64
отбор персонала, настроенного на длительную работу на предприятии,
основной экономический эффект предложенных мероприятий будет заключен в
уменьшении текучести кадров на предприятии до нормального уровня (3-
5%).
Произведем расчет уменьшение управленческих расходов, которые
будут связаны с уменьшением текучести кадров до планируемых величин.
ΔЭ – уровень изменения управленческих расходов, связанный с планируемым
уменьшением текучести кадров на ООО «Бетаир» до 5%. Как показали
расчеты, текучесть кадров в 2016 г. составляла 26 %, следовательно, в
результате реализации предлагаемых мероприятий уровень текучести
уменьшится на 21 %.
Рассчитаем ΔЭ по формуле:
ΔЭ = (ΔСч.ч. * Зч.ч.) *Кф, (3)
где: ΔСч.ч. – уменьшение количества трудовых затрат в результате
проведения предложенных мероприятий;
Зч.ч. – стоимость одного чел./часа в руб.
Кф – коэффициент, учитывающий увеличение сэкономленной суммы
затрат за счет того, что не будет отчислений с этой суммы в различные фонды.
Кф примем условно равным 1,26.
Рассчитаем ΔСч.ч., для этого найдем общий фонд трудового времени
предприятия за год.
12*1880ч. = 22560 ч.
В результате снижения текучести кадров на 21 % снизятся временные
затраты на обучение сотрудников. Найдем 21 % от общего количества
сотрудников.
12:100*21 = 2,5 чел.
Так как на обучение каждого работника затрачивается в среднем по
предприятию 0,4 мес., что равняется 12 дням, т.е. 96 часам, можно вычислить
общие временные затраты на обучение 21 % новых сотрудников за год.
96*2,5 = 240 час.
65
Таким образом, в результате уменьшения текучести кадров уменьшение
трудовых затрат сотрудников предприятия составит 240 час.
Рассчитаем Зч.ч., для чего потребуется рассчитать среднюю заработную
плату одного работника за год: 19400*12 = 232,8 руб.
Зч.ч = 232800 : 1880 = 123,8 руб.
Теперь рассчитаем ΔЭ:
ΔЭ = (240 * 123,8)* 1,26 = 37437 руб.
Следовательно, на 37437 руб. (ΔЭ) уменьшатся управленческие расходы
с уменьшением текучести кадров при реализации проектных мероприятий.
Годовой прирост прибыли (ΔП), вызванный уменьшением текучести
кадров на предприятии рассчитывается по формуле:
ΔП = ΔВ +ΔЭ,
где, ΔП – годовой прирост прибыли
ΔВ - рост выручки, принимаемый равным 0, с целью выявления
прироста, связанного исключительно с расходами на персонал при проведении
проектных мероприятий.
ΔЭ – уменьшение затрат на управление.
Рассчитаем годовой прирост прибыли согласно прогнозируемым
показателям:
ΔП = 0+ 37437 = 37437 руб.
Расчеты представлены в таблице 11.
Таблица 11
Единовременные затраты на осуществление проектных
мероприятий
Наименование
мероприятий
Характеристика
единовременных
затрат
Общая стоимость
единовременных затрат
на проведение
мероприятий
Затраты рабочего
времени
61 час
7552 руб.
Стоимость
канцелярских
расходов
Пишущие
принадлежности,
чернила для
оргтехники, бумага.
115 руб.
ИТОГО
7667 руб.
66
Срок окупаемости единовременных затрат (Т) рассчитаем по формуле:
Т = К/ ΔП, (4)
где: Т - срок окупаемости единовременных затрат;
К - затраты на разработку и внедрение мероприятия, равные 7667 руб.
ΔП – годовой прирост прибыли.
Срок окупаемости единовременных затрат по внедрению проектных
мероприятий: Т = 7667 / 37437 = 0,20 года.
Следовательно, единовременные затраты на реализацию предложенных
мероприятий довольно незначительны и окупятся за счет экономии за счет
уменьшения текучести кадров в ближайшее время.
Расчеты текущих затрат (подбор на 1 вакансию) отражены в таблице 12.
Как показывают расчеты, текущие затраты на закрытие одной вакансии
возрастут на 8423 рубля. С учетом того, что текучесть кадров уменьшится при
внедрении предлагаемых мероприятий до 3-5%, а это составит 2 вакансии в
год, следовательно, текущие затраты возрастут в два раза, на 8423*2 = 16846
руб.
Таблица 12
Расчеты текущих затрат (подбор на 1 вакансию)
№
Наименование
мероприятия
Характер
затрат
Стоимость
1
Работа менеджера по
персоналу
19 чел./час.
2356 руб.
2
Оценка стажировки
кандидатов
руководителем
подразделения
6 чел./час.
744 руб.
3
Наставничество
40 чел./час.
4960 руб.
4
Проведение итогового
совещания
2 чел./час.
248 руб.
5
Канцелярские расходы
115 руб.
Итого
8423 руб.
Годовой экономический эффект мероприятий рассчитаем по формуле:
Эг = ΔП - (Ен*К + Тек), (5)
где: Эг – годовой экономический эффект от внедрения изменений;
ΔП – годовой прирост прибыли;
67
Ен – нормативный коэффициент эффективности капитальных вложений
= 0,15;
К - единовременные затраты на разработку и внедрение проектных
мероприятий;
Тек - текущие затраты по предложенным мероприятиям.
Произведем расчет эффективности внедрения мероприятий:
Эг = 24646 – (0,15*(7667 +16846)) = 33760 рублей.
Проведенный анализ ООО «Бетаир» демонстрирует высокие показатели
текучести кадров и нуждается в совершенствовании системы управления
персоналом, в том числе, в системе отбора кадров.
Как следует из расчетов, в результате совершенствования системы отбора
в ООО «Бетаир» годовой экономический эффект от внедрения предложенных
мероприятий составит 33760 рублей. На основании произведенных расчетов
можно считать предложенные мероприятия выгодными.
68
Заключение
По результатам проведенного теоретического исследования, можно
сделать вывод о том, что отбор кадров является одним из самых важных
функций деятельности по управлению персоналом и обеспечивающим
эффективность работы всего предприятия.
На сегодняшний день разработаны и эффективно применяются в
практической деятельности современных предприятий различные эффективные
технологии для различных этапов осуществления отбора персонала.
Взвешенный и научно обоснованный подход к осуществлению данных
функций обеспечивает их эффективность.
Проведенный анализ ООО «Бетаир» показал, что на предприятии
присутствует довольно высокая текучесть кадров и низкая стабильность
персонала. Высокие коэффициенты прибытия и выбытия персонала
демонстрируют динамику снижения в 2018 году в сравнении с 2016 и 2017
годом, однако еще не достигают нормальных величин. Все эти факты
свидетельствуют о необходимости совершенствования системы управления
персоналом, в частности, системы отбора кадров.
Причина, как следует из проведенного анализа кадрового потенциала, в
специфике трудового коллектива ООО «Бетаир». Коллектив предприятия
молодой, с высоким образовательным уровнем, однако, средний стаж работы
на предприятии у большинства сотрудников не превышает одного – двух лет,
так как отсутствует система профессионального роста и карьерного
продвижения.
Это приводит к тому, что сотрудники, заканчивая учебные заведения,
уже не заинтересованы в гибком сменном графике работы, действующем на
предприятии, предпочитая перейти на работу в другие компании, где им могут
предложить и большее материальное вознаграждение, и возможность
карьерного роста.
Аттестация персонала также подтверждает выводы о невысоком
69
профессиональном соответствии работников занимаемым должностям,
несмотря на их высокий образовательный уровень. При всех описанных
проблемах процесс отбора кадров на предприятии осуществляется по простой
схеме, через поиск сотрудников в СМИ и внутри коллектива, и упрощенной
системы отбора по результатам одного собеседования.
Таким образом, можно сделать вывод о необходимости
совершенствования процесса отбора кадров в ООО «Бетаир», направив усилия
на повышение профессионализма и стабильности коллектива. А также
постараться устранить следующие проблемы:
при проведении отбора персонала недостаточно внимания уделяется
практическим навыкам работы кандидатов;
недостаточно внимания уделяется перспективам долгосрочного
сотрудничества с выбираемым кандидатом;
отсутствие механизмов учета психологической совместимости с
будущим коллективом при проведении отбора кадров;
кандидатам не представляется возможность ознакомиться с
особенностями будущей работы.
С целью совершенствования существующей системы отбора персонала и
исправления выявленных недостатков, были разработаны и внедрены
мероприятия по уменьшению текучести персонала и методика оценки
практических навыков кандидатов, процедура ознакомления кандидатов с
условиями предлагаемой работы.
Кроме того, описана методика оценки намерений кандидата плодотворно
и длительно работать в компании, а также методика получения общей оценки
удовлетворенности кандидата предлагаемой работой.
Стажировка кандидатов на предприятии может применяться как для
одного, уже отобранного для работы кандидата в качестве итоговой проверки
соответствия должности, так и для нескольких кандидатов на вакантное место.
Особенно актуально это решение будет в ситуациях, когда руководитель
подразделения еще не принял окончательное решение в пользу одного из
70
кандидатов и затрудняется с выбором наиболее подходящего для предлагаемой
работы соискателя, который мог бы максимально быстро войти в должность и
влиться в корпоративную культуру организации.
При прохождении стажировки предполагается, что кандидат
самостоятельно выполняет работу, однако его подстраховывает прикрепленный
наставник, который не допустит критических ошибок при выполнении работы,
и сможет адекватно оценить достижения в работе и выявить возможные
ошибки стажера. В случае принятия положительного решения по кандидату,
эти ошибки могут быть учтены, проработаны, и приняты во внимание вместе с
регламентом по их исправлению после окончания процесса прохождения
стажировки.
По результатам прохождения стажировки непосредственный
руководитель дает отзыв о работе кандидата, в которой излагает основные
выводы о соответствии кандидата предлагаемой вакансии. Наставник,
которого закрепляли за кандидатом, пишет отчет о проделанной в период
стажировки работе, а также фиксирует свои наблюдения за стажером.
Все собранные в ходе первого и второго этапов процедуры отбора и
анализ результатов, предоставляются директору предприятия для
окончательного решения по кандидатурам, претендующим на вакантную
должность.
Так как стажировка будет проходить в присутствии сотрудников
трудового коллектива, это позволит потенциальным коллегам оценить
коммуникативные, личностные и профессиональные качества кандидатов,
получить опыт реального взаимодействия с ним в практической трудовой
ситуации, являющийся основой доверия в коллективе, чья работа из-за
специфики складской деятельности, имеет большое значение.
Для достижения этой цели кандидатам должны быть понятны условия
труда на предприятии, специфику трудового коллектива, сумму
вознаграждении за труд, порядок оплаты труда и правила трудового
распорядка.
71
В связи с этим стажировка будет полезна не только работодателю, но и
кандидату. Ведь стажировка даст ему возможность непосредственно на
будущем рабочем месте получить реальное представление о работе, о
коллективе, о графике рабочего времени, перерывах на отдых и питание, узнать
и уже осознанно принимать решение о работе в компании по итогам.
Полностью укомплектованный штат - одно из ключевых элементов
работы любого предприятия, так как от качества отобранного персонала
зависит грамотное использование всех ресурсов предприятия, а значит,
эффективность работы организации в целом. Поэтому роль ошибки в отборе
персонала очень дорого может стоить работодателю.
Для любой организации работники, не отвечающие требованиям
должности - роскошь. А для небольших организаций, для которых быстрое
реагирование на постоянно меняющиеся условия рынка – вопрос выживания
предприятия в целом, эта роскошь просто непозволительна.
Главные факторы, определяющие успешность в деятельности
предприятия – это высокая квалификация персонала, грамотная расстановка
кадров, своевременное обучение, психологическая совместимость коллектива,
выверенная мотивация. Именно они обеспечивают стабильное качество работы,
имидж предприятия на рынке, влияющий на выбор клиента, покупающего его
товар или услугу.
Проведенная оценка эффективности предлагаемых мероприятий
показала, что в результате совершенствования системы отбора персонала в
ООО «Бетаир» уровень текучести кадров уменьшится на 21 %, годовой
прирост прибыли составит 37437 руб., срок окупаемости единовременных
затрат — 0,20 года, годовой экономический эффект — 33760 руб.
72
Список использованных источников
Нормативно-правовые акты
1. Конституция Российской Федерации» (принята всенародным голосованием
12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к
Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ)//
Российская газета, №7, 21.01.2009.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30 ноября 1994
г. № 51-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1994. - №
32. - ст. 3301
3. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: 000 «ВИТРЭМ», 2004. – 360
с.
Специальная и учебная литература
4. Абол, Р. В. Развитие систем управления предприятием и персоналом -
эффективное управление бизнесом / Р. В. Абол // Управление персоналом. –
2005. - № 20. – С. 57 – 64
5. Абрамова, И.Г. Персонал - технология менеджера. / И. Г. Абрамова - М.:
Академия, 2004. – 325
6. Аллин О.Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация
персонала // Сальникова Н.И.– М.: Генезис, 2005. – С. 25
7. Беленко П.В. «Поиск, оценка и мотивация топ-персонала. Технологии
ExecutiveSearch и Headhunting». М.:ЮГ, 2011. – 211 с.
8. Балковская Т.З. , Шуракова О.И. Управление персоналом. Краткий курс :
учеб. пособ. – Хабаровск : РИЦ ХГАЭП, 2010. – 158 с.
9. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебник. – М.: Современная школа,
2010. – 448 с.
10. Блинов А.О. Искусство управления персоналом // Василевская О.В.– М.:
ГЕЛАН, 2001. – С. 388
11. Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: учеб. пособие / В. Р. Веснин.
73
– М.: Проспект, 2013. – 96 с.
12. Веснин, В.Р. Менеджмент персонала / В. Р. Веснин – М., Академия, 2007 –
314 с.
13. Волгин, А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. / А.
П. Волгин - М.Академия, 2003. – 243 с.
14. Деркач А.А. Стратегия подбора и формирования управленческой команды //
Калинин И.В., Синягин Ю.В. – М.: РАГС, 1999. – С. 140.
15. Дуракова И.Б. Управление персоналом: Отбор и найм. Исследование
зарубежного опыта. – М.:Центр, 2008. –С.157
16. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебник / А.П. Егоршин. –
М.: Инфра-М, 2011. – 352 с.
17. Карякин А.М. Управление персоналом: учеб. пособие. 3-я редакция / А.М.
Карякин. – Иваново: Иван. гос. энер. Ун-т, 2005. – 166 с.
18. Колесникова, Е.Оценка эффективности социально-экономической политики
предприятия /Е. Колесникова // Управление персоналом. - 2007. - № 17. –
С. 89 – 94
19. Корнийчук, Г.А. Прием и увольнение работников. Новые правила в ТК РФ. /
Г. А. Корнийчук - Система ГАРАНТ, 2007. – 47 с.
20. Коргова М.А. Кадровый менеджмент. – Москва – Пятигорск, 2004. – С. 119
21. Купер, Д. Психология в отборе персонала. / Д. Купер, А. Робертсон —
СПб.:Питер, 2003. – 178 с.
22. Курбатова М. Б. Управление человеческими ресурсами. – М.: Издательский
дом «Дело» РАНХиГС, 2013. – 128 с.
23. Магура, М. Оценочное собеседование практическое пособие для
руководителей / М. Магура // Управление персоналом. - 2008. - № 21. – С. 27
– 33
24. Магура, М.И. Современные персонал-технологии./М. И. Магура, М. Б.
Курбатова - М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2007. – 244 с.
25. Пономарева Н. Г. Справочник кадровика. – М.: Омега-Л, 2007. – 232 с.
26. Сардарян, А. Оценка персонала в современных Российских компаниях / А.