56
рассчитывают годовой коэффициент результативности как
среднеарифметическое значение за весь год. Это делается для того, чтобы
сотрудники понимали, что влияние на оценку и премию оказывают результаты
каждого месяца.
Полугодовое и ежеквартальное премирование мы рекомендуем применять
для мотивации руководителей отделов, менеджеров среднего звена и
сотрудников обслуживающих подразделений. Величина переменной части
денежного вознаграждения должна составлять не менее 30% от оклада.
Размер премии (переменной части компенсационного пакета) на базе КРI
должен составлять не менее 25-30% от постоянной части компенсационного
пакета, иначе премия по результатам выполнения КРI теряет свою
«мотивирующую» силу.
Ежемесячная выплата премии рекомендуется сотрудникам продающих
подразделений, служб маркетинга и логистики, а также тем, чья работа
напрямую завязана на результат работы компании. Любая другая периодичность
выплат для таких сотрудников будет несвоевременна и непривлекательна. В
процентном соотношении их вознаграждение должно состоять на 30% из оклада
и на 70% - из переменной части (премии).
Как показывает практика, в настоящее время в ряде компаний не
предусмотрена выплата каких-либо бонусов и премий сотрудникам
обслуживающих подразделений. Экономистам, бухгалтерам, финансовым и IТ-
специалистам, а также менеджерам по персоналу, как правило, выплачивается
только фиксированный оклад. Зачастую руководство считает, что деятельность
сотрудников названных подразделений на финрезультат никак не влияет, и денег
в компанию не приносит, и поэтому их премирование не оправдано. За что
премировать? За выполнение должностных обязанностей? Но они и так
получают зарплату. Конечно, сказать, что их не премируют вообще, нельзя.
Существует так называемая премия по итогам года, когда практически все
сотрудники получают бонус. Такую премию называют «тринадцатая зарплата».
Но ведь премии и бонусы платятся за определенные достижения,
57
дополнительную работу и полученный результат. А к чему привязан размер
выплат в данном случае, никто объяснить не может.
Премия такого рода может только повлиять на решение работника не
увольняться и работать более эффективно в конце года. Однако на
результативность сотрудника в течение всего года - вряд ли. А ведь каждый
руководитель хочет, чтобы его сотрудники работали эффективно и
результативно всегда, а не только в конце года.
Из приведенного примера следует вывод о том, что премировать
необходимо каждого сотрудника, прежде всего за результативность его работы,
качество выполненных задач и соблюдение сроков, а вот периодичность
премирования и процент выплат уже выбирать вам. Критериями эффективности
системы мотивации являются:
- четко поставленные, достижимые цели и задачи для каждого
сотрудника;
- понятный механизм оценки деятельности и результатов сотрудников,
привязанный к определенной периодичности в зависимости от должности;
- простота и прозрачность в расчетах системы мотивации.
Всем этим требованиям отвечает система вознаграждений на основе КРI.
Вознаграждение за способности, оценка каждого сотрудника исходя из
сравнения его достижений с достижениями других, возможно, более способных
сотрудников может снижать самооценку, самоуважение и уверенность в своих
силах. Целесообразнее сравнивать результаты работы сотрудника с
результатами его работы за предыдущий период и вознаграждать за реальные
усилия, позволившие обеспечить успех.
Любой КРI имеет свой так называемый жизненный цикл. Сначала, когда
показатель вводится, он стимулирует сотрудников, и эффективность работы
увеличивается. Однако со временем его воздействие ослабевает, и тогда его
необходимо освежить, пересмотреть или вообще отменить. Поэтому следует
непрерывно анализировать эффективность системы мотивации на базе КРI.
58
По статистике изменение набора показателей происходит не чаще одного
раза в год. Более частое рассмотрение и установление новых показателей должно
осуществляться по следующим причинам:
- изменение функций сотрудника;
- изменение стратегических приоритетов;
- стабильность и улучшение используемых показателей.
Другая статистика говорит о периодичности пересмотра. На некоторых
предприятиях разрабатывается регламент процесса постановки и согласования
КРI.
Если в компании работают более 1000 человек, скорее всего,
пересматривать показатели чаще, чем раз в год, будет весьма трудоемко.
Пересмотр показателей должен быть вызван одной из вышеперечисленных
причин и зависеть от уровня автоматизации всего процесса. Более частый
пересмотр показателей, например, в течение квартала, возможен в рамках
определенных подразделений для оперативного управления и манипулирования
акцентами сотрудников.
Мероприятие 3 - Создание внутреннего интернет-портала для
оперативного и прозрачного внедрения и функционирования системы
мотивации.
Возвращаясь к поколению «Y», которое выросло в эпоху стремительного
развития информационного пространства, следует учесть, что оно высоко
оценивает внедрение и использование современных технологий. Именно
поэтому развитие внутреннего портала должно стать для банка одним из
основных приоритетов.
Создание внутреннего интернет-портала позволит решить сразу несколько
вопросов.
Во-первых, это ресурс станет единым местом хранения всей внутренней
документации банка. Это значительно сократит время сотрудников банка для
поиска необходимого документа в своей корпоративной почте, и позволит
направить высвободившееся время на выполнение плановых показателей. Так же
59
это сократит и время сотрудников канцелярии, которые рассылают внутреннюю
документацию посредством внутренней электронной почты.
Во-вторых, на внутреннем портале каждый сотрудник банка сможет иметь
свой профайл, в котором помимо общеизвестных данных о сотруднике, сможет
размещать информацию о своем хобби, увлечениях, интересах.
В-третьих, на внутреннем портале станет возможным размещение четкого
и ясного описания основных критерием системы KPI, чтобы у всех сотрудников
было правильное понимание новой системы мотивации в банке. Кроме этого, в
режиме онлайн на портале сможет происходить общение с представителями HR
по неясным моментам новой системы мотивации банка, о целях банка, задачам
банка. А также это портал сможет стать полезным для Управления HR при
проведении анкетирования сотрудников.
В-четвёртых, интернет-портал сможет стать площадкой для создания
командных проектов работниками банков. И на портале эффективность того или
иного проекта для организации сможет обсуждаться не только с коллегами, но и
с топ-менеджерами банка. Кроме этого, участие сотрудника в командных
проектах через интранет должно способствовать увеличению KPI это
сотрудника.
В-пятых, портал позволит руководству банка напрямую видеть
поставленные задачи каждому сотруднику банка с целью выполнения ним
количественных или качественных показателей. Это позволит оперативно
собирать информацию о приблизительном проценте выполнения плана
конкретным сотрудником и банком в целом.
Мы уверенны, что количество посещений этого внутреннего ресурса будет
расти с каждым днем, так как внутренний портал даст сотруднику возможность
для получения своевременной и доступной информации. Мы уверенны, что при
использовании портала вовлеченность персонала в мотивационные программы
значительно возрастет.
Разработка портала должно заняться IT-подразделение банка. Однако
изначально, при участии представителей Управления персоналом, ІТ-
60
специалистов, руководителя департамента управления сетью, правления банка,
необходимо определить задачи, которые создаваемый портал должен решать.
3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Итак, предлагаемый нами проект по усовершенствованию действующей
системы мотивации в АО «Почта Банк» представляет собой синергию трех
направлений:
применение теории поколений при создании системы мотивации;
разработка системы мотивации на базе KPI;
создание внутреннего интернет-портал для оперативного и прозрачного
внедрения и функционирования системы мотивации.
Внедрение в жизнь всех пунктов одновременно улучшить действующую
систему мотивации следующим образом:
во-первых, благодаря дополнительной информации, которую
сотрудники смогут отображать о себе в своем профайле на интернет-портале, HR
сможет получить более индивидуальные данные о мотивирующих факторах для
отдельно взятого сотрудника. Это поможет как в подборе нового инструмента
для мотивации (если окажется, что у определенной группы сотрудников схожие
хобби или увлечения), так и в разработке, при необходимости, индивидуальной,
под конкретного сотрудника, программы мотивации. Таким образом сотрудники
смогут ощутить свою значимость, ощутить, что компании не безразлично их
жизнь за вне работы. А это фактор очень важен для поколения «Y»;
во-вторых, через интернет-портал, при четком и ясном описании
условий системы мотивации, возможна еще большая вовлеченность
менеджмента в вопросах формирования политики поощрения. Именно на
портале появиться возможность построить эффективную онлайн коммуникацию
менеджмента и персонала организации;
в-третьих, учитывая то, что поколение «Y» очень любит работать в
команде, созданный интернет-портал необходимо будет использовать для
61
развития именно командного духа среди работников. На интернет-портале
возможно устраивать конкурсы на лучшие проекты, следить за реализацией
проектов, оказывать поддержку внедрения проекта, создавать сопутствующие
проекты. Это позитивно скажется на отношении «игреков» к работе, так ка для
них каждый проект, разработанный ими, будет для них вызовом;
в-четвёртых, посредством интернет-портала возможно организовать
наставничество. При этом наставник сможет территориально находиться в
другом городе или, даже, в другой стране;
в-пятых, предлагаемая система мотивации на базе KPI – уникальна, так
это одновременно и система оценки, и система премирования, и система
мотивации труда. При этом использование системы на базе KPI поможет
оценивать не только работу отделений, либо сотрудников, у которых есть
количественные показатели. Данная система позволит организовать систему
вознаграждения для каждого сотрудника, будь то представитель фронт-офиса
или бэк-офиса.
Для того, чтобы рассчитать социально-экономический эффект от
предлагаемых нами мероприятий, необходимо спрогнозировать объем расходов
для их проведения. Прогноз отобразим в таблице 8.
Таблица 8
Объем расходов, необходимых для внедрения предлагаемых
мероприятий на отделении АО «Почта Банк»
Название
мероприятия
Материальные
расходы
Расходы на
оплату
труда и
социальные
отчисления
Прочие
расходы
Итого
расходов
Мероприятие 1.
Создание системы
мотивации с
учетом теории
поколений
70000
15000
2000
87000
Мероприятие 2.
Разработка новой
системы на базе
KPI
500
4000
1000
5500
62
Мероприятие 3.
Создание
внутреннего
портала для
оперативного и
прозрачного
внедрения и
функционирования
системы
мотивации
общебанковские
(на уровне
Головного
офиса»
Итого
70500
19000
3000
92500
Однако помимо расходов для внедрения предложенных мероприятий
необходимо сформировать команду, которая будет заниматься реализацией
проекта. В состав команды должны входить: представитель Управления
персоналом, ІТ-специалист, начальник отделения, на котором будет проводится
пилотный проект, руководитель департамента управления сетью. С
технологической точки зрения внедрение предлагаемых мероприятий требует
затрат на бумагу, канцтовары, затраты на связь.
Мероприятие 1 включает в себя материальные затраты: приобретение
планшетов, оплата корпоративной мобильной связи, приобретение кофейного
аппарата. Расходы на оплату труда предусматривают премирование всех
участников команды, ответственных за проведение пилотного проекта на
отделении по внедрению новых инструментов мотивации.
Мероприятие 2 предусматривает расходы на премирование, канцтовары,
бумагу и т.д.
Мероприятие 3 должно вводиться централизовано Головным офисом
банка на всю сеть отделений, поэтому затраты на его создание и поддержку
целесообразнее рассчитывать на уровне Правления банка в контексте всего
банка, так в рамках одного отделения рассчитать очень сложно.
На основании таблицы 8 видим, что наибольший удельный вес в
бюджете расходов приходится на расходы, требуемые для реализации 1-го
мероприятия.
Для того, чтобы оценить социальный эффект от реализации данных
мероприятий, прежде всего необходимо понимать их влияние на мотивацию
63
сотрудников. Во-первых, предлагаемые мероприятия создают оптимальное
комфортное рабочее место для сотрудников поколения «Y», учитывают их
современные тенденции жизни. Это создает высокую лояльность сотрудников к
банку, как к дому. А из дома не уходят. Система KPI дает четкое понимание
сотрудниками своих задач и размера вознаграждения за выполнение и
перевыполнение плановых показателей. При это система KPI учитывает не
только индивидуальные показатели, а мотивирует сотрудников к командному
успеху. Создание же портала позволит сделать новую систему максимально
ясной и прозрачной. Для банка, если менеджер после внедрения указанных
мероприятий будет открывать в месяц хотя бы на 1 счет юридического лица
больше плана, это будет иметь положительным результатом. Исходя из того, что
на сегодня юридическое лицо с внешнеэкономической деятельностью приносит
банку ежемесячный доход от 20 000 до 40 000 рублей, можно сделать вывод, что
проект экономически выгоден уже после перевыполнения плана на 5 счетов
юридических лиц с внешнеэкономической деятельностью:
5 клиентов * 20 000 рублей – 92 500 рублей = 7 500 рублей
Если предположить, что на каждом отделении АО «Почта Банк» после
внедрения новой системы мотивации сверх плана будут открываться 5 счетов
каждые два месяца, то затраты окупятся уже через два месяца, поскольку
разработанная система KPI и созданная система мотивации с учетом теории
поколений после пилотного проекта внедряться на другие отделения с
минимальными затратами, а общие экономический эффект для банка за год
будет равен:
((12месяцев:2)*(5клиентов*20 000 рублей)*59 отделений)+((10 месяцев:2)*
(5клиентов*20 000 рублей)*1 отделения, учувствовавшие в пилотном
проекте)=35 400 000 + 500 000 = 35 900 000 рублей.
64
Проект эффективен, поскольку экономическая эффективность проекта
равна (при условии, что бюджет создания интернет-портала для всего банка
составляет 1 000 000 рублей):
35 900 000 рублей / 1 092 500 рублей = 32, 86.
Таким образом, внедрение новых технологий, использование нового
инструментария для мотивации сотрудников поколения «Y», использование KPI
позволит ощутить сотрудникам АО «Почта Банк», что они работают в
современной, динамичной компании, которая идет в ногу со временем, которая
заботиться о своих сотрудниках. Внедрение новых технологий мотивирования
будет способствовать укреплению связей сотрудника с компанией, что,
несомненно, благоприятно повлияет на его эффективность.
65
Заключение
Учитывая актуальность, цель и задачи данного дипломного проекта, его
структура предусматривала проведение комплексного анализа и
проектирования. В результате по дипломному проекту сформированы
следующие выводы:
ни один подход, основанный на каком-либо методе решения проблем
мотивации, не приведет к долгосрочному успеху, если вся система в целом не
будет сориентирована на повышение трудовой активности сотрудников и не
будет поддерживать усилия в этом направлении;
мотивы формируются не извне. Извне можно лишь способствовать
этому процессу, а работнику посредством использования внешних мотиваторов
необходимо помогать развивать внутреннюю мотивацию;
современная система менеджмента и мотивации труда должна
основываться на биосоциальной концепции стратегии развития трудовых
отношений, базовым для которого является следующее положение: потребности
и только потребности движут жизни отдельного человека, коллектива, общества
и служат основой постоянной социально-трудовой активности;
на сегодня в российских банках персонал по большей части не доволен
своей работой, что становится потенциалом для развития мошенничества и
промышленного шпионажа. Поэтому неотъемлемой частью обеспечения
результативности работы отечественных банковских учреждений в условиях
посткризисного развития экономики становится организация эффективной
системы мотивации персонала;
мотивация банковских работников состоит в том, чтобы создавать в
банке комфортные условия для эффективной работы, внедрять передовые формы
и методы управления, предоставлять сотрудникам информацию обо всем, что
происходит в банке, с целью увеличения их вклада в результаты деятельности
учреждения.