44
аутсорсинг с экономической точки зрения позволяет фирме значительно
снизить затраты. Ведь компании не нужно содержать дополнительную
структуру и раздувать штат.
С точки зрения реализации стратегических задач аутсорсинг дает
возможность сконцентрировать ресурсы на основном виде деятельности, а
также улучшить операционный контроль. Кроме того, облегчается процесс
внедрения новых технологических или управленческих операций.
С технологической стороны аутсорсинг открывает доступ к более
высоким технологиям. Если в штате нет необходимых специалистов, их можно
привлечь по программе аутсорсинга. Качество обслуживания в случае
привлечения аутсорсера значительно возрастает, так как сторонняя компания
обязуется контролировать качество предоставляемых по договору работ.
В ООО «Бетаир» принята окладная система оплаты труда. Заработная
плата работникам общества выплачивается два раза в месяц. Применяется
авансовый порядок расчетов по заработной плате. Аванс выдается не позднее
25 числа. Окончательный расчет за месяц не позднее 10 числа. Работник
выбирает сам способ получения зарплаты – в кассе общества или путем
безналичного перечисления на указанный работником банковский счет.
Работнику может быть выплачена премия при соблюдении им
определенных условий, например:
выполнение специальных, срочных, внеплановых работ;
выполнение особых заданий, направленных на экономию
материальных финансовых и трудовых ресурсов;
выполнение в сжатые сроки работ, связанных с предотвращением
аварий или ликвидацией последствий аварий.
Действующая на предприятии организация премирования периодически
анализируется для определения эффективности ее применения.
2.2. Анализ отбора персонала на предприятии
Управлением персоналом на предприятии занимается менеджер по
45
персоналу. Данная должность была введена в штатное расписание с момента
начала работы предприятия. Наличие этой должности в штатном расписании
свидетельствует о внимании руководства к работе с персоналом и понимании
значимости качественного управления коллективом для достижения стоящих
перед предприятием целей.
Работа организована посменно для сотрудников склада (менеджеры
склада, кладовщики, водители погрузчиков), и в форме пятидневной рабочей
недели для управленческого и функционального персонала. Большое значение
для характеристики кадрового потенциала предприятия имеет возраст
сотрудников. Рассмотрим возрастную структуру персонала ООО «Бетаир»,
данные по которой представлены в таблице 2.
Таблица 2
Возрастная структура персонала ООО «Бетаир»
Возраст,
лет
2016 г.
2017г.
2018г.
Чел.
%
Чел.
%
Чел.
%
Моложе 20
лет
-
-
-
-
-
-
20-29
10
32,2
14
35,9
20
41
30-39
6
19,4
10
25,6
17
35
40-49
15
48,4
15
38,5
12
24
старше 50
0
-
-
-
-
-
итого
31
100
39
100
49
100
Как следует из таблицы 2, коллектив предприятия довольно молод. Почти
половина сотрудников моложе 30 лет. Это говорит нам о возможностях
развития кадрового потенциала, перспективах обучения сотрудников и их
дальнейшего профессионального роста. Также можно использовать
инициативность, активность и стремление к карьерному росту молодежи для
роста конкурентных преимуществ организации.
Преобладание в составе коллектива молодежи указывает определенное
направление для поиска персонала. В молодом коллективе лучше адаптируются
молодые работники, нежели работники старшего возраста. В то же время на
руководящие должности можно рассматривать сотрудников среднего возраста,
уже успевших приобрести профессиональный опыт, но не утративших
46
активность, инициативность, готовность к новому.
Важным показателем кадрового потенциала предприятия является
образовательный уровень сотрудников. Образовательная структура персонала в
динамике представлена в таблице 3.
Таблица 3
Образовательная структура персонала ООО «Бетаир» в динамике
Уровень
образования
Численность
работников,
всего
В том числе:
Чел.
%
рабочие
специалисты
руководители
чел
%
чел
%
чел
%
Неполное
среднее
-
-
-
-
-
-
-
-
Среднее
11
22
11
45,8
-
-
-
-
Среднее
специальное
22
45
13
54,2
8
42,1
1
16,7
Высшее
16
33
-
-
11
57,9
5
83,3
Итого
49
100
24
100
19
100
6
100
Ранжируя образовательную структуру персонала, можно отметить, что
наибольший процент выпадает на работников со средне - специальным
образованием – 45% от общей численности персонала, далее с высшим
образованием – 33%, со средним образованием – 22%. В целом, уровень
образования достаточно высокий.
Высокий образовательный уровень коллектива может стать основой
совершенствования обслуживания клиентов и организации работы предприятия
на качественно ином уровне. При этом организация отбора и расстановки
кадров должна проводиться с учетом высокого образовательного уровня в
целом по коллективу предприятия.
Также менеджеру по персоналу и руководителю ООО «Бетаир» важно
учитывать, что молодой, образованный коллектив требует к себе особого
отношения, поскольку, если сотрудникам не создать условия для карьерного
роста и профессионального совершенствования, возможности высокой
заработной платы, соответствующих их профессиональному потенциалу, то
усилится текучесть кадров.
47
Важной характеристикой кадрового потенциала предприятия является
приверженность сотрудников своей компании, которая отчасти характеризуется
стажем работы в ней. Структура персонала ООО «Бетаир» по стажу
представлена в таблице 4.
Таблица 4
Структура персонала ООО «Бетаир» по стажу
Стаж
2016 г.
2017г.
2018 г.
Чел.
%
Чел.
%
Чел.
%
До 1 года
12
38,7
17
43,6
20
40,8
1-2 года
10
32,3
12
30,8
17
34,7
свыше 2 лет
9
29
10
25,6
12
24,5
Итого
31
100
39
100
49
100
Из анализа таблицы 4 следует, что сокращается доля работников,
проработавших в организации наибольшее количество лет. Большая часть
сотрудников 40,8% работают в фирме до 1 года, это обусловлено высокой
текучестью кадров.
Наибольшая часть персонала работает на предприятии менее года. Это
говорит о том, что молодой коллектив с хорошим образовательным уровнем в
складской деятельности не может быть стабилен. Молодежи, в период
обучения в высших и средне-специальных учебных заведениях, нужна удобная
сменная работа, поэтому во время обучения работать на складе ООО «Бетаир»
имеет свои плюсы, но после окончания учебного заведения работа в данной
компании не устраивает молодых специалистов и они увольняются.
В этой системе есть и положительные и отрицательные стороны. С одной
стороны, в течение 1- 2 лет можно экономить на фонде оплаты труда, при этом
используя способности и знания молодых специалистов, а потом на место
уволившихся принимать новых студентов.
С другой стороны, нестабильность постоянно обновляющегося
коллектива не позволяет сохранять и приумножать корпоративные традиции,
что снижает качество обслуживания клиентов. Кроме того, возрастают
управленческие расходы на отбор, обучение и адаптацию персонала, так как в
48
период обучения и адаптации качество работы специалистов не на высоком
уровне, также как и производительность труда.
Анализ движения персонала на предприятии необходим при
рассмотрении проблемы подбора и расстановки кадров, так как именно прием и
увольнение сотрудников на предприятии определяет особенности отбора
кадров. Данные по анализу внешнего движения персонала ООО «Бетаир»
представлены в таблице 5.
Таблица 5
Анализ внешнего движения персонала ООО «Бетаир»
Персонал
2016 г.
2017 г.
2018 г.
принято
уволено
принято
уволено
принято
уволено
Административно-
управленческий
1
1
3
5
1
1
Менеджеры склада
4
2
5
3
2
3
Складской линейный
персонал (кладовщики,
водители погрузчиков)
8
9
8
10
7
11
Итого
13
12
16
18
10
14
В 2017 году принято и уволено намного больше сотрудников, чем в 2018,
что свидетельствует об относительной стабилизации коллектива предприятия.
Особенно остро проблема текучести кадров стоит в группе складского
линейного персонала, что свидетельствует о необходимости руководства
обратить особое внимание на организацию труда или особенности найма
сотрудников этой группы.
Ее состав сменился за год почти вдвое от общей численности. Также
высокая текучесть относительно общей численности в группе
административно-управленческого персонала. В то же время сравнительно
невысокая текучесть в группе менеджмента склада. В основном увольняются и
принимаются на работу кладовщики и водители погрузчиков.
Текучесть кадров рассчитывается по формуле:
Т = Чп/Чз, (1)
где: Чп - численность покинувших предприятие (исключением являются
уволенные по сокращению штатов);
49
Чз - средняя численность занятых в течение года.
Число покинувших предприятие по данным менеджера по персоналу в
2016 г. – 12 чел., в 2017 г. – 18 чел, в 2018 г. – 14 чел. Все 14 человек уволились
по их собственному желанию.
Текучесть кадров ООО «Бетаир» за 2016 – 2018 гг.:
2016 год: Т = 12/40 = 0,30 (30%);
2017 год: Т = 18/48 = 0,37 (37%);
2018 год: Т = 14/52 = 0,26 (26%).
В 2018 году показатель текучести ниже, чем за прошлые годы,
следовательно, выше стабильность персонала предприятия. Однако он все
равно на довольно высоком уровне и требует внедрения мероприятий по его
снижению.
Чтобы получить представление о стабильности коллектива ООО
«Бетаир», рассчитаем основные показатели: коэффициент выбытия кадров,
коэффициент приема кадров, коэффициент стабильности кадров.
Коэффициент выбытия кадров (Квк) определяется отношением
количества работников, уволенных по любым причинам за данный период
(Рув) к средней численности работников за тот же период (Р):
Квк = Рув/ Р*100 %
ООО «Бетаир» 2016 г:
Квк = 12/40*100% = 30%
ООО «Бетаир» 2017 г:
Квк = 18/48*100% = 37%
ООО «Бетаир» 2018 г:
Квк = 14/52*100% = 26%
Коэффициенты выбытия кадров свидетельствуют о том, что выбытие
кадров на предприятии значительно, но имеет тенденцию к снижению, что
свидетельствует об эффективности уже принимаемых руководством мер к
стабилизации коллектива.
2) Коэффициент приема кадров (Кпк) определяется отношением
50
количества работников, принятых на работу за данный период (Рпк) и
среднесписочной численностью работников за тот же период (Р):
Кпк = Рпк/Р*100 %
ООО «Бетаир» 2016 г:
Кпк = 13/40*100% = 32 %
ООО «Бетаир» 2017 г:
Кпк = 16/48*100% = 33 %
ООО «Бетаир» 2018 г:
Кпк = 10/52*100% = 19 %
Коэффициент прибытия кадров также достаточно высок, что
свидетельствует о качественной работе менеджера по персоналу по найму
работников и о хорошей обеспеченности предприятия кадрами. Снижение
показателя в 2018 по сравнению с 2017 связано лишь с тем, что снизилась
текучесть, и количество вакантных мест снизилось.
Коэффициент стабильности кадров (Кск):
Кск = 1 – (Рув/Р ) * 100 %, (2)
где: Рув = 14 - численность работников уволившихся с предприятия по
собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины в отчетный
период;
Р = 52 - среднесписочная численность работающих на данном
предприятии в период, предшествующий отчетному;
Кск = 1 – (14 / 52 ) * 100 = 74 %
Коэффициент стабильности составил 74 %. Недостаточно высокий
показатель данного коэффициента свидетельствует о невысоком уровне
организации управления персоналом на предприятии, т.к. в идеале
коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%.
Если рассмотреть ситуацию стабильности персонала в целом на
предприятии, можно сделать вывод о том, что она достаточно проблемная.
Присутствует высокая текучесть кадров и низкая стабильность персонала.
Высокие коэффициенты прибытия и выбытия персонала снижаются в 2018 по
51
сравнению с 2017 годом, однако не достигли на текущее время нормальных
величин.
Эти факты свидетельствует о необходимости совершенствования
системы управления персоналом, в частности, системно улучшать работу по
отбору кадров. Для принятия верного решения о совершенствования отбора
кадров на предприятии, выясним причины высокой текучести. Анализ
представлен в таблице 6.
Таблица 6
Причины увольнения
Причины увольнения
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Плохие условия труда
2
1
0
Низкая заработная плата
2
3
4
Неудобный график
работы
0
1
0
Отсутствие возможностей
карьерного роста
2
4
6
Несправедливое
отношение руководства
0
0
1
Состояние здоровья
0
1
0
Данные в таблице 6 представлены на основе анализа причин увольнения
за год, указанные работниками в процессе общения с менеджером по персоналу
по поводу увольнения с предприятия. Наибольшая часть уволившихся в
качестве причины увольнения указывают отсутствие возможностей карьерного
роста, на втором месте – низкий уровень заработной платы. И эта тенденция
сохраняется из года в год.
Таким образом, можно назвать верным предположение, что
нестабильность коллектива с преобладанием молодых людей с высоким
уровнем образования вызвана отсутствием возможностей карьерного роста и
низким уровнем заработной платы.
В результате проведенного исследования процесса отбора персонала в
ООО «Бетаир» были сделаны следующие выводы:
1. Отбор персонала осуществляется путем сравнения плана по
человеческим ресурсам с численностью уже работающего в организации
персонала. По результатам сравнения определяются вакантные места, на
52
которые требуется найти работников. Если такие вакансии выявлены,
начинается процесс отбора персонала. Отбор персонала проводится в
несколько этапов и осуществляется согласно алгоритму (Рисунок 8).
Рисунок 8. Алгоритм отбора персонала ООО «Бетаир»
В основе определения потребности ООО «Бетаир» в сотруднике
заложена разработка новой или анализ существующей должностной
инструкции. Требования к сотруднику на основании должностной инструкции
формулируются менеджером по персоналу и согласовываются с генеральным
директором и непосредственным руководителем работника.
На следующем этапе, имея определенные требования к кандидату,
менеджер по персоналу занимается поиском потенциальных работников,
используя несколько методов:
1. Внутренний поиск. Поиск кандидатов проводится среди сотрудников и
их знакомых. Достоинства метода в том, что он требует минимум затрат, во-
вторых, сотрудники компании, приглашая своих родственников и знакомых,
могут дать им информацию о компании из первых рук, поручиться за них перед
работодателем и будут их поддерживать в период адаптации в компании. Поиск
этим методом осуществляется путем размещения объявления на
информационном стенде склада, обращении к коллективу на собраниях.
2. Объявления в СМИ. Достоинство данного метода в невысоких
издержках при широком охвате потенциальной аудитории. Объявления
53
размещаются в специализированных газетах о работе и в местных газетах в
разделе объявлений. Как правило, откликов на размещенные объявления
поступает много, что приводит к перегруженности менеджера по персоналу,
которому необходимо провести первичное информирование о требованиях и
предлагаемым условиям работы всем обратившихся по объявлению
кандидатов.
Другие методы привлечения кандидатов не используются.
Следующий этап – отбор кандидатов. Задача этого этапа состоит в
определении наиболее подходящего из всех участвующих в конкурсе на
данную вакансию.
На этом этапе проводятся индивидуальные собеседования с каждым
кандидатом. Если в процессе обработки откликов на объявления при поиске
проводились быстрые телефонные собеседования и чтение резюме кандидатов,
то на втором этапе проводится подробное структурированное собеседование по
форме, представленной в приложении А.
На этом этапе по результатам собеседования проводится оценка
соответствия кандидата предлагаемой должности и сравнение качеств
кандидатов между собой, с целью выбора наиболее подходящего для
дальнейшей работы.
Результаты проведенных собеседований анализируются, качества
кандидатов оцениваются, сравниваются и обсуждаются совместно менеджером
по персоналу, и руководителем подразделения, в котором открыта вакансия.
Затем выбранного соискателя принимают на работу, устанавливая ему
испытательный срок продолжительностью три месяца.
Испытательный срок дает возможность руководству оценить кандидата в
работе, а кандидату попробовать свои силы на новом месте, и в случае если
стороны все устраивает, сотрудник считается выдержавшим испытательный
срок и продолжает работать уже на постоянной основе. Грамотная расстановка
уже работающего на фирме персонала позволит избежать увольнения
сотрудников в будущем и эффективно адаптировать новичков.