112
1.
Выбор партнеров. В идеале подрядчики и даже собственники
выбираются на основании удачного партнерства при выполнении
предыдущих проектов. Собственники выбирают подрядчиков, которые
заинтересованы и имеют опыт партнерских отношений. Подрядчики также
рассматривают потенциальную работу согласно приверженности
собственника принципам партнерства. В любом случае первый шаг состоит в
том, чтобы получить согласие высшего руководства всех фирм на
использование процессов партнерства.
2.
Создание команды: руководители проектов. Если руководители
высшего звена компаний-участников согласились на партнерство, то
следующий шаг - начинать создавать отношения сотрудничества между
ключевыми людьми каждой организации, которые фактически будут
отвечать за управление проектом. Это обычно руководящие лица или
менеджеры проектов из различных организаций. Для опытных менеджеров
это могут быть просто собрания с целью проверки общих целей и краткого
изложения того, как будет осуществляться процесс партнерства. Для менее
опытных менеджеров может потребоваться более подробный план действий.
3.
Создание команды: заинтересованные лица. После того, как
основные менеджеры заявили о своей личной приверженности партнерству,
то следующий шаг, который нужно сделать, - это распространить эту
приверженность на других ключевых менеджеров и специалистов, которые
будут вместе работать над проектом. До начала осуществления проекта
проводятся семинары по созданию команды, в которых участвуют ключевые
представители из разных фирм, например: инженеры, архитекторы, юристы,
специалисты и другие.
Необходима тщательная подготовка почвы для успешного
осуществления проекта. Слишком часто менеджеры уделяют много
внимания планам и техническим проблемам проекта и полагают, что
вопросы, связанные с людьми, со временем сами решатся. Партнерство
113
признает, что вопросы, касающиеся людей, являются важными, возможно
более важными, чем технические проблемы.
Партнерство принимает тот факт, что основными барьерами к
успешному партнерству являются различия в организационной культуре,
критериях, привычках и приоритетах. Семинары по созданию команды дают
возможность обсудить различия и сходства и начать строить отношения с
коллегами до начала проекта. В лучшем случае возникает общая культура
команды, которая основывается на успешном осуществлении проекта. В
худшем случае участники вырабатывают общее понимание, чтобы возможно
было сосуществование различных культур во время совместного достижения
общих целей проекта.
Осуществление проекта- поддержание отношений сотрудничества
Наиболее важными механизмами являются: механизмы
разрешения
проблем, постоянного усовершенствования, совместной оценки и
постоянного руководства.
1.
Разрешение проблем. Увеличение является основным механизмом
контроля при разрешении проблем. Основной принцип заключается в том,
что проблемы должны быть разрешены в наиболее короткий срок (т.е. в 24
часа) или же они «возрастают» до следующего уровня управления. Если это
так, то у руководителей есть такой же лимит времени для разрешения
проблемы, иначе она перерастает до более высокого уровня. Не
предпринимать никаких действий - это не решение проблемы. Никто из
участников не может добиться от другого уступки, откладывая решение
проблемы. Серьезные проблемы можно передавать для разрешения на более
высокий уровень, в то же время менеджеры должны подсказать
подчиненным, какие проблемы и вопросы они могут решить сами.
2.
Непрерывное усовершенствование. Под непрерывным
усовершенствованием партнерство подразумевает совместные усилия для
устранения проблем и поиска возможностей снижения издержек. Риски, как
и прибыли, обычно делятся между участниками договора 50/50, и владелец
114
настаивает на быстром отслеживании проблем и преодолении препятствий,
которые неизбежно возникают в процессе выполнения проекта.
3.
Совместная оценка. Все участвующие в проекте стороны регулярно
встречаются для пересмотра и оценки процесса партнерства. Оцениваются
конкретные критерии, связанные с эффективностью процесса партнерства,
такие, как работа в команде и своевременное разрешение проблем. Это
создает почву для дискуссий и выявляет проблемы не только проекта, но и
рабочих отношений и помогает разрешать их быстро и соответствующим
образом. Оценка процесса партнерства обычно включает периодические
проверки. Сравнение результатов проверок по периодам помогает выявить
области, где требуется усовершенствование, и потенциальные проблемы.
4.
Постоянное руководство. Руководители проекта и их подчиненные
должны уметь «вести беседу» и постоянно проявлять готовность к
сотрудничеству, а не к конфронтации при решении проблем. Это особенно
относится к начальной стадии проекта, когда взаимное доверие проверяется
по тому, как партнеры реагируют на первые появившиеся разногласия и
препятствия. Руководители проекта должны поощрять в своих организациях
тех людей, которые придерживаются принципов партнерства, и
предупреждать тех, кто прибегает к практике противостояния.
Причины успеха или неудач партнерских усилий при выполнении
проекта
После завершения проекта руководство должно совместно рассмотреть
достижения и допущенные промахи, чтобы извлечь уроки на будущее. Этот
формальный обзор выполнения проекта обычно сопровождается
празднованием (пикник или банкет), в котором участвуют все. Высшее
руководство пользуется случаем отметить чей-то особый вклад. Такое
празднование создает чувство близости и подтверждает характер совместной
работы над проектом.
Уменьшение размеров организации
и
сосредоточение
на
использовании ключевых умений привело к возросшему привлечению
115
внешних ресурсов для помощи в выполнении проекта. Современная
тенденция свидетельствует о том, что в будущем партнерство будет более
распространено. И причиной является необходимость завершить проект в
срок, в рамках бюджета и в соответствии со спецификацией клиента. Мы
выделили три области, которые приводят к неудачам партнерских
соглашений, и одну область, которой часто не придают значения.
Первая и наиболее важная проблема - проблема с высшим
руководством: собственник и подрядчик. Собственник и подрядчик должны
иметь неоспоримые доводы, чтобы партнерские отношения работали. Хотя
большинство партнерских соглашений начинается с добрых намерений, но
когда высшее руководство не контролирует проект и партнерские
отношения, то создается почва для неудачи. Неудача обычно начинается с
проблемы, требующей разрешения. И если незначительная проблема не
решена на первом уровне, то она увеличивается. Члены команды
сомневаются, стоит ли рисковать. Собственник и подрядчик не могут вернуть
проблему на первый уровень, где она должна была быть решена. Вскоре все
проблемы увеличиваются, и отношения ухудшаются, поскольку обе стороны
бросают обвинения и занимают оборонительную позицию. Высшее
руководство должно четко показать, что члены команды имеют полномочия,
и поощрять их принимать решения на самом низком уровне. Такие же
проблемы возникают, когда высшее руководство не может разрешить
возросшие проблемы в установленные сроки. Высшее руководство не ведет
за собой. Поддержка процесса партнерства высшим руководством не может
быть оказана специально для данного случая; руководство и приверженность
должны быть стопроцентными и постоянными. Партнерство будет успешным
только в том случае, если высшее руководство будет заниматься им.
Второй основной причиной неудачи партнерских соглашений является
неумение справиться с культурными различиями организаций, участвующих
в проекте. Различия в стиле управления, терминологии, действующих
процедурах и аспекте времени могут привести к культурному шоку, который
116
мешает развитию и поддержанию хороших взаимоотношений между
участниками. Главное - объединить эти культурные. различия в общую
культуру команды, которая основывается на успешном завершении проекта.
Этот процесс начинается с семинаров по созданию команды и должен
оставаться приоритетным в течение выполнения проекта. Каждая
организация должна проявлять осторожность при выборе и назначении
здравомыслящих профессионалов на ключевые должности, которые
прекрасно могут создавать отношения с людьми, не разделяющими их
приоритеты, временные ориентиры или отношение к работе.
Третьей причиной ухудшения партнерских отношений является
отсутствие или недостаток использования формальной процедуры оценки.
По нашим оценкам, менее 20% проектов с партнерскими отношениями
имеют формальную, успешную процедуру оценки процесса партнерства. Без
регулярной оценки невозможно узнать о проблемах и ухудшении процесса,
до тех пор пока не будет слишком поздно что-то предпринимать и
исправлять. Независимо от используемых процедур (вопросников, интервью,
еженедельных собраний по оценке), необходимо регулярное выявление
проблем и возможностей на действующем уровне. Кроме того, оценка
должна измерять и регистрировать общее состояние партнерских отношений.
Она определяет, как развиваются отношения, улучшаются ли они или
ухудшаются.
И последнее: существует одна возможность, которая не используется в
партнерских соглашениях в той мере, в какой это необходимо - непрерывное
усовершенствование. Во многих проектах присутствует атмосфера
недоверия. Один из владельцев сказал: «Я ожидаю этого от любого
разработчика программного обеспечения, которого я нанимаю». Те, кто
добился успеха, создают стимулы, чтобы заставлять подрядчика постоянно
совершенствовать методы работы и вводить новшества в ходе выполнения
проекта. Эту процедуру следует установить еще до начала проекта. По сути,
для подрядчика существует немного стимулов, чтобы стремиться к
117
усовершенствованиям, за исключением последующих деловых отношений и
репутации. Весь риск от неудачных инноваций лежит на подрядчике.
Подход, известный как «разделение ответственности 50/50», работает
хорошо и приводит к экономии миллионов долларов в разных проектах -
например, научные исследования и разработки, строительство,
своевременная реализация. При такой процедуре владелец и подрядчик делят
риски (затраты) за любые инновации и награды на основе 50/50.
Партнерство - это осознанное усилие со стороны руководства
сформировать отношения сотрудничества с персоналом из различных
организаций для выполнения проекта. Чтобы партнерство работало,
участники должны уметь объединять интересы и находить такие решения
проблем, которые будут содействовать конечному успеху проекта и
партнерских отношений.
118
Заключение
Изменения в мировой экономике привели к нарастанию
противоречий в технологиях подготовки квалифицированных кадров.
Российская система образования по-прежнему фетишизирует
квалификацию - объем знаний, необходимых для работы в определенной
отрасли. А Западный менеджмент сделал выбор в пользу компетенции -
способности работников реагировать на требования рынка. Подготовка по-
настоящему компетентных кадров невозможна без корпоративных
университетов.
Появляющиеся в России корпоративные университеты, по сути дела
являются ответом бизнеса на пробелы в традиционной
«квалификационной» системе подготовки специалистов.
В образовательных учреждения России до сей поры большинство
образовательных госстандартов опираются не на реальную деятельность, а на
основы науки. Студент опирается на фундаментальные знания, которые уже
описаны наукой и уже несут в себе компонент устаревания. Проектное
обучение не развивается в силу отстраненности бизнеса от образовательного
процесса. Поэтому у нас действительно выходят специалисты широкого
профиля, которые не имеют достаточной профессиональной компетенции.
Эта проблема сопряжена с трудностями разработки новой методологии
прогнозирования потребностей рынка труда в кадрах имеющих не только
квалификацию, но и профессиональные компетенции. Эта методология
позволит определить разрыв между профессиональными (т.е.
корпоративными) и государственными образовательными стандартами
предложено заполнять за счет их координирования и создания
многоуровневой структуры образования. Компании должны активнее
воздействовать на вузы, точнее формулируя свои потребности. Вузам в свою
очередь следует указывать бизнесменам на перспективные технологии,
чтобы компании, осваивая их, не отставали от конкурентов. Иными словами,
119
вузам и бизнесу в очередной раз предложено двигаться навстречу друг другу,
и где-то посередине этого пути и возникает модель корпоративного
университета. Формирующаяся российская модель корпоративного
университета, существенно отличается от того, что есть на Западе.
О том, что вузы и бизнес должны сообща создать оптимальную модель
взаимодействия, говорится год за годом. Корпоративным университетом
сейчас называют все что угодно, имеющее отношение к корпоративному
обучению. Исследование позволило выяснить, что отличий между
корпоративными университетами и внутрифирменными учебными центрами,
не говоря уже об обычных курсах и тренингах, гораздо больше, чем сходства.
Единство в том, что и в традиционном внутрифирменном обучении, и в
корпоративном университете задействованы как сторонние, так и внутренние
преподаватели и тренеры. Но в случае корпоративного университета, доля
«внутреннего тренерства» гораздо выше, чем в случае «обычного» учебного
центра компании. Отличительная черта самых крупных корпоративных
университетов, наиболее полно соответствующих сути термина,
объединение в их составе не только учебного подразделения, но и центра по
развитию кадрового резерва, инновационного и аналитического центров,
лабораторного блока. Непременное условие собственные, а не
заимствованные программы обучения, в которые, правда, могут быть
интегрированы и методики сторонних образовательных учреждений. Весьма
часто в корпоративных университетах используются технологии
дистанционного обучения с максимальной практичностью. Ключевое
отличие внутрифирменных университетов от обычных учебных центров -
масштаб решаемых задач. Образовательный продукт корпоративного
университета всегда базируется на стратегии развития компании, тогда как
учебные центры чаще всего могут ориентироваться только на краткосрочные
цели.
Необходимость не только получать новые знания извне, но и
120
транслировать их вместе с собственным опытом во все филиалы и
подразделения в разных городах для максимально эффективного обучения -
первый по важности побудительный мотив к созданию корпоративного
университета.
Вторая причина - необходимость научить персонал не только решать
насущные проблемы, но и достигать среднесрочные и долгосрочные цели.
Это возможно лишь в рамках корпоративного университета с его хорошо
структурированной программой обучения, организованной по модульному
принципу.
В России после решения крупными холдингами первоочередной задачи
спасения от банкротства, стало очевидным, что дальнейшее развитие
невозможно без повышения качества менеджмента. Современные
корпоративные программы обучения обеспечиваются, как правило, усилиями
трех групп. Первые - это профессиональные вузовские преподаватели, они
формируют системное видение, проблемный подход. Вторая группа - это
консультанты консалтинговых фирм, обладающие информацией, как вести
тренинги, как организовать деловые игры. И третьи - это собственно
специалисты предприятий и работающие менеджеры, знающие предмет, суть
профессиональной деятельности.
Модель корпоративного университета состоит в следующем. Это
структурное подразделение компании с тремя базовыми функциями. Главная и
основная - обучать сотрудников всех уровней. Обучение ведется по специальной
программе, составленной исходя из долгосрочных потребностей предприятия. В
нее включаются курсы по менеджменту, маркетингу, блоки, посвященные
предметной области фирмы (скажем, в области электротехники или
металлообработки). Форма занятий - лекции, тренинги, личное консультирование
и наставничество.
Вторая функция - управлять знаниями: системная консолидация опыта
121
сотрудников и его распространение. Третья функция - выступать в
качестве единого центра корпоративной культуры, «хранилища» ценностей
компании. Корпоративные университеты создаются после
того, как компания вышла за пределы одного города (страны), когда
появляется необходимость транслировать стандарты и опыт сотрудников по
всей филиальной сети. Проблемы появились там, где их никто не ожидал: они
касались обеспечения единых стандартов менеджмента и
корпоративной культуры во всех региональных
офисах. Корпоративные университеты стали создавать для того, чтобы облечь
опыт головного подразделения в систему знаний и
методику их преподавания.