14
К преимуществу же можно отнести тот факт, что при использовании
данного метода отбора персонала можно в определенной степени обезопасить
предприятие от кандидатов, склонных к конфликтам, скрывающим о себе
нелицеприятные факторы, имеющих серьезные проступки на прошлых местах
работы (воровство, алкоголизм и так далее).
Следующие методики отнесены к очным способам отбора персонала.
Первая из данных методик – собеседование. Собеседования - это наиболее
широко применяемый и высокоэффективный метод отбора персонала. Цель
данного метода отбора - оценка степени соответствия кандидата портрету
идеального работника, его способности выполнять требования должностной
инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности
адаптироваться в организации, сравнении ожиданий кандидата и организации,
условий работы, ее оплаты и так далее.
В настоящее время при отборе персонала применяются следующие типы
собеседований: биографическое, ситуационное, критериальное и стрессовое
9
.
Биографическое собеседование базируется на прояснении вопросов,
относящихся к событиям и фактам производственной биографии и личной
жизни кандидатов. Преимущество биографического собеседования - простота
применения, а недостаток - то, что оно не дает возможности в полной мере
понять и оценить уровень способностей кандидата в текущее время, так и его
возможный потенциал.
Ситуационное собеседование – это имитация практических ситуаций, в
которых используются реальные или гипотетические обстоятельства,
связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. От
кандидата требуется описать возможные варианты решения проблемы, при
этом оценивается как сам результат, так и методы решения каждой конкретной
ситуации.
Преимущество данного метода в том, что всем кандидатам предлагаются
9
Магура, М. Оценочное собеседование практическое пособие для руководителей / М. Магура // Управление
персоналом. - 2008. - № 21. – С. 27-33
15
к рассмотрению одни и те же ситуации, а ответы сравниваются с набором
эталонных решений. Таким образом, может быть получена достаточно
достоверная информация.
Но у метода существует целый ряд недостатков: собеседование дает
возможность эффективной оценки кандидата только если в моделируемой
ситуации имеется заранее известное правильное решение; ситуационное
собеседование позволит оценить навыки решения проблем, но не типичное
поведение и аналитические способности; а, следовательно, у кандидатов,
имеющих опыт подобной работы, будет явное преимущество.
Стрессовое собеседование – это собеседование, при проведении которого
намеренно создается обстановка нервозности и стрессовых ситуаций для
кандидатов, с целью выявить уровень их стрессоустойчивости, умение
контролировать эмоции и быстроту реакции на внештатные ситуации.
К преимуществу стресс-интервью можно отнести тот факт, что стресс
заставляет человека забыть условные, приобретенные манеры и обнажает
подлинную суть его характера, вызывает естественные реакции. Недостатки
данной методики отбора в том, что, такое собеседование может оттолкнуть
часть потенциальных сотрудников.
Они могли бы оказаться полезными компании, если у них нет нужды в
немедленном устройстве на работу, а могут позволить себе выбор. Кроме того,
стрессовое собеседование при неумелом проведении может только навредить
имиджу компании.
Среди кандидатов, способных пройти такой жесткий отбор, можно
совершенно четко выделить две группы: первая – это кандидаты с низкой
самооценкой, которые готовы вынести любые испытания, лишь бы их приняли
на работу; вторая – выдержавшие стресс или, возможно, был хорошо
подготовлен и сумел переиграть менеджера по персоналу в процессе
собеседования.
И последний тип собеседования, применяемый при отборе персонала –
это критериальное интервью. Данный тип собеседования представляет собой
16
собеседование, во время которого кандидату задаются вопросы о том, что бы он
сделал в определенной ситуации, связанной с будущей профессиональной
деятельностью и корпоративной культурой работодателя. Ответы кандидата
оценивают с точки зрения заранее выработанных критериев.
Преимущества критериального собеседования состоят в использовании
вопросов и методов оценки, которые непосредственно связаны с будущей
деятельностью кандидатов, а также существует реальная возможность легко их
проранжировать по значимости. К недостаткам можно отнести ограниченность
оцениваемых качеств кандидата и необходимость длительной и тщательной
подготовки для проводящего собеседование сотрудника.
Все вышеизложенное позволяет сделать вывод о том, что наилучшего
результата можно добиться, выстроив собеседование с кандидатом таким
образом, чтобы оно включало в себя элементы всех типов интервью. Только так
можно достаточно объективно и с разных сторон оценить кандидата.
Все большее использование при отборе персонала получает тестирование.
Тесты - это измерительный инструмент, состоящий из элементов или заданий,
совокупность которых представляет шкалу
10
. Существует множество
классификаций тестов, используемых при отборе персонала, но
целесообразным представляется разделить их на следующие группы:
биографические тесты, цель которых проанализировать характер,
образование человека, потребности и интересы, физическое развитие, семейные
отношения и другое (BIK БЭМКОН 4; BKD; BY1 и BY2 и другие);
характерологические тесты, которые предназначены для выявления
типов характера кандидатов, а также диагностирующие такие черты, как
общительность, эмоциональная устойчивость и многие другие (тест Кеттелл,
тест-опросник Айзенка, опросник Леонгарда и другие);
интеллектуальные тесты - используются для исследования и
качественной оценки уровня интеллектуального развития кандидата (тесты Д.
10
Торшина, К. Тестирование при приеме на работу/ К. Торшина // Управление персоналом. - 2000. - № 12. – С.
25-29
17
Векслера, батареи тестов Станфорд-Бине, тест Айзенка на интеллект, сложные
аналогии, силлогизмы и другие);
социально-психологические тесты, которые состоят из
социометрических и личностных тестов. Социометрические тесты
предназначены для измерения межличностных взаимоотношений в целях их
изменения, улучшения и совершенствования (ЛИРИ - тест, шкала самооценки
Спилбергера-Ханина и другие);
тесты способностей - методики, которые диагностируют уровень
развития общих и специальных способностей, определяющие успех обучения,
профессиональной деятельности и творчества (дифференциальный тест
способностей (DAT) Бенетта, Сишора и Уисмена, батарея тестов общих
способностей (GATB) и многие другие);
тесты достижений, которые предназначены для оценки того, в какой
мере кандидат обладает теми или иными знаниями и навыками
(арифметические тесты, тест на грамотность и многие другие);
имитационные тесты. В ходе имитационного теста соискатель
выполняет ряд определенных операций или действий, которые напрямую
связаны с будущей работой кандидата. Все процедуры имитационного
тестирования стандартизированы, а система оценок данного теста разработана
при участии экспертов, хорошо знающих работу, на которую претендуют
соискатели.
Подытоживая, можно отметить, что тестирование как метод отбора
персонала не является достаточно эффективным методом, так как у него есть и
недостатки.
К преимуществам использования данного метода можно отнести: тесты
позволяют выявить те или иные реакции личности и, что наиболее ценно,
измерить их в стандартных условиях и достаточно объективно. Также
появляется возможность сравнить выявленные качества соискателей между
собой, что, в свою очередь, при использовании научно-обоснованных методик
позволит провести отбор кандидатов, справедливый как с точки зрения
18
компании, так и с точки зрения претендентов.
Главными же и наиболее существенными недостатками метода отбора
путем тестирования персонала являются высокие издержки, включающие в
себя покупку дорогостоящих иностранных методик тестирования, затраты на
привлечение профессиональных психологов и других специалистов
11
.
Кроме того, присутствует некоторая ограниченность тестов, не дающая
полного представления о кандидатах, особенно об их будущих возможностях.
И, как показывает практика применения, в большинстве случаев тесты
позволяют предсказать негативные качества соискателей, не выявляя
позитивных.
Следует отметить, что большинство тестовых методик достаточно
громоздки, трудны в интерпретации и далеко не все специалисты кадрового
менеджмента могут дать квалифицированные рекомендации на основании
результатов различных тестов. В связи с вышеизложенным, использование
тестов при отборе персонала должно применяться после тщательной оценки
затрат на их проведение в сравнении с полученными результатами.
В настоящее время у большинства работодателей сложился значительно
более взвешенный подход к использованию тестирования как метода отбора
персонала, тесты теперь применяются в комплексе с другими методиками и
рассматриваются как один из этапов алгоритма отбора кандидатов.
Наиболее распространенным методом отбора персонала в российских
компаниях является установление испытательного срока для кандидатов. В
соответствии с Трудовым Кодексом РФ, испытательный срок варьируется от 1
до 6 месяцев
12
. Испытательный срок позволяет непосредственно на рабочем
месте оценить кандидата, его потенциал и соответствие должности. Данный
метод наиболее прост в применении.
Однако имеет существенный недостаток, заключающийся в том, что
11
Торшина, К. Тестирование при приеме на работу/ К. Торшина // Управление персоналом. - 2000. - № 12. – С.
25-29
12
Корнийчук, Г.А. Прием и увольнение работников. Новые правила в ТК РФ. / Г. А. Корнийчук - Система
ГАРАНТ, 2007. – С. 47
19
предприятие из-за простоты применения данного метода часто принимает на
работу с испытательным сроком кандидатов, которые не в полной мере
отвечают профилю идеального сотрудника, но которых, в случае их
недостаточной профессиональной пригодности, можно уволить по истечению
данного срока.
При этом весь алгоритм отбора придется начать заново, еще больше
увеличив затраты. И последняя, пожалуй, наиболее эффективная и действенная
методика отбора персонала – это «метод деловых игр». К сожалению, данный
метод редко используется в российской практике.
В ходе деловых игр моделируются проблемные ситуации, решение
которых дает возможность проверить степень компетентности каждого из
участников игры, умение отстоять собственные позиции и правильно
среагировать на критику. Преимуществом данной методики является
возможность оценки кандидатов в конкретной ситуации, а недостатком –
необходимость привлечения сторонних экспертов, психологов и модераторов.
Помимо вышеперечисленных классических методик отбора персонала,
некоторые зарубежные и российские компании начинают применять
нетрадиционные методы, такие, как: астрология, хиромантия, графология,
физиогномика, экстрасенсорика, нумерология, дактилоскопия и многие другие.
В России на сегодняшний день существуют частные практики
нетрадиционных методов отбора персонала. Данные методики не получили
научного обоснования и являются недостаточно достоверными. Возможно,
единственным нетрадиционным методом, который достаточно часто
применяем в западных компаниях в качестве инструмента отбора персонала –
графология.
Суть данного метода - почерк человека является объективным
отражением его личности, а, следовательно, с помощью анализа написанного
кандидатом текста можно выявить и оценить его различные характеристики и
способность выполнять определенные функции.
К преимуществам данного метода можно отнести простоту и низкие
20
затраты, а к недостаткам – высокую степень риска получения ненадежного
результата. В связи с этим нетрадиционные методики не могут быть
применимы в качестве основных при отборе персонала, а могут использоваться
только как вспомогательные методы оценки.
Проведенный анализ классических и нетрадиционных методов отбора
персонала позволяет сделать вывод о том, что все методики сложны в своем
практическом применении, требуют специальной подготовки, а иногда и
приглашения специалистов-экспертов со стороны и не дают гарантий
стопроцентной успешности.
Поэтому только комплексное применение методик может дать
необходимые для работодателя результаты с наименьшими потерями средств и
времени, и только в этом случае недостатки одних методов могут быть
компенсированы за счет достоинств других.
Также хотелось бы обратить внимание на то, что не существует единой
системы отбора персонала. Каждая организация должна самостоятельно
выбирать те или иные методы отбора, опираясь на сложившуюся ситуацию, в
том числе экономическую, корпоративную культуру и многие другие факторы.
После того, как были определены методы, с помощью которых будет
происходить данная процедура, необходимо провести непосредственно сам
отбор. Существуют два основных варианта отбора, которые реализуются в
соответствии с требованиями предприятия, для отбора сотрудников на
существующие вакансии на предприятии: это первичный и вторичный отбор.
Первичный базируется на закрытии вакансий в организации путем
свободного найма сотрудников. Вторичный отбор основан на формировании
кадрового резерва, и заключается в отборе на свободную позицию сотрудника,
уже работающего в организации. Данный способ требует проведения оценки
качеств уже нанятых сотрудников с целью соотнесения их деловых качеств с
требованиями вакантной должности.
Тщательный поиск и отбор кандидатов, их всесторонняя оценка и
идентификация требований различных должностей, корпоративной культуры и
21
целей организации, ее кадровой политики с возможностями, способностями,
знаниями, навыками, профессиональным опытом и личными качествами
человека, позволяют гарантировать успешное решение проблемы пополнения
штата подходящими работниками.
Процедура отбора сотрудников на вакантные должности включает ряд
последовательно осуществляемых блоков работы. Каждый блок имеет
собственную цель, методы, схему действий, инструменты и конкретного
исполнителя.
Общий контроль и ответственность за качество выполнения процедуры
отбора возлагается на работника или отдел, выполняющие на предприятии
функции управления персоналом. Основные блоки процедуры отбора
персонала включают следующие этапы:
1. оценка особенностей и требований должности, на которую
производится отбор;
2. разработка комплекса требований к кандидату на должность;
3. объявление конкурса на замещение должности, поиск кандидатов;
4. отбор кандидатов;
5. принятие решения о найме.
Основные исполнители данного этапа - руководители конкретных
подразделений, именно они представляют сотрудникам, производящим поиск
и отбор кандидатов, информацию о наличии вакансий и свои пожелания.
Сотрудники, занимающиеся отбором, соотносят полученные от руководителей
данные с имеющимися на предприятии регламентами.
На этом этапе перед сотрудниками, в чьи обязанности входит отбор
персонала, встает задача провести анализ данных и составить обобщенное
представление требований к должности, на которую необходимо подобрать
кандидатов.
В этих требованиях необходимо учесть все нюансы, описанные в
различных документах компании, а также цели и задачи, которые выполняются
предприятием на данном этапе, не забывая об особенностях кадровой политики
22
компании, ее трудовом коллективе и сложившихся в нем отношениях. Все это
необходимо детализировать и описать в требованиях к должности.
На втором этапе, на основе сформулированных требований должности,
проводят разработку комплекса требований к кандидату. В данном процессе
привлекаются к участию, как правило, различные службы компании. Данный
комплекс должен включать в себя набор различных профессиональных,
медицинских, психологических требований к сотрудникам.
На основе анализа должностной инструкции, штатного расписания
организации и других регламентов, характера работы, особенностей
вознаграждения и условий труда, а также предварительно проведенного
анализа рынка труда по данной должности, определяется перечень желаемых
морально-психологических, личностных и профессионально-деловых качеств
кандидата и формулируются требования к кандидату.
Эффективное решение проблемы отбора персонала требует разработки на
единой методологической основе научно-обоснованных моделей рабочих мест
работников, обеспечивающих отбор, оценку и расстановку кадров. В
практической деятельности часто используются упрощенные модели рабочего
места
13
. Однако для качественного отбора персонала могут быть использованы
полные модели.
Один из вариантов модели разработан проф. А.П. Егоршиным и включает
15 элементов, представляющих собой качественные и количественные
характеристики рабочего места
14
.
1. Кадровые данные (возраст, пол, семейное положение, социальное
положение, внешность). Источники информации: листок по учету кадров,
трудовая книжка, характеристика, автобиография, копия документа об
образовании, фотография, собеседование.
2. Опыт работника: жизненный, производственный, государственный,
общественный. Определяется путем интервью и анкетирования.
13
Веснин, В.Р. Менеджмент персонала / В. Р. Веснин – М., Академия, 2007. – 314 с.
14
Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебник / А.П. Егоршин. – М.: Инфра-М, 2011
23
3. Профессиональные знания по конкретным учебным дисциплинам -
выявляются путем программированного контроля знаний и в результате
деловых игр.
4. Профессиональные умения: совокупность управленческих работ,
которые может выполнять работник. Выявляются путем программируемого
контроля, собеседования, а также в процессе деловых игр и практических
занятий.
5. Личностные качества: это совокупность деловых качеств и недостатков
работника, определяемых путем психологического тестирования и
социологического опроса.
6. Психология личности: (тип личности, темперамент, интеллект,
мотивация) – определяются путем психологического тестирования работника,
наблюдения.
7. Здоровье и работоспособность с медицинской диагностикой состояния
работника: здоров, практически здоров, болен.
8. Уровень квалификации работника определяется приобретенной
специальностью, образованием и повышением квалификации.
9. Служебная карьера формируется на основе оценки потенциала
работника, а также и его заинтересованности в служебном росте.
10. Хобби (увлечения) выявляются методом интервью, наблюдений и
анкетирования.
11. Вредные привычки и недостатки: пристрастие к алкоголю и курению
и прочее. Выявляются путем анкетирования, наблюдений и социологического
опроса.
12. Организация труда: помещения, технические средства, транспорт.
Устанавливаются по нормативам организации рабочего места и путем опроса
сотрудника.
13. Оплата труда: зарплата, премии, вознаграждения. Определяются по
штатному расписанию и среднему доходу работающих в данном регионе.
14. Социальные блага: путевки, фирменная одежда, питание и др.