46
также отсутствие работника на рабочем месте в рабочее время без согласования
с руководителем не допускаются и расцениваются руководством как нарушение
трудовой дисциплины. По каждому случаю опоздания сотрудник должен в
обязательном порядке представить объяснительную записку.
Льготы и привилегии, предоставленные сотрудникам банка:
Социальный пакет - это совокупность льгот, привилегий, благ и
поощрений, предоставляемых банком его сотрудникам. Основная цель
социального пакета - это создание для персонала банка стимулирующих условий
труда, с акцентом на привлечение и удержание сотрудников. Ключевыми
сотрудниками являются сотрудники, которые обеспечивают наибольшую
результативность подразделения, регулярно демонстрируют высокие
результаты, определяют стандарты работы, обладают уникальными
компетенциями в особо приоритетных для банка сферах деятельности, имеют
большой потенциал для развития. Сегодня АО «Почта Банк» обеспечивает для
всех сотрудников следующий стандартный социальный пакет:
- льготы на предоставляемые банком услуги (льготное кредитование);
- предоставление услуг корпоративной мобильной связи;
- консультационные услуги (юридические, психологические,
финансовые);
- организация корпоративных мероприятий;
- обеспечение безопасности сотрудников и членов их семей;
- организация летнего отдыха детей сотрудников;
- оказание материальной помощи;
- новогодние подарки детям;
- медицинское страхование сотрудников.
Для наиболее результативных и перспективных сотрудников
предусмотрены дополнительные льготы. На этом перечень льгот, привилегий и
благ социального пакета не ограничивается. В дальнейшем планируется
постоянно расширять существующий перечень льгот и привилегий, учитывая
особенности каждого ранга должности сотрудника, а также его результаты и
47
перспективы.
Мотивационный Климат.
В АО «Почта Банк» нематериальная мотивация включает в себя создание
мотивационного климата в коллективе, условия работы и нематериальное
стимулирование. Эффективность нематериальной мотивации в коллективе
зависит, прежде всего, от руководителя.
Рабочий климат в коллективе создается руководителями банка путем:
предоставление возможности профессионального и карьерного роста;
ротации персонала;
информирование сотрудников о целях, задачах банка, оценке работы
подчиненных сотрудников (как положительной, так и отрицательной);
предоставление возможности работнику самостоятельно принимать
решения в пределах своих полномочий;
создание условий "погружения" в работу;
обеспечение благоприятного психологического климата в коллективе;
открытого поощрения сотрудника за достигнутые результаты;
предоставление сотруднику возможности участия в процессе принятия
решений;
поддержки инициативных сотрудников;
организации наставничества;
делегирование ответственности и полномочий.
С целью формирования лояльности сотрудников и укрепления
корпоративного духа в коллективе банка используется нематериальное
стимулирование:
Присвоение звания «Лучший ...»;
Адресные приглашения на корпоративные мероприятия;
Публичная благодарность, памятный подарок сотруднику /
подразделения от имени руководства;
Занесение записи о достижениях сотрудника в его личное дело;
48
Почетные грамоты и дипломы;
Конкурсы, турниры, спартакиады;
Поздравления с Днем рождения;
Установление гибкого графика работы.
В АО «Почта Банк» используется комбинация нескольких стилей
руководства в зависимости от конкретной ситуации. Так, руководитель всегда
выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам,
принимает коллективные решения. Регулярно и своевременно проводится
информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с
подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов,
поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо,
при необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует
благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы
подчиненных. Все перечисленное характерно для демократического стиля
руководства. Но контроль очень строгий, детальный. Также широко
используются приказы, наказания, замечания, выговора, лишение различных
льгот.
Обучение и развитие персонала:
На сегодняшний день в АО «Почта Банк» действует эффективная система
обучения и повышения квалификации персонала. Действует дистанционная
система обучения (более 30 программ и курсов).
Каждый работник должен пройти набор обязательных тестов, заложенных
в систему дистанционного обучения. Результаты тестирования используются
для:
оценки эффективности работы, то есть чем выше баллы их слушателей -
тем выше профессиональный уровень
комплексной оценки работника - при принятии решения о переводе
работника на другую должность каждый менеджер получает результаты его
тестирования и информацию о месте работника в рейтинге.
Как и обучение, так и развитие персонала, этот элемент управления
49
человеческими ресурсами АО «Почта Банк» необходимо было смоделировать
так, чтобы он был как можно проще. Исходя из того, что главной стратегией
компании были и остаются продажи, была разработана система рейтинга. В
зависимости от объема и видов продаж, каждому работнику начисляются
бонусы. Согласно этим бонусам происходило рейтингование работников. В АО
«Почта Банк» определено: если по рейтингу работник дважды попадает в 3%
худших сотрудников, то его ожидает увольнение, а лучшие 3% становятся
наставниками. Наставники получат процент от роста уровня бонуса их
подчиненных.
Итак, АО «Почта Банк» - это банковская организация, в которой основной
состав сотрудников – это молодые люди, полные энергии, готовые работать в
команде, развиваться вместе с Банком и совершенствоваться в сфере бизнеса и
личных достижений.
В данном банке существует своя система мотивации, как материальная,
так и нематериальная. Однако, новые тенденции, новые подходы в системе
мотивации западной корпоративной культуры требуют постоянной эволюции
системы внутри банка.
50
3 Разработка проекта по усовершенствования системы
мотивации персонала АО «Почта Банк»
3.1 Основные направления совершенствования системы мотивации
персонала
Мероприятие 1 - Внедрение в систему мотивации теории поколений.
Управление персонала АО «Почта Банк» необходимо вести
целенаправленную работу с различными поколениями. Оно должно разработать
рекомендации для руководителей о том, как работать с представителями той или
иной генерации. Проводя опросы среди сотрудников об их удовлетворенности
работой в банке, необходимо анализировать мотивационные факторы «иксов» и
«игреков», знать процентное соотношение сотрудников различных поколений в
банке, стараться поддерживать баланс.
Чтобы наладить работу со столь разносторонним и быстро идущим вперед
поколением «Y», важно найти новые подходы к его мотивации. Так, мы
рекомендуем HR АО «Почта Банк» руководствоваться такими правилами в
работе с «Y»-сотрудниками:
- в привлечении и удержании «игреков» немаловажную роль играет
организация рабочего пространства – оно должно быть интересным,
комфортным, стильным. И желательно, чтобы концепцию своего рабочего места
разрабатывали непосредственно пользователи этого рабочего места, то есть
именно сотрудники поколения «Y», а, непосредственно, компания в этом случае
должна оценить соответствие рабочего места корпоративному стилю банка,
утвердить проект сформировать бюджет, определить сроки реализации проекта.
- на рабочем месте должен соблюдаться баланс работы и личной жизни.
Необходимо помнить, что «игреки» хотят быть постоянно на связи. Поэтому не
следует им отключать Skype и Facebook – ограничение вызовут скорее
замешательство и недоверие к организации, чем повышенное чувство
ответственности;
- сотрудник «Y» чувствуют себя увереннее, если с ними работает
наставник, руководитель, который одобряет, подсказывает, как сделать лучше,
51
делится опытом. Отличительной чертой этого поколения является желание
получать обратную связь сразу после выполнения поставленной задачи. И этот
фактор является еще одним плюсом для предоставления доступа всем
сотрудникам в Skype. Так как именно посредством этой программы через
видеоконференцию у руководителя будет возможность буквально сразу после
выполнения задачи предоставить сотруднику или группе сотрудников обратной
связь. Это значительно сэкономит временные затраты и руководителя и
подчинённого.
- поощрять работу сотрудников «Y» в команде, прислушиваться к их
идеям - молодым сотрудникам важно ощущать себя полезными и
востребованными. В частности, рекомендуем привлекать активных «игреков» в
организации корпоративных праздников, поздравлений и подарков для
сотрудников, клиентов. Также на этапе завершения стажировки и отбора на
штатные позиции следует давать молодым специалистам маркетинговое задание
– разработка их видения стратегии развития какого-либо направления
деятельности банка;
- следует давать сотрудникам - «игрекам» разноплановые задания и
использовать их преимущества в работе с новыми технологиями, с которыми они
на «ты»;
- психологи отмечают склонность «Y» подчиняться, но не стоит
злоупотреблять этим - важно сохранять гибкость отношений.
Не стоит забывать, что каждый человек индивидуален, и даже у
представителя «Y»-поколения могут быть ценности «времен X». Поэтому
личностный подход по-прежнему остается актуальным.
Для представителей поколения «Y» также важна коллективная работа,
поэтому следует создавать различные проектные группы для работы над
задачами. Синергия работы нескольких человек всегда улучшает качество
реализованного проекта, это именно тот случай, когда 2 + 2 = 5, а иногда и 6, и
25. В таких проектах важно также сбалансировать состав проектной группы,
чтобы были представители различных поколений и накопленный опыт
52
передавался дальше. Как пример можно привести привлечение молодых
специалистов, которые успешно прошли программу стажировки, к разработке
новой концепции программы стажировки. Именно они знают, что было сделано
хорошо, что можно улучшить и что сможет заинтересовать таких же молодых и
амбициозных.
Технологичность работы - тоже немаловажный критерий. «Игрекам» легко
работать с различными программами, онлайн-инструментами - они быстро
обучаемы и стремятся всячески оптимизировать свою работу. Задача
работодателя - дать все необходимое для реализации столь правильной идеи.
Поэтому целесообразным является создание внутреннего интернет-портала,
который сможете накапливать помимо знаний, опыт успешных практик,
проектов, реализованных в АО «Почта Банк».
Кроме этого, организации важно проявлять интерес к хобби и увлечениям
сотрудников, которые относятся к поколению «Y». А также крайне важно
отношение компании к балансу работа/личная жизнь. Свою эффективность все
чаще доказывает гибкий график, удаленная работа, а при невозможности
предоставить их, создание домашней атмосферы на работе. Если коллеги станут
семьей, а офис по комфортности обитания не будет уступать дому, лояльность
«игреков» обеспечена.
Таким образом, внедрение в систему мотивации теории поколений:
- создает лояльно настроенных по отношению к организации
сотрудников;
- уравновешивает баланс работы и личной жизни сотрудников;
- уменьшает количество ошибок и ускоряет карьерных рост сотрудника
через процесс наставничества;
- признанием, поощрением работы сотрудников «Y» мотивирует их на
амбициозные проекты, которые являются вызовом для них сами;
- позволит банку протестировать для себя эффективность
командообразования сотрудников для решения задач компании;
53
- будет способствовать внедрению и развитию современных онлайн
технологий в банке;
- уменьшает риск увольнения сотрудников поколения «Y» из-за
несоответствия системы мотивации банка ожиданиям «игреков».
Мероприятие 2 – разработка новой системы мотивации на базе KPI.
Следует повториться, что у АО «Почта Банк» отсутствую инструменты,
которые дают возможность банку оценить эффективности отдельно каждого
сотрудника, и тем самым не позволяют использовать в полной мере весь
потенциал своего персонала. Анализировать пользу каждого сотрудника для
банка, а не отделений и отделов в целом – вот что сегодня необходимо
осуществлять АО «Почта Банк». В этом случае необходимо внедрение системы,
где уровень вознаграждения сотрудника зависит от результативности его
трудовой деятельности, а значение коэффициента результативности дает четкое
понимание вклада каждого сотрудника в развитие организации. Этой системой
является КРI.
Уникальность системы КРI в контексте НR заключается в том, что это
одновременно и система оценки, и система премирования, и система мотивации
персонала. Каждая система КРI оригинальна, ведь она соответствует
конкретным задачам и целям определенной компании. Кто-то применяет ее для
оценки нескольких департаментов, кто-то - всех сотрудников, в одних
организациях оценка проходит каждый месяц, раз в квартал, в других - раз в год.
Без сомнений, если система КРI отстроена правильно, она превращается в
мощный инструмент эффективной оплаты труда и мотивации на достижения.
Общими практически для всех компаний и систем КРI остаются некоторые
правила: количество оценщиков не больше четырех-пяти на одного сотрудника;
заработная плата должна быть разделена на постоянную и переменную часть
выплат. Как показывает практика, постоянная часть должна составлять не менее
60-80% от вознаграждения; переменная часть привязывается к четким и
понятным коллективным и/или индивидуальным результатам; индивидуальные
результаты могут оцениваться как
54
количественными, так и качественными показателями.
Перед внедрением системы КРI следует учесть следующие рекомендации:
обязательно необходимо донести до всех сотрудников компании, что
система КРI направлена на мотивацию людей к достижению цели, перед ней не
стоит задача уменьшить денежное вознаграждение, сэкономить на ФОТе;
компания будет только рада, если, выполняя свою работу лучше и
результативнее, сотрудники станут еще полезнее работодателю и одновременно
смогут больше зарабатывать;
каждый показатель оценки должен: быть четко определен, нести смысл
и быть привязан к деятельности конкретного сотрудника/департамента. Также
обязательно необходимо определить вес каждого показателя для конкретной
должности;
сотрудникам следует понимать, сколько, за что и когда они получат
сверх оклада; что входит в их оклад (постоянная и переменная часть зарплаты);
как насчитывается КРI; за что и как их оценивают;
каждый сотрудник должен иметь персональные задачи и знать сроки их
выполнения, по которым и будут его оценивать;
при внедрении системы КРI нужно сразу отдавать себе отчет:
сотрудники будут изначально оказывать сопротивление, даже несмотря на то,
что компания опишет все прелести и полезности данной системы премирования.
Люди всегда настороженно относятся к новшествам, особенно когда это касается
их зарплаты;
размер вознаграждения должен мотивировать на достижения, быть и не
слишком маленьким, и не слишком большим;
планируя и прописывая показатели, необходимо исходить из т. н.
каскадирования целей компании: стратегические цели компании - цели
департамента – цели отдела - цели каждого сотрудника. Т. е. задачи,
выполняемые работником, обязательно должны быть привязаны к целям
компании. Естественно, со временем цели изменяются, поэтому не надо бояться
55
корректировать показатели, по которым вы проводите оценку, их значения. Но
также необходимо помнить, что часто менять показатели тоже неэффективно;
сотрудник должен понимать, что показатели, по которым его оценивают,
- достижимы для выполнения. А также напрямую зависят от его деятельности.
Конструктивное предоставление сотруднику информации о том, какие его
действия способствовали успешному выполнению стандартов
профессиональной компетенции, а какие – препятствовали, называется обратной
связью. Оценка последней происходит с обязательным приведением фактов
производственного поведения. Неправильно организованная обратная связь
может действовать разрушительно – демотивировать сотрудника. Поэтому
следует предоставлять обратную связь таким образом, чтобы сотрудник
правильно ее воспринял и был замотивирован на лучшее выполнение работы.
обязательно нужен человек, который контролирует и поддерживает
систему премирования. Он всегда должен быть способен дать компетентный
ответ сотрудникам;
начиная процесс внедрения системы, следует получить поддержку
топов: чем лучше они понимают, что это такое, тем проще НR-ам;
сотрудник не должен знать, какую оценку его эффективности поставил
конкретный человек, дабы избежать внутренних конфликтов и актов мщения.
Ему следует видеть только общую сумму;
желательно, чтобы оценки комментировались, т. к. система должна быть
объективной, а не основанной на принципах «нравится - не нравится».
Периодичность премирования сотрудников может быть годовой,
полугодовой, квартальной и ежемесячной. Она зависит от занимаемой
сотрудником должности, целей и задач компании. Так, например, годовое
премирование будет эффективным и своевременным лишь для топ-менеджеров,
связанных контрактами и итоговыми результатами компании.
Во избежание возникновения недостатков долгосрочного премирования
(год и полгода), предприятие обязано создать механизмы ежемесячной
отчетности о выполнении индивидуальных показателей. Некоторые компании