62
Блок
Тематика
Час.
Форма обучения
Личные продажи в отделе и их
особенности
5
Эксперимент-
исследование
Самостоятельная
работа -
наблюдение
Парные продажи и их
преимущества и недостатки
5
Продвижение бренда компании, ее
услуг, сопутствующие продажи
4
Активные формы управление
поведением и потребностями
клиентов отдела
5
Промежуточная оценка
Аттестация
ИТОГО:
72
В целом, в рамках формирования и развития корпоративной системы
обучения персонала можно рекомендовать следующее.
1. Необходимо разработать корпоративные стандарты качества работы
для каждой должности.
Они не являются аналогом должностной инструкции, так как
ориентированы на развитие профессиональных компетенций от момента приема
работника с минимально допустимым, приемлемым для компании уровнем
сформированности этих компетенций до их желаемого, идеального состояния за
единицу времени.
Такие стандарты уже активно внедряются в более крупных компаниях.
Всего в компании существует 6 видов должностей, включая должность
начальника торгового отдела. Следовательно, необходимо разработать 6
стандартов или профилей должности, пример которой предсталвен в
приложении 2.
2. На основании разработанных профилей провести текущую
диагностику состояния компетенций персонала отдела посредством
невключенного наблюдения в течение недели.
По полученных данным сформировать выводы и определить потребности
в направлении обучения.
Как показывает практика малого бизнеса в сфере услуг, эффективный
курс обучения продолжается в течение 3-6 месяцев в объеме 72 часов в
63
периодическими срезами динамики роста качества работы обучаемых
сотрудников (при условии требования использовать в работе все получаемые
навыки и компетенции).
Форма обучения – без отрыва от основной деятельности
Возможны разные варианты оплаты:
- 100% обучение за счет компании
- частичное (50-75%) обучение за счет компании
- оплата обучения как стимулирующий фактор, когда компания либо
сама оплачивает обучение тех, кого считает нужным, либо, что самое
эффективное, когда сочетает частичную оплату отучения за счет работников
(до50%) с правом компании на возврат инвестированных работников в обучение
сумм при условии выполнения им корпоративных стандартов качеств работы и
установленного личного финансового плана.
При вышеуказанных условиях компания гарантированно получает
заинтересованного работника на период, как минимум, 1 год (6 мес. обучения и
не менее 6 мес. для того, чтобы показать результат), что, как показывает опять –
таки практика, позволяет компании избежать неэффективных затрат на обучение
работника.
Система обучения предусматривает выбор учебных заведений.
Для высшего уровня персонала – это тренинговые компании, проводящие
обучение от нескольких дней до 48 и 72 часовых учебных циклов.
Для проведения внутреннего обучения производится конкурсный отбор
корпоративного тренера, который по договору оказания услуг будет
осуществлять обучение персонала в соответствии с разработанным и
утверждённым планом и графиком.
Затраты на корпоративного тренера в год составляют, как показывает
практика, в среднем 300.000 руб. ( при ежемесячной оплате в 30.000 руб) и
складываются из количества проведённых часов в соответствии с утверждённой
программой.
64
Преимущество корпоративного приглашенного тренера перед
различными тренинговыми центрами заключается в том, что тренер работает
индивидуально с конкретной компанией в соответствии с постеленными перед
ним задачами и отрабатывает существующем в компании проблемы. Он
регулярно посещает компанию не только в период проведения учебы, но и в
период работы персонала как наблюдатель, описывая и обобщая наблюдения и
выстраивая на их основе все тренинговые упражнения.
Руководство компании и тренер совместно разрабатывают критерии
оценки эффективности обучения и отлаживают динамику положительных
изменений в работе персонала.
По существу, компания включает в свой штат еще одну единицу с той
разницей, что для нее не нужно организовывать отдельное рабочее место, и
работа тренера происходит согласно графику и свободного распорядка в
промежутках между аудиторным обучением.
Корпоративный тренер, помимо обучающих тренигов проводит в
компании и командообразующие тренинги, что не менее важно для
формирования коллектива и развития социально-психологического климата.
В этом виде деятельности корпоративный тренер в течение года обучает
руководителей компании всех уровней проведению подобных мероприятий и в
дальнейшем компания самостоятельно способна организовывать и проводить
фондообразующие занятия с персоналом.
Для оценки полученных результатов обучения целесообразно
использовать совокупность различных методов и способов.
1. Качественные методы оценки
Групповые:
- асессмент - центр или его элементы – позволит в парной и групповой
работе проверить, насколько свободно используются полученные навыки и
разработать необходимые консультации
Индивидуальные:
- полевые наблюдения над работой сотрудников в реальных условиях
65
- моделирующие ситуации, кейсы и их решение
2. Количественные методы оценки
- постоянное выполнение личных финансовых показателей за единицу
времени
- увеличение клиентской базы компании в течение года
- положительная динамика удовлетворенности клиентов, их лояльности
и преданности компании (посредством проведения опросов клиентов) в течение
года
- рост объемов продаж и оказанных услуг.
В целом, критериями эффективности обучения могут стать:
- минимизация текучести торгового и технического персонала
- рост заинтересованности персонала в повышении качества работы:
улучшение качества сервиса, выполнение личного и бригадного плана продаж,
рост проявлений творческого отношения к выполняемым обязанностям.
Данные критерии могут стать основой для разработки системы
мотивации в компании и оказать положительное воздействие на развитие ее
деловой репутации, имиджа и продвижения на рынке.
66
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На основании проведенного исследования можно сделать следующие
выводы.
Семейный бизнес в России на текущий период времени – явление
недостаточно изученное в теории управления и недостаточно
регламентированное в правовом отношении как самостоятельный вид бизнеса.
Все это имеет объективные причины. Российская экономика еще
довольно молода, и ее приоритеты были в период реформирования направлены
на крупные корпорации, градообразующие, системообразующие и иные крупные
компании.
Малый бизнес получил настоящее концептуальное развитие,
закрепленное в государственных Программах поддержки и развития с 200 5 года,
но еще до 2016 года он не имел собственных форм и методов финансирования
и поддержки, как, например, гранты, целевые субсидии и пр.
Семейный же бизнес всегда рассматривался в рамках, прежде всего,
малого и среднего бизнеса и не выделялся в самостоятельный вид.
На современном этапе только начато изучение особенностей этого вида
бизнеса, уже хорошо известного и развитого на Западе.
В ходе работы было проведено исследование компании ООО «Юнисайд»,
одного из предприятий г. Москвы, которое занимается продажей
высокотехнологичного современного инструмента и существующее на этом
рынке с 20004 года.
Зв прошедший период компания прошла значительный путь развития , и
из предприятия из 3 человек выросла в компанию, где работает коллектив из
более, чем 20 человек. ООО «Юнисайд» имеет устойчивое финансовое
положение и подошла к тому рубежу, за которым чисто семейное управление
переходит для дальнейшего развития и повышения конкурентоспособности к
корпоративному управлению на конкурсной основе. В этом управлении за
67
членами семьи сохраняется часть управленческих позиций, а часть из них
передается наемным работникам, принятым на конкурсной основе.
Переходу к корпоративному управлению способствует и то, что на
текущий момент ООО «Юнисайд» уже выработало и сформулировало
собственную миссию: «содействие насыщению регионального рынка
качественным современным механическим электроинструментом с целью
развития производственных и строительных услуг, оказываемых населению,
предприятиям и организациям региона», а среди принципов управления
компанией последовательно проводится высшая ценность персонала как
основного ресурса, повышающего конкурентоспособность организации.
Показатели персонала компании позволили сделать вывод, что на фазе
своего роста компания выбрала верный путь формования персонала и создала
высокопрофессиональный коллектив с высоким образовательным уровнем, с
опытом работы.
В компании не наблюдается высокая текучесть персонала, что также
говорит о готовности к переходу на новый уровень управления и внедрение
соответствующих изменений.
Анализ состояния компании позволил разработать рекомендации по ее
дальнейшему росту и продвижению
Они связаны с необходимостью формирования и управления деловой
репутацией и развитием и продвижением положительного имиджа компании на
рынке, с повышением мотивации персонала компании, представляющей
семейный бизнес, к качественному труду и творческой реализации трудового
потенциала.
В качестве основы для формирования понимания места компании и
отношений к ней всех стейкхолдеров было рекомендовано проведение опроса и
разработана базовая анкета – опросник для физических лиц. Цель данной
рекомендации - повысить позитивную известность компании и создать новый
имиджевый инструмент ее продвижения.
68
В качестве других рекомендованных мер по развитию имиджа компании
укреплению ее деловой репутации были предложены такие меропрития, как
презентации для СМИ, использование электронных материалов презентаций как
постоянно действующих инструментов для показа на городских мониторах в
округе, а также в зале магазина, в прокате, на сайте и в последующих
проводимых работниками компании презентациях для клиентов.
Было отмечена необходимо развития имиджа компании через
дальнейшее формирования ее фирменного стиля и активизации работы
корпоративного сайта с привлечением в сотрудничеству ведущих поставщиков
и производителей оборудования и инструмента.
Все рекомендуемые меры по разработке и внедрению фирменного стиля
в работу компании положительно влияют не только на внешний имидж и
деловую репутацию компаний, но и на качество ее социально-психологического
климата. так как повышают ценность рабочего места, его престиж в глазах
работников.
Изменения в организационной структуре компании также ориентированы
на рост ее значимости на рынке и на постепенный переход от распределения
руководящих должностей по принципу семейственности и родства к принципу
конкурсного отбора лучших профессионалов.
С этой же целью была разработана система корпоративного обучения в
ООО «Юнисайд».
Все эти меры основаны на существующем положительном опыте
аналогичных компаний и способствуют росту конкурентоспособности и
переходу ОО «Юнисайд» на качественно новый уровень и положение на рынке.
69
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Федеральный закон от 24.07.2007 N 209-ФЗ (ред. от 27.11.2017) "О
развитии малого и среднего предпринимательства в Российской
Федерации"// Собрание законодательства РФ", 30.07.2007, N 31, ст. 4006
2. Трудовой кодекс Российской Федерации - М.: ИНФРА. - 2018
3. Блинов А.О. Имидж организации как фактор ее конкурентоспособности //
Менеджмент в России и за рубежом. -2013. - № 4. - С. 35-44.
4. Бурцева Т. Исследование корпоративного имиджа // Маркетинг. - 2013. -
№ 3. - С. 24-35.
5. Васильева М.И. Маркетинг персонала – СПб.: ПИТЕР. – 2017. – 380 с.
6. Волков Д.А. Семейный бизнес: вовлечение семьи в управление, владение
и организацию процессов / Проблемы экономики и менеджмента.- 2014. -
№ 8. – С. 11-14
7. Волков Д.А. Cемейный бизнес: владение, управление и семейные ценности
/ Вопросы экономики. – 2015. - № 4. – С. 19-23
8. Волков Д.А. Мотивационные аспекты преемственности в семейном
бизнесе// Управление персоналом. – 2014. - №.9. – С. 34-37
9. Волков Д. А. Семейный бизнес в России: социально- экономические
аспекты управления: монография - М. : Креативная экономика. - 2012. –
500 с.
10. Виленский А. В. Государственная поддержка малого и среднего
предпринимательства в современной России / А. Виленский // Вопросы
экономики. - № 11. - 2014. - C. 95–106
11. Ветлугина П.А. Самообучающиеся организации – Новосибирск. – 2015. -
210 с.
12. Гордина М.А. Управление персоналом организации – М.: Экономика. –
2015. – 450 с.
70
13. Даулинг Г. Семейная фирма: создание, управление и оценка
эффективности - М.: Консалтинговая группа «ИМИДЖ-Контакт»:
ИНФРА-М, 2014. - 368 с.
14. Иванова С. Обучение персонала корпораций – СПБ.: ПИТЕР. - 2015. – 290
с.
15. Ильин В.А. Мотивация – М.: ПИТЕР. – 2016.– 600 с.
16. Кондратьев М.К. Управление инновациями – М.: Просвещение. - 2015. –
310 с.
17. Каманин А.С. Управление развитием персонала – М.: Медиа-пресс. – 2014.
– 370 с.
18. Коган Р.Я. Человек и организация как единая развивающаяся система в
рыночных отношениях– СПБ., ТД Товарищество СытинаД. – 2017. – 850 с.
19. Корчагина Е.В. Исследования семейного бизнеса в России: подходы к
определению и сущности // Молодой ученый. – 2015. - № 4. – С. 185-193
20. Красуля С. Особенности коммуникаций при формировании имиджа //
[Электронный ресурс] URL: http://www.marketing.spb.ru/lib-comm/pr/image
making.htm (дата обращения 10.01. 2018)
21. Михайлюк О.Н. Особенности формирования системы управления в
семейном бизнесе - – СПб.: АНО ИПЭВ. – 2014. – 400 с.
22. Мурзина Ю.С. Теория семейного бизнеса // Российское
предпринимательство. - 2012. - № 8 (206). С. 23–28
23. Мурзина Ю.С. Семейный бизнес в России: традиции прошлого и
актуальные тенденции настоящего [Электронный ресурс]. URL:
http://www.confcontact.com/2014-alyans-nauk/ek8_murzina.htm (дата
обращения: 4.01.2018)
24. Отчет о состоянии малого бизнеса в России за период 2012- 2016
гг//[Электронный ресурс]/URL: www.unicom-interpress.ru (дата обращения
09.01. 2018