64
5. На основании результатов исследования строится модель выявления
«болевых» факторов по трем зонам влияния на текучесть кадров
(соответственно полученным значениям отдельно по каждому отделу кафе) (см.
Приложение 6). Так, построенная модель позволяет сделать вывод, что для
сотрудников Администрации наиболее болевыми факторами (зона, выше
красной линии) являются недостаточное материальное вознаграждение (F
18
),
ненормированный рабочий день (F
3
), отсутствие возможности работать по
свободному графику (F8) и отсутствие интересной и содержательной работы
(F
25
).
Для сотрудников кухни наиболее болевыми факторами являются
неудовлетворенность заработной платой (F
1
), недостаточное материальное
вознаграждение (F
18
) и не развитая инфраструктура цеха (F
4
). Для сотрудников
бара наиболее болевыми факторами являются неудовлетворенность заработной
платой (F
1
), недостаточное материальное вознаграждение (F
18
), отсутствие
возможности стажировок, повышения квалификации (F
19
) и отсутствие
возможности проявить инициативу и работать самостоятельно (F
20
).
Для сотрудников зала наиболее болевыми факторами являются
неудовлетворенность заработной платой (F
1
), недостаточное материальное
вознаграждение (F
18
), отсутствие возможности стажировок, повышения
квалификации (F
19
) и отсутствие возможности проявить инициативу и работать
самостоятельно (F
20
). Для сотрудников бухгалтерии наиболее болевыми
факторами являются не развитая инфраструктура офиса (F
4
), недостаточное
материальное вознаграждение (F
18
) и удаленность от места жительства (F
5
).
Анализ полученных оценок предполагает ранжирование «болевых»
факторов по значениям с помощью определения ранго-места «болевых»
факторов по каждому отделу (Приложение 10).
Согласно данным Приложения 10 определяются ранго-места «болевых»
факторов по каждому отделу кафе-пекарни «Хлеб насущный». В процессе
апробирования разработанного метода оценки удовлетворенности трудом
65
сотрудников кафе-пекарни «Хлеб насущный» были выделены следующие
«проблемные зоны» в каждом блоке факторов:
- Первый блок факторов «Отсутствие материальной заинтересованности и
производственной безопасности» (F1 - F6) - 99,2 балла;
- Второй блок факторов «Неудовлетворенность социальной политикой»
(F7-F12) - 26,2 балла;
- Третий блок факторов «Неудовлетворенность в коллективе» (F13- F17) -
23,1 балла;
- Четвертый блок факторов «Необъективное руководство» (F18- F21) -
81,8 балла;
- Пятый блок факторов «Невозможность реализации творческих
возможностей работника» (F22 - F26) - 23 балла.
Доминирующим «болевым» фактором первого блока является
«неудовлетворенность заработной платой». Данный фактор выбрали 94% от
всех сотрудников кафе-пекарни «Хлеб насущный». При этом более 50% из них
считают, что оплата ниже трудового вклада (20).
66
оплата ниже
трудового
вклада
50%
оплата ниже
среднерыно
чной
стиомости
44%
оплата
удовлетвори
тельна
1%
оплата
соответствуе
т трудовому
вкладу
5%
Рисунок 20. Удовлетворенность заработной платой сотрудников
кафе-пекарни «Хлеб насущный»
Таким образом, разработанный метод оценки удовлетворенности трудом
сотрудников в кафе-пекарне «Хлеб насущный» позволяет выявлять наиболее
проблемные места в кадровой политике кафе-пекарни «Хлеб насущный». При
этом предложенный метод позволяет выявлять проблемные места
индивидуально для каждого отдела. Это позволит руководству кафе-пекарни
«Хлеб насущный» формировать наиболее эффективную кадровую политику и
систему мотивации для всех сотрудников. Проводить оценку
удовлетворенности сотрудников по предложенной модели необходимо раз в
квартал или через месяц после внесения изменений в кадровую политику кафе-
пекарни «Хлеб насущный», а также для сотрудников после прохождения
испытательного срока.
3.2 Оценка экономической эффективности предложенных рекомендаций
Рассчитаем единовременные расходы на создание рабочей группы,
занимающейся разработкой новой системы материальной и нематериальной
67
мотивации официантов. Временные затраты участников рабочей группы
проекта по разработке и внедрению системы мотивации и стимулирования
персонала приведены в таблице 14.
Таблица 14
Временные затраты участников рабочей группы в денежном
выражении
Члены рабочей группы
Оклад,
руб.
Час.
ставка
руб.
Затраты
времени,
час
Затраты,
руб.
Директор
80000
540
24
12955
Администратор
70000
313
24
7500
Старший официант
60000
114
32
2727,3
ИТОГО
23182
Месячный фонд рабочего времени принят равным 176 часов. Затраты
времени директора больше, чем у остальных участников группы, поскольку
данный сотрудник организационно поддерживают деятельность группы, а
также проходил подготовку по управлению персоналом, посещал HR-курсы и
соответственно имеет больше знаний и опыта для разработки программы.
Временные затраты на подготовку и проведение собраний персонала
кафе-пекарни «Хлеб насущный» в стоимостном выражении рассчитываются,
исходя из следующих соображений: в течение проекта планируется провести 2
собрания, продолжительностью по 1 часу каждое. Предполагается, что в этих
собраниях должны принять участие все официанты кафе. Годовой фонд
рабочего времени равен произведению месячного фонда рабочего времени на
количество месяцев в году и на численность персонала, иначе 12*176*37=78,14
тыс. часов. Годовой фонд оплаты труда составляет 11422 тыс. руб. Таким
образом, временные затраты на проведение собраний в стоимостном
выражении будут равны 11422/78,14 × 2 ×10 =2923 руб.
Рассчитаем постоянные расходы:
расходы на совершенствование системы мотивации официантов.
Согласно предварительным оценкам, новая система материально и
нематериальной мотивации официантов будет запущена с сентября 2019 года и
68
дополнительно потребует 10% ФЗП кафе. Затраты в 2019 году составят
11422/12 × 4 × 0,1 = 380 тыс. руб.
дополнительные расходы (на бумагу и расходные материалы для
печати проектов документов, оперативной информации для размещения на
стендах) – 8000 руб. Длительность проекта – 4 месяца. Закладывается 20000
руб. в месяц на дополнительные расходы.
Итого расходы на реализацию проекта составят 434105 руб.
За счет внедрения предложенных мероприятий могут быть достигнуты
следующие социальные показатели:
- снижение текучести среди молодых специалистов, проработавших в
кафе-пекарне «Хлеб насущный» менее одного года в связи с нереализованными
ожиданиями;
- сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников
с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с неудовлетворенностью
содержанием работы.
Предложенные мероприятия по совершенствованию нематериальной
мотивации труда работников кафе-пекарни «Хлеб насущный» повысят
эффективность управления персоналом, что положительно скажется на работе
всего кафе. Разработанные мероприятия позволяют обеспечить кафе-пекарни
«Хлеб насущный» работоспособным и конкурентоспособным персоналам, от
которого зависит рост постоянных клиентов, улучшение качества
обслуживания, выполнение плана продаж и успех работы каждого
подразделения в отдельности и всего кафе в целом.
Цель разработанных рекомендаций по совершенствованию материально и
нематериально мотивации для кафе-пекарни «Хлеб насущный» заключается в
снижении уровня текучести персонала и соответственно затрат, связанных с
высокой текучестью персонала, которая в 2015 году составила 13%. Оценим
экономический эффект от снижения текучести кадров по формуле:
nokmkmk
SHDS
, (6)
69
где S
mk
– экономический эффект от снижения текучести кадров; D
kmk
–
коэффициент снижения текучести; H – численность персонала предприятия,
чел.; S
no
– затраты на увольнение, поиск, подбор и обучение нового сотрудника
(в рублях на одного человека).
Цель новой системы мотивации – снизить текучесть персонала до 8%, то
есть на 5%. Соответственно D
kmk
= 0,05. Затраты на замещение одного работника
составят 116753,75 рублей (увольнение - 3943,75 руб., найм нового сотрудника -
40550 руб., адаптация нового работника - 72260 руб.).
S
mk
= 0,05 х 10 чел. х 116 753.75руб. = 58376,8 руб.
Как видим, экономический результат (дополнительный доход) за счет
снижения текучести кадров на 5 % составляет 58,38 тыс.руб. в год. Таким
образом, месячная экономия составит: 58,38/12 = 4865 руб.
В настоящий момент выработка на 1 работника составляет 5808 тыс. руб.
в год. Мы предположили, что текучесть кадров снизится на 5%, а,
следовательно, 5% работников не потребуется время на обучение и вхождение в
должность (то есть весь процесс производства будет протекать в обычном
режиме). Следовательно, выручка предприятия после внедрения разработанных
рекомендаций составит уже 225658 тыс. руб. Сравнивая прирост выручки с
требуемыми затратами на внедрение проекта и достигаемой экономией, можно
сделать однозначный вывод – мероприятия по совершенствованию системы
мотивации персонала кафе-пекарни «Хлеб насущный» имеют положительный
эффект и могут быть рекомендованы для дальнейшего внедрения.
70
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате проведенного исследования можно седлать следующие
выводы. Наиболее эффективные изменения системы управления персоналом
ресторана могут быть достигнуты в случае применения методов управления в
комплексе, сочетая их различные комбинации. Это позволяет взглянуть на
объект совершенствования - финансово-хозяйственную деятельность
ресторана, со всех сторон, помогая избегать просчетов.
При этом основными задачами внедрения и применения современных
методов управления персоналом в деятельность предприятий ресторанного
бизнеса будет являться:
- обеспечение эффективной занятости ресторанного персонала;
- создание экономически привлекательных и безопасных условий труда;
- организация предпосылок для повышения квалификации и
профессионального роста сотрудников ресторана;
- разработка мер и критериев справедливой оценки профессиональных
качеств персонала для установления достойной оплаты труда в соответствии с
отдачей каждого конкретного сотрудника;
- организация оптимальных производственных отношений для простого и
эффективного решения трудовых проблем;
- формирование благоприятного социально-психологического климата
для работы и отдыха персонала ресторана.
Таким образом, качественно обученный персонал, обладающий высокой
квалификацией, позволит выстроить успешный ресторанный бизнес. А
потенциал ресторанного персонала, который состоит в профессионализме,
способности к творчеству, креативному и инновационному мышлению,
генерации новых идей, может стать основным фактором
конкурентоспособности на рынке ресторанного бизнеса.
Группа компаний «Наш Хлеб» объединяет собственный
71
производственный комплекс и сеть кафе-пекарен под брендами «Хлеб
Насущный» и Le Pain Quotidien Russia. В настоящее время сеть насчитывает
более 40 заведений в Москве и Санкт-Петербурге, в планах компании
дальнейшее расширение в обоих городах.
На основании проведенного анализа финансово-экономических
показателей деятельности кафе-пекарни «Хлеб насущный» на Тверской был
сделан вывод об ухудшении деятельности предприятия. В ходе дальнейшего
исследования управления персоналом в кафе-пекарне «Хлеб насущный» было
установлено, что основной проблемой следует признать неэффективную
систему стимулирования труда. Также необходимо отметить достаточно узкий
перечень нематериальных стимулов. При этом не учитываются
индивидуальные особенности сотрудников, которые в основном являются
студентами, которым необходим гибкий график работы. Также предприятие не
верно подходит к поиску персонала – заманивает сотрудников высоким
уровнем заработной платы, которая не соответствует действительности. Ввиду
этого сотрудники после прохождения испытательное срока увольняются, а
кафе-пекарня «Хлеб насущный» несет большие потери на обучение
сотрудников.
Несовершенное управление персоналом кафе-пекарни «Хлеб насущный»
негативно влияет на экономические показатели деятельности организации,
поскольку снижается производительность труда работников, увеличивается
текучесть кадров и, как следствие, - увеличиваются расходы. В этих условиях
актуальным становится вопрос о поиске путей повышения эффективности
управления персоналом, в основе которого должна быть справедливая оплата
труда на основе объективной оценки достигнутых результатов.
Для решения выявленных проблем предлагается следующее:
1. Для официантов использовать систему оплаты труда,
ориентированную на результат. В такой системе большая доля заработной
платы официанта будет представлена переменной частью, которая зависит от
72
выручки принесенной официантом кафе, от того насколько качественно он
обслуживал клиента и был дисциплинирован.
2. При создании нематериальных стимулов предлагается учитывать
индивидуальные особенности каждой должности и вести работу по следующим
группам: улучшение условий труда; адаптация рабочего персонала, в том числе
с использованием системы наставничества; социальные программы,
направленные на членов семей официантов и, прежде всего, подрастающего
поколения.
3. Не менее 4 раз в год проводить оценку уровня удовлетворённости
условиями труда сотрудников в ресторане по предложенному методу, который
учитывает не только индивидуальные предпочтения сотрудников, но и все
факторы трудовой деятельности.
Предложенные мероприятия повысят удовлетворенность сотрудников
кафе-пекарни «Хлеб насущный» условиями труда, что положительно скажется
на прибыли кафе и его конкурентоспособности на рынке. Ввиду этого
предложенные мероприятия можно считать обоснованными.
73
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Абрамова В.В., Пацук О.В. Мотивационная составляющая системы
управления персоналом // Производственный менеджмент: теория,
методология, практика. 2016. № 5. С. 37-41.
2. Барканов И.С. Маркетинговые инструменты при формировании
кадровой политики // Economics. 2017. № 2 (23). С. 42-44.
3. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. - М.:
Академия, 2017. – с.67-69.
4. Белкин, В. Мотивы и стимулы труда / В. Белкин, Н. Белкина //
Социальная защита. – 2016. – № 12. – С. 36-37.
5. Исаева, О. М. Управление персоналом : учебник и практикум для
СПО / О. М. Исаева, Е. А. Припорова. — 2-е изд. — Москва : Издательство
Юрайт, 2018. – с.34-37.
6. Блинова М.Г. Инновационные подходы к управлению персоналом –
объективная необходимость современного HR-менеджмента // Современные
научные исследования и разработки. 2017. № 2 (10). С. 263-266.
7. Бондаренко В.А., Сагоян А.С. Актуализация внедрения концепции
маркетинга персонала в деятельность фирмы // Научно-методический
электронный журнал Концепт. 2017. Т. 31. С. 121-125.
8. Бруковская О. HR-бренд. 5 шагов к успеху вашей компании / О.
Бруковская, Н.Осовицкая. – СПб.: Питер, 2015. C.39-40
9. Батырев М. 45 татуировок менеджера. Правила российского
руководителя» // Единый понятийный аппарат улучшает управляемость.
Москва – 2014, с. 84-90
10. Веричева О.Н., Басов Н.Ф. Технологии социальной работы с
молодежью // Материалы II межрегиональной научно-практической интернет-
конференции с международным участием, 20–25 октября 2014 года. Кострома:
КГУ им. Н.А. Некрасова, 2014.