). По опыту менеджера
России Вадима Богданова, эффективно руководитель проекта может
одновременно вести 1–2 крупных проекта или 5–10 мелких, не более.
Рабочая группа проекта – специалисты и эксперты, принимающие
участие в разработке плана проекта. Позже члены рабочей группы могут
составить команду управления проектом (КУП).
Поставщики или подрядчики, — это сторонние компании, заключив-
шие договор на предоставление услуг или компонентов, необходимых
для проекта.
Деловые партнеры также являются сторонними компаниями, но они
имеют с предприятием особые взаимоотношения, иногда приобретен-
ные посредством процедуры сертификации. Деловые партнеры предо-
ставляют специализированную экспертную помощь или играют отве-
денную им роль, например, осуществляют установку, настройку в соот-
ветствии с требованиями пользователя, обучение или поддержку.
Консалтинговые, инжиниринговые, юридические организации, во-
влеченные в процесс осуществления проекта.
Потребители конечной продукции – юридические и физические лица,
являющиеся покупателями и пользователями результата проекта, опре-
деляющие требования к производимой продукции и оказываемым услу-
гам, формирующие спрос на них.
29
Органы власти - представители местных, региональных и центральных
органов власти, контролирующие выполнение определенных государ-
ственных и общественных требований к проекту.
Лицензоры - организации, выдающие лицензии на право выполнения
определенных видов работ и услуг, ведение торгов, на право владения
земельным участком и т.д.
Общественные группы и организации, население, чьи значимые инте-
ресы затрагивает реализация проекта.
Заинтересованные стороны, такие как снабженческие организации,
финансовые институты, правительственные регулирующие органы, экс-
перты по предметной области, консультанты и другие, могут иметь фи-
нансовый интерес в проекте, вносить свой вклад в проект или быть за-
интересованы в результате проекта.
По степени вовлеченности в проекте можно выделить три группы участников:
основная команда – группа специалистов и организаций, непосредственно
работающих над осуществлением проекта в тесном контакте друг с другом;
расширенная команда – более обширная, чем основная группа, объединяет
специалистов и организации, оказывающих содействие членам основной
группы, но не участвующих напрямую в осуществлении проекта и достиже-
нии его целей;
заинтересованные стороны. Ими могу быть как организации, так и люди, не
вступающие в прямой контакт с командой проекта, но оказывающие значи-
тельное влияние на ход работы по проекту. Влияние возможно, как положи-
тельное таки отрицательное. Например, юридический отдел, который может
быстро выполнить работу, а может задержать. Поэтому выявлением заинтере-
сованных сторон проекта важно заниматься на протяжении всего жизненного
30
цикла проекта. Невыполнение этой задачи может привести к отсрочкам,
неожиданным проблемам, увеличению стоимости, и другим негативным по-
следствиям, включая отмену проекта. Понимание относительной степени вли-
яния на проект заинтересованных сторон и уравновешивание их требований,
потребностей и ожиданий является критически важной задачей для успеха
проекта.
Это теория, а на практике, главной проблемой УКЗ на предприятии является
разобщённость данной системы с остальными системами управления (финан-
совой, производственной, инвестиционной и т.д.). В результате чего возникает
необходимость создания такой системы УКЗ, которая бы стала единой плат-
формой реализации стратегии и обеспечила взаимосвязь различных бизнес-
процессов на предприятии, объясняет в своей диссертационной работе Хав-
торина В.Н..
Поэтому предлагая схему процесса работы КУ на одном из предприятий хол-
динга, вводим ЦУКЗ в структуру холдинга, используя инновационные пред-
ложения, имея в виду институт лидеров и фабрику идей (Приложение схема
2).
Функции, которые будут выполняться ЦУКЗ таковы:
В вопросах стратегического менеджмента: формирование ключевых компе-
тенций компании и выявление пробелов в знаниях необходимых для достиже-
ния стратегических целей;
В вопросах управления человеческими ресурсами: создание «культуры зна-
ний» и мониторинг её состояния, разработка системы мотиваций персонала по
обмену знаниями;
В вопросах управления качеством: создание стандартов, инструкций, сбор,
обработка и систематизация рационализаторских предложений;
В вопросах производственного менеджмента: организация обучения в про-
цессе работы (институт наставничества);
31
В вопросах финансового менеджмента: накопление опыта успешных коммер-
ческих проектов и оценка результатов УКЗ;
В вопросах инвестиционного менеджмента: анализ инвестиционных проек-
тов, в том числе в УКЗ, накопление базы знаний о них;
В вопросах маркетинга: создание базы лучших коммерческих предложений и
базы знаний о клиентах;
В вопросах управления безопасностью: защита интеллектуальной собствен-
ности, и предотвращение утечки знаний;
В вопросах КУЗ: формирование коммуникационной сети, создание карт знаний
или методической литературы.
Участниками проекта являются:
Заказчик (гендиректор холдинга), Инициатор, Куратор, Руководитель проекта,
Совет директоров холдинга, ЦУКЗ, Учебный центр, Институт лидеров, Инсти-
тут проектно-инвестиционного управления, Фабрика идей.
ЦУКЗ занимается организацией всех процессов, анализирует, сохраняет ин-
формацию: всё, что перечислено выше – администрирование и реализация.
Учебный центр отвечает за организацию учебного процесса - администриро-
вание и преподаватели. В центре ведётся два направления обучения: первое -
для рабочих, руководителей среднего звена, второе – для топ-менеджеров.
Первое направление – онлайн курсы, тренинги, стажировка на предприятиях
холдинга. Второе направление проводится в Институте лидеров, с практиче-
скими модулями. Участники первого направления после обучения проходят
практику на предприятиях холдинга. Участники второго направления проходят
стажировку в Институте проектно-инвестиционного управления.
Фабрика идей – своеобразный портал, для сбора рационализаторских предло-
жений. Все предложения сотрудников работающих на предприятии и выпуск-
ников учебного центра, направляются на Фабрику идей, где Совет экспертов
дает оценку целесообразности выдвинутых идей. Лучшие идеи предлагают рас-
32
смотреть более детально на НТК. Работы победителей направляются для хра-
нения в АРХИВ.
Поставщики образовательных услуг: Научно-производственные объединения,
Система профессионального образования в лице новотроицкого филиала МИ-
СиС и НПК.
Деловые партнеры специалисты, входящие в состав Экспертного совета.
Лицензоры необходимы для получения лицензии образовательным учрежде-
ниям на право, преподавать.
Весь процесс работы КУ рассчитан на синергию опыта и практики, на выявле-
ние личностных знаний их формализацию и распространения их в организации.
На создание интеллектуального ресурса предприятия.
33
Глава 2. Объекты инвестиций и виды инвестиционных
проектов
“Инвестиции в знания платят лучшие дивиденды” –
Бенджамин Франклин
Объекты инвестиций могут быть разными по характеру. Типичным объектом
капиталовложений могут быть затраты на земельные участки, здания, обору-
дование, инвестиции в исследования, совершенствование продукции, долго-
срочную рекламу, сбытовую сеть, реорганизацию предприятия и обучение
персонала – «человеческий актив». Порой объекты инвестирования не явля-
ются активами, но инвесторы их считают таковыми, что очень часто приводит
к финансовому краху. Инвестиции в знания или развитие персонала являют-
ся, пожалуй, беспроигрышным шагом, но не приносят быстрых дивидендов.
В нашем случае «человеческим активом» являются кадры предприятия, для
которого создается корпоративный университет. Многим работником важно
совершенствоваться и повышать квалификацию. Отправляя сотрудников на
семинары, конференции, тренинги и т. д., руководитель показывает свою за-
интересованность в профессиональном росте подчиненного и это является од-
ним из мотивов.
7
На сегодняшний день, холдинг «Металлоинвест» (приложение 1), объединил
несколько предприятий металлургического и горнодобывающего сегмента,
находящихся на стадии банкротства. Благодаря грамотной политике управ-
ления, предприятия не только заработали вновь, но и, войдя в состав холдин-
га, повысили свою конкурентоспособность. Такой результат является итогом
правильной стратегической политики руководства холдинга.
7
Коломеец, А. Нестандартные теории мотивации, с.7.