14
использует структурируемые, интегрируемые, масштабируемые решения для
координации и управления людьми, проектными группами (командами) и
проектами. Программные продукты фирмы Primavera построены по модуль-
ному принципу, обеспечивающему гибкость и высокую степень интегрируе-
мости этих продуктов.
SureTrak - это программный продукт, позволяющий достаточно быстро созда-
вать расписание проекта, анализировать критический путь, планировать и
контролировать использование ресурсов. Коды работ помогут организовать
работы проекта и сконцентрировать свое внимание на тех задачах, решение
которых необходимо в данный момент.
Primavera Project Planner (Р3) - программное средство, позволяющее объеди-
нить в себе все фрагменты проектов созданные и скорректированные в
SureTrak. Сетевая версия Р3 позволяет менеджерам работать параллельно, об-
новляя и анализируя информацию, подготавливая отчеты по множеству про-
ектов одновременно. Р3 позволяет работать с неограниченным набором ос-
новных проектов и под проектов в рамках прав доступа, ограничивающих
возможности пользователя просмотром и/или изменением той или иной ин-
формации в соответствии с его полномочиями.
Единый стандарт представления данных, общие принципы декомпозиции
проектов, единый подход к отражению организационной, технологической,
информационной и других структур проектов позволяют построить внутри-
фирменный стандарт управления проектами с помощью программных про-
дуктов Primavera Project Planner (P3) и SureTrak Project Manager. Эти про-
граммные продукты поддерживают большинство операционных сред и сете-
вых решений.
Проекты существуют в рамках организации и не функционируют в качестве
закрытой системы. Они требуют наличия входных данных из организации и
15
извне, а в ответ они предоставляют организации новые возможности. Процес-
сы проекта могут создавать информацию, чтобы улучшить управление буду-
щими проектами и активами процессов организации.
Процессы управления проектом состоят из процессов инициации, планирова-
ния, исполнения, мониторинга и контроля и закрытия.
• процесс инициации – процесс действий по принятию решения о начале
проекта;
• планирование – это процесс составления и утверждение плана с заказчи-
ком, по вопросам содержания работ и уточнения целей проекта;
• процесс исполнения применяется для выполнения работ, указанных в
плане управления проектом, с целью соответствия спецификациям проекта;
• процессы мониторинга и контроля регулируют процессы исполнения про-
екта; выявления отклонений и дальнейшая корректировка.
•процесс закрытия подразумевает действия по завершению всех операций и
признания факта его окончания.
Вследствие, освоения проектного метода компания сможет не только раз-
вивать свою систему КСУП, но и при необходимости корректировать.
А внедрение единой системы управления проектами на предприятии поз-
воляет создавать единую базу или систему классификации и структуры
проектов, документации и форм отчетности, процедур по инициации, пла-
нировании, исполнении, мониторинга и контроля проектов и т.д. и квали-
фицированный персонал.
1.1Характеристика системы управления
Бум создания корпоративных университетов пришелся на 90-е годы XX века.
Первым КУ следует считать, университет, основанный в 1927 году, компанией
16
General Motors - Engineering and Management Institute. Правда термин – КУ –
появился намного позже, когда его ввела в обиход компания Motorola. До 50-х
годов прошлого века Концепция не получала широкого распространения, когда
были открыты Disney University и Management Development Institute компании
General Electric. В 60-е процесс начался и первой ласточкой стал - McDonald's
со своим знаменитым Hamburger University.
В России одними из первых за внедрение КУ взялись, пришедшие на рынок,
западные компании - Coca-Cola, McDonald's, Motorola. Российские компании
начали создавать свои университеты с 1999 года. Первый - основанный в том
же 1999-м компанией "ВымпелКом" был университет "Би Лайн".
Неизбежные перемены, которые происходили со многими компаниями – смена
формы собственности, слияние или разукрупнение – приводили к необходимо-
сти изменять требования к технологиям, бизнес-процессам, качеству управле-
ния компанией и, естественно, к персоналу, то есть уметь изменяться (транс-
формироваться). Учреждением, которое было готово осуществить подобные
трансформации, стал Корпоративный университет далее КУ.
КУ был призван выполнять такие сложные и системные задачи, как управление
знаниями (систематизация и распространение накопленного опыта, взаимный
обмен информацией между подразделениями и отдельными сотрудниками
компании) и инновациями, управление корпоративной культурой (в этом слу-
чае КУ выступает в качестве хранилища корпоративных ценностей). Поэтому
более полным можно считать такое определение:
Корпоративный университет — это система внутреннего обучения, охваты-
вающая все уровни руководителей и специалистов и выстроенная в рамках
корпоративной идеологии на основе единой концепции и методологии. КУ яв-
ляется инструментом стратегического менеджмента, неотъемлемой составной
частью бизнес-процессов и мощным инструментом в руках руководителей. Сам
17
процесс обучения как бы вовлекает сотрудников в разработку стратегии пред-
приятия (компании), что сближает цели обеих сторон и выстраивает основу
корпоративной культуры.
Кроме учебной структуры КУ, который носит как стратегический, так и при-
кладной характер, у него есть функции. Они состоят: из разработки моделей
компетенций и методологий оценки, стандартизации профилей и должностей,
проведении регулярной оценки, внедрения дистанционного обучения, админи-
стрирования процессов обучения, развития персонала и внедрения лучших
практик.
Вопросами управления корпоративными знаниями на протяжении десятилетий
занимались как зарубежные, так и советские ученые. Но одни, разрабатывали
методику аудита системы управления, например, Т.А.Андрусенко, другие, во-
просы мотивации персонала, например, Ю.В.Тельнов, В.А.Шахова. При этом,
никто не брался за разработку методики управления корпоративными знания-
ми, тем более в такой отрасли, как металлургия, а зря.
Металлургическая отрасль сегодня является очень важным сегментом в эконо-
мике страны и тесно связана с другими отраслями народного хозяйства. Доля
присутствия российских компаний на мировом рынке тоже увеличивается, а
чтобы удержаться на занятых позициях компании должны стать конкуренто-
способными. Для того, чтобы стать конкурентоспособной отраслью, металлур-
гии необходимо иметь высококвалифицированный кадровый состав, а это тре-
бование рынка приводит к необходимости создания на базе предприятий чер-
ной металлургии КУ.
Наш современник кандидат экономических наук Финансовой академии при
Правительстве РФ - Валентина Николаевна Харитонова в своей диссертации на
тему « Формирование системы управления корпоративными знаниями в черной
металлургии» предложила комплекс теоретических предложений и практиче-
18
ских рекомендаций по формированию и управлению системой знаний на пред-
приятиях черной металлургии.
Проведенное ею исследование показало, что с развитием производительных
сил роль знаний так возрастает, что в теории менеджмента появляется новое
направление – управление корпоративными знаниями далее УКЗ. В результа-
те исследования в диссертации под УКЗ предложено понимать «процесс
трансформации интеллектуальных ресурсов хозяйствующего субъекта в его
интеллектуальный капитал, приносящий прибыль посредством создания си-
стемы корпоративных знаний и управления ею».
Знания сегодня важно рассматривать как ценный ресурс, стратегический ак-
тив любого предприятия, который помогает достигать поставленных целей.
Персонал, воспитанный на традициях компании, в едином образовательном
поле, легко справляется с поставленными задачами и двигается в одном
направлении.
Инструментом в УКЗ остается КУ. Именно реализация концепции УКЗ на
предприятиях черной металлургии будет способствовать инновационному
развитию российской промышленности в целом.
И так в диссертации В.Н. Харитоновой выявлены особенности процесса УКЗ
на предприятиях черной металлургии.
Среди них,
высокие требования к организации производства, соблюдению персо-
налом техники безопасности и знанию ГОСТов, стандартизации и ре-
гламентации бизнес-процессов. Это связано со сложными процессами
металлургического производства, при очень высоких температурах и
много стадийности технологий.
19
управление знаниями направлено на непрерывное улучшение суще-
ствующих технологий производства металлопродукции;
расширение знаний, позволяющих создавать технологии для переде-
лов более высокого уровня;
аккумулирование знаний о новых продуктах и технологиях в других
отраслях, так как металлургия является ключевой отраслью в России и
основой развития других отраслей народного хозяйства;
аккумулирование знаний о клиентах, необходимость модернизации
структуры промышленных комплексов для развития сервисной метал-
лургии;
существенная необходимость УК социальной ответственностью, для
предприятий являющимися градообразующими;
Ориентация на зарубежную модель управления предприятием, так как
основными инвестиционными партнерами становятся Транснациональ-
ные компании (ТНК).
Необходимо понимать, чтобы центральным местом в управлении предприяти-
ем становится Центр управления корпоративными знаниями (ЦУКЗ или ЦУЗ),
который формируется, как структурное подразделение предприятия.
Кроме УКЗ, необходимо учитывать не только внутреннюю среду предприя-
тия, но и внешнюю среду. Для этого необходимо создать механизм взаимо-
действия металлургического предприятия, учреждений профессионального
образования и научно-исследовательских центров. Под центрами можно по-
нимать - ООО « Корпорация производителей черных металлов» и «Централь-
ный научно-исследовательский институт черной металлургии им. И. П. Бар-
дина». Такой механизм уже существует в холдинге «Металлоинвест». Ведь
установлены взаимодействия между предприятием, например «Уральская
20
сталь», входящая в состав холдинга, и учреждениями профессионального об-
разования – МИСиС и НПК (новотроицкий политехнический колледж), кото-
рые готовят кадровый состав и проводят научно-исследовательские конфе-
ренции.
Сравнивая рекомендации по системной карте корпоративных знаний пред-
приятий металлургической отрасли, кандидата экономических наук В. Н. Ха-
ритоновой видим, что многие шаги холдингом «Металлоинвест» уже взяты
на вооружение. Они включают в себя следующие подсистемы:
1) интеллектуальная собственность в виде ноу-хау и патентов, технологий
производства металлопродукции, а так же текущие научные исследования
и разработки;
Например, запущенная Фабрика идей призвана вовлечь максимальное ко-
личество сотрудников в непрерывный процесс преобразований. Проведе-
ние ежегодно НТК.
2) компетенции персонала (мастерство, квалификация, профессиональный
опыт);
3) внутренняя документация (стандарты, регламенты, нормативы);
4) внешние источники информации и знаний, используемые в хозяйственной
деятельности металлургического предприятия (технические условия, гос-
ударственные стандарты металлопроката, нормативные требования, тех-
ническая литература, хранящаяся в БИК предприятия);
5) взаимодействие сотрудников (наставничество, сообщество практиков);
Например, в 2016 году Институт наставничества был внедрен на «Ураль-
ской Стали» (г. Новотроицк Оренбургская область), предприятии входя-
щим в состав холдинга.
21
6) корпоративная культура, способствующая управлению корпоративными
знаниями, их обмену и распространению;
7) информационно-коммуникационная инфраструктура (база данных, база
знаний, ERP-система).
Однако, большая часть образовательных проектов (КУ) в России находится на
начальном этапе развития и открыты только на таких крупных предприятиях,
как ОАО «Газпром», ОАО «Северсталь», ОАО «Ростсельмаш», ОАО «Росте-
леком» и др.
Уже существующие КУ развиты слабо и работают не в соответствии с требо-
ваниями современности, не говоря уже о перспективах на будущее. Ведь, для
этого необходимы огромные капиталовложения. По оценкам « ЭКОПСИ Кон-
салдинг» стоимость организации КУ в России составляет от 20 тысяч до 100
тысяч долларов и не каждый руководитель решиться потратить такую сумму
на образование сотрудников. Именно поэтому многие предпочитают «переку-
пать» профессионалов у других компаний, забывая, что настоящий професси-
онал «воспитан» на корпоративной культуре данного предприятия. Происхо-
дит это, возможно, из-за ориентации на традиционное обучение, отсутствия
анализа имеющегося опыта и чётких стратегических целей предприятия.
Главной же проблемой является отсутствие нормативно-правового комплекса,
регулирующего корпоративное образование в России. Российским компаниям
всё же необходимы такие образовательные платформы, как КУ, потому что
базовые образовательные учреждения не могут дать сведения обо всех нюан-
сах производственной сферы, так как не вовлечены в бизнес. Теория сильно
отличается от практики и, как утверждают японские аналитики, что учебный
процесс КУ базируется на практических занятиях и примерах из реальной
жизни компании. И ещё одним важным условием в организации КУ является
подготовка педагогического состава. Подобрать для КУ хороший педагогиче-
22
ский состав не просто и предпочтение лучше отдавать не сторонним пригла-
шенным, а специалистам своей компании.
Особую сложность, в рамках КУ, всегда представляет анализ потребности в
обучении топ-менеджеров. Это особая каста, для которой не подходит тради-
ционный метод прямого анкетирования. Значит, учитывая эту особенность,
наиболее эффективным методом подготовки станут практические модули:
управление персоналом, управление проектами, стратегический менеджмент,
управление стоимостью компании, проведение переговоров, обмен практиче-
ским опытом и знакомство с лучшими практиками. Закрепить практики сове-
туют проектной работой. Кроме того, составной частью программы обучения
должна быть индивидуальная программа развития топ-менеджера.
Новые знания должны тут же реализовываться в реальных решениях, тогда
они прочно закрепляются и приносят компании большую ценность. Также
важен вопрос своевременности обучения топ-менеджеров — обучение должно
соответствовать этапу жизненного цикла компании, общей программе ее раз-
вития и оперативного управления бизнесом. Так в компании «Металлоинвест»
запущена образовательная программа «Институт Лидеров производства», ко-
торая рассчитана на подготовку топ-менеджеров холдинга в течение года. В
процессе обучения каждый руководитель разрабатывает свой проект, защища-
ет его и в дальнейшем предложенные идеи воплощаются в жизнь.
Интересно, то что за рубежом затраты корпораций на образование регулиру-
ются национальным законодательством, у нас же оно отсутствует, о чем гово-
рилось выше. Во Франции установлен обязательный минимум расходов на
обучение работников в размере 1.5 % от фонда заработанной платы. В Герма-
нии условия участия фирм в обучении кадров, оговариваются в отраслевом
коллективном договоре.
23
Кроме этого, широко используется практика бенчмаркинга, основанная на
внедрении лучших технологий, стандартов и методов работы лучших органи-
заций. Бенчмаркинг является той управленческой технологией, которая позво-
ляет передавать и адаптировать передовой управленческий и производственный
опыт, почти во всех отраслях и странах.
Бенчмаркинг можно применять и с целью обучения персонала, когда в этом
процессе используются возможности внешних связей организации. Прежде
всего, следует назвать дистанционное обучение сотрудников компаний.
Например, Открытый университет в Великобритании, Национальный техноло-
гический университет в США и много других образовательных учреждений
продают услуги по обучению и тренингов различным компаниям, в том числе
General Electric, Hewlett - Packard, Texas Instruments и др.
6
Во многих научных статья приводиться опыт компании ААNET (Arthur Ander-
sen), в которой любой сотрудник может спросить совета у коллег, использую
интерактивную доску объявлений. При этом статус и должность значения не
имеет.
Практика известной нефтяной компании Britich Petrolium заключается в ис-
пользовании видеоконференций с целью распространения «скрытых» знаний. В
данном случае «скрытое» знание в структуре организации изменяется на «яв-
ное», то есть в формат электронных документов, закрепленных процедур и т.п.
Но это грозит и утечкой «скрытых» знаний из компании, что является уже не-
достатком. Но всё-таки, чтобы оставаться успешной компанией необходимо
использовать более полный набор направлений управления знаниями.
6
Баранчеев, В.П. Управление знаниями в инновационной сфере : Учеб. М.,2007.- 272 с.