44
командного сотрудника» с выдачей значков или грамот также служит
отличным элементом морального поощрения и на наглядном примере задает
стандарт отличной работы для всей команды кафе-пекарни «Хлеб насущный» .
Также сотрудникам предоставляются бесплатные обеды в кафе или
выплачивается компенсация за питание. Периодическое проведение
корпоративных мероприятий (боулинг, пикник) способствует сплочению и
развитию командного духа, позволяя сотрудникам пообщаться в
непринужденной обстановке, что в итоге приводит к повышению
эффективности работы всего предприятия (см. Приложение 5.
Возможность карьерного и профессионального роста выступает мощным
стимулом для демонстрации лидерских качеств среди наиболее перспективных
и целеустремленных сотрудников. В кафе-пекарне «Хлеб насущный» хорошо
выстроена и налажена система отбора и подготовки кадрового резерва, что
позволяет сотрудникам рассчитывать на повышение в должности и дает
возможность компании сократить расходы на обучение будущих
руководителей, по сравнению с приемом на работу внешних кандидатов,
которых необходимо сначала обучать основным производственным процессам
и только потом приступать к управленческим аспектам.
В нематериальной мотивации, без сомнения, нуждаются не только
рядовые сотрудники, но также и руководители среднего звена -
администраторы, менеджеры смены и заместители директоров. Назначение
сотрудников на эти важные и ответственные должности, сочетающие задачи
руководства персоналом, административной работы и общения с гостями, само
по себе является признанием их профессиональных качеств. Однако
занимающие эти должности сотрудники обременены постоянным стрессом
общения с подчиненными и гостями.
Их рабочий день часто бывает продолжительнее, чем предполагает
рабочий график. Для них мотивирующим фактором являются дополнительные
выходные дни, выделенные после праздников и крупных мероприятий;
45
направление на обучающие семинары и тренинги, возможность в периоды
максимальной нагрузки по собственному усмотрению делегировать часть своих
обязанностей наиболее перспективным подчиненным.
Предоставление этой части персонала в некоторых зонах
функциональной ответственности полной профессиональной свободы и
возможности принятия самостоятельных решений мотивирует их к
дальнейшему профессиональному и личностному росту, повышению
ответственности, совершенствованию внутренней культуры и
общеобразовательного уровня, что в конечном итоге идет на благо как им
самим, так и работодателю.
В процессе исследования было проведено анкетирование с целью
выяснения удовлетворенностью трудом работников кафе-пекарни «Хлеб
насущный» (см. Приложение 6). Результаты исследования приведены ниже.
Большинство работников кафе-пекарни «Хлеб насущный» (56%)
считают, что в целом система мотивации достаточно эффективна (рис. 9).
Рисунок 9. Распределение ответов на вопрос об эффективности
системы мотивации в компании
На вопрос «Вы уверены в том, что результаты труда оцениваются
объективно?», 33% ответило, что их труд оценивается справедливо, 11%
ответило, что не совсем справедливо и, наконец, 56% затруднились ответить на
данный вопрос (рис.10).
46
Рисунок 10. Распределение ответов на вопрос об объективности
оценки труда
В основном заработная плата не устраивает обслуживающий персонал (67
% от всего количества опрошенных работников), в то время как заработная
плата руководителей и некоторых специалистов кафе (33%) вполне устраивает
(рис.).
Рисунок 11. Распределение ответов на вопрос об уровне заработка
Большинство работников кафе-пекарни «Хлеб насущный» (78%)
убеждены, что справедливая оплата труда влияет на эффективную работу
персонала (рис. Рисунок 12).
По мнению большинства сотрудников (89%), в кафе-пекарне «Хлеб
насущный» отсутствует социальный пакет (рис. Рисунок 13). Данное
обстоятельство связано с тем, что в условиях роста себестоимости
руководитель кафе-пекарни «Хлеб насущный» был вынужден отменить многие
статьи расходов.
47
Рисунок 12. Распределение ответов на вопрос о влиянии системы
оплаты труда на работу персонала
Рисунок 13. Распределение ответов на вопрос о наличии
компенсационного пакета на предприятии
При ответе на вопрос «Что должно входить в компенсационный пакет?»
большинство работников кафе-пекарни «Хлеб насущный» отметили оплату
мобильной связи (77,7%) и билетов на культурные мероприятия (33,3%), а
также частичную оплату туристических путевок (55,5%). Все без исключения
работники кафе-пекарни «Хлеб насущный» упомянули необходимость
обеспечения бесплатного питания (рис.
Рисунок 14). Среди мотивационных факторов наибольшее значение
имеет содержание работы (55,5%), особенно для обслуживающего персонала и
руководителей среднего звена. Работники кафе-пекарни «Хлеб насущный»
также очень большое внимание уделяют распределению прав и обязанностей
(44,4%) и морально-психологическому климату (33,3%). Существенное
48
значение имеют перспективы служебной карьеры и уровень социальной
защищенности (по 22,2%) (рис. 15).
Рисунок 14. Распределение ответов на вопрос о составе
компенсационного пакета, %
0% 50% 100%
содержание выполняемой
работы
социально-психологический
климат
перспективы служебной
карьеры
распределение прав и
обязанностей
уровень социальной
защищенности
да, вполне
не совсем
не удовлетворяют
затрудняюсь ответить
Рисунок 15. Распределение ответов на вопрос об
удовлетворенностью элементами работы (в %)
Сотрудники кафе-пекарни «Хлеб насущный» считают, что обстановка и
взаимоотношения в коллективе не в полной мере располагает к плодотворному
сотрудничеству (60%) (рис. 16).
49
Рисунок 16. Распределение ответов о взаимоотношениях в
коллективе
Большинство респондентов (78%) отметил4о, что в кафе-пекарне «Хлеб
насущный» применяются методы морального стимулирования (рис.).
Большинство респондентов (89%) также отметило необходимость применения
моральных поощрений в кафе-пекарне «Хлеб насущный» (рис. 18).
да
78%
нет
22%
Рисунок 17. Распределение ответов на вопрос о наличии
моральных поощрений на предприятии
да
89%
нет
11%
Рисунок 18. Распределение ответов на вопрос о необходимости
моральных поощрений на предприятии
Проведенное исследование выявило сильные и слабые стороны
организации трудовой мотивации персонала в кафе-пекарне «Хлеб
насущный», которые сведены в таблицу 12.
50
Таблица 12
Сильные и слабые стороны трудовой мотивации персонала в кафе-
пекарне «Хлеб насущный»
Слабые стороны действующей
мотивационной политики
Сильные стороны действующей
мотивационной политики
Неудовлетворенность размером оплаты труда
Благоприятные условия труда
Недостаточность социального пакета
Содержательность выполняемой работы
Невысокая объективность оценки эффективности
труда
Гибкий график работы
Плохие условия для реализации творческого
потенциала и самореализации
Моральное стимулирование
Низкая сплоченность коллектива
Таким образом, в ходе исследования управления персоналом в кафе-
пекарне «Хлеб насущный» было установлено, что основной проблемой следует
признать неэффективную систему стимулирования труда. Также необходимо
отметить достаточно узкий перечень нематериальных стимулов. При этом не
учитываются индивидуальные особенности сотрудников, которые в основном
являются студентами, которым необходим гибкий график работы. Также
предприятие не верно подходит к поиску персонала – заманивает сотрудников
высоким уровнем заработной платы, которая не соответствует
действительности. Ввиду этого сотрудники после прохождения испытательное
срока увольняются, а кафе-пекарня «Хлеб насущный» несет большие потери на
обучение сотрудников.
Несовершенное управление персоналом кафе-пекарни «Хлеб насущный»
негативно влияет на экономические показатели деятельности организации,
поскольку снижается производительность труда работников, увеличивается
текучесть кадров и, как следствие, - увеличиваются расходы. В этих условиях
актуальным становится вопрос о поиске путей повышения эффективности
управления персоналом, в основе которого должна быть справедливая оплата
труда на основе объективной оценки достигнутых результатов. Подробнее
направления совершенствования управления персоналом кафе-пекарни «Хлеб
насущный» будут рассмотрены в следующей главе работы.
51
Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию
системы управления персоналом в кафе «Хлеб Насущный»
3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления
персоналом в кафе «Хлеб Насущный»
С целью решения проблем, выявленных во 2 главе, предлагается в
деятельность кафе-пекарни «Хлеб насущный» внедрить следующие
мероприятия.
1. Предложение об изменении системы оплаты труда для
сотрудников на предприятии
Мотивации персонала и хорошо продуманного менеджмента предприятия
все же неподвластны времени, трактовка их может в каком - то смысле и
меняется, но фундамент остается тот же. Без мотивации персонал теряет
интерес к работе, появляется желание не работать, что невыгодно собственнику
бизнеса, так как он теряет свою прибыль. Поэтому кафе-пекарне «Хлеб
насущный» необходимо проводить мотивационную политику, основанную на
стимулировании к работе и получению большей прибыли.
Следует заметить, что для каждого уровня работников кафе-пекарни
«Хлеб насущный» можно выделить особые средства мотивации. Разнорабочим,
охранникам и уборщикам важно в первую очередь это стабильная выплата
зарплаты, пусть и не очень высокой.
Следующий класс представляет обслуживающий персонал, а именно
официанты и их подчиненные. Сотрудники изначально мотивированы,
благодаря чаевым, либо процентной прибавке от всех обслуженных клиентов.
Базовая ставка оклада не является мотивирующей, так как служащие прекрасно
понимают, что предел выручки зависит лишь от них самих. Также можно
промотивировать работников благодаря реализации определенного пункта:
- дополнительная прибавка за каждую проданную бутылку конкретного
спиртного;
- прибавка за каждую реализованную порцию из конкретной категории
(десерты, первое и т.д.).
52
Далее идет звено руководящего персонала. Оплата и премирование
данного класса находится на высоком уровне, своеобразное выражение их
профессионализма в данной сфере. Люди, занимающие подобные должности,
зачастую крутятся как белка в колесе, а их рабочий день порой длится намного
дольше положенного. Мотивацией в первую очередь будут служить
внеплановые выходные, психологические и квалификационные тренинги,
возможность делегирования некоторых полномочий на нижестоящие
должности, а также предоставление свободы действий в зоне их
ответственности. Последний вариант имеет наибольший потенциал, ведь он
дает возможность к дальнейшему развитию и совершенствованию.
Отдельное внимание стоит уделить руководящим должностям, поскольку
они сильно самомотивированы, лично заинтересованы в успехе предприятия. К
данному классу следует применять лишь «мотивацию удержания», которая дает
ему возможность почувствовать себя главенствующим и необходимым.
Следует разрабатывать индивидуальную систему оплаты труда для
каждой должности в кафе-пекарне «Хлеб насущный». Это позволит достичь
максимальной эффективности рабочего персонала. Как правило, подобная
задача ложится на плечи HR-менеджера. Специалист изучает психологическую
атмосферу коллектива и личностные предпочтении каждого работника, и
только потом предоставляет оптимальную программу мотивации.
Для внедрения новой системы мотивации официантов в кафе-пекарне
«Хлеб насущный» необходимо создать рабочую группу по разработке и
внедрению изменений в систему мотивации персонала. Изменения, вносимые в
систему управления персоналом, должны являться результатом коллективного
творчества, а не отдельного сотрудника предприятия или внешнего
консультанта. Так они будут более продуманы и легче приняты персоналом. В
состав данной группы должны войти:
директор;
администратор;
53
старший официант.
Директор кафе-пекарни «Хлеб насущный» должен входить в данную
группу, как лицо, владеющее наибольшей информацией о предприятии,
стратегии его развития. К тому же именно к нему идет основной поток
обращений со стороны персонала предприятия. И, наконец, последний довод за
введение первого лица в рабочую группу – подчеркнуть важность
производимых разработок. Состав рабочей группы должен быть утвержден
приказом директора кафе-пекарни «Хлеб насущный».
Для того, чтобы предлагаемые мероприятия по совершенствованию
системы мотивации не были напрасными, полезно изучить мотивационный
профиль официантов кафе-пекарни «Хлеб насущный». Можно включить в
практику периодическое тестирование мотивационного профиля официантов
по методике Розановой В.А., которая была использована при написании 2-ой
главы данной работы. По результатам теста рабочая группа сможет
разрабатывать наиболее оптимальные решения по мотивированию и
официантов. В настоящее время, например, согласно полученным результатам,
в первую очередь, необходимо делать акцент на оплате труда официантов.
Для результативности работы кафе-пекарни «Хлеб насущный»
предлагается при оплате труда официантов использовать систему оплаты,
ориентированную на результат. Подобная система должна мотивировать
официанта быть внимательнее к клиенту и за счет грамотного и качественного
обслуживания подводить его к увеличению размера чека. С другой стороны, эта
система должна приносить хороший финансовый результат кафе-пекарне
«Хлеб насущный», то есть необходима такая система оплаты труда, которая
заинтересует официанта продавать более дорогие блюда и вина.
Основные принципы результативной системы премирования следующие:
- денежное вознаграждение официанта является функцией личной
результативности;